Навігація
Головна
Методи прийняття управлінських рішень в умовах антикризового...Які критерії оцінки якості і ефективності антикризового управління?Організація антикризового управління в банкуЕфективність антикризового управлінняАналіз ефективності антикризового управління в некомерційних...Державне антициклічне регулювання та антикризове управлінняІнформаційне забезпечення вирішення завдань антикризового управління...Оборот капіталу та антикризове управлінняМЕХАНІЗМИ ТА ІНСТРУМЕНТИ антикризового управління ОРГАНІЗАЦІЄЮАнтикризове управління: сутність, потреба, форми
 
Головна arrow Економіка arrow Антикризове управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Розуміння ефективності антикризового управління

Ефективність може бути визначена таким чином: кризове управління може вважатися ефективним, якщо вдалося уникнути кризи, а ключові стейкхолдери впевнені, що загроза кризи не відіб'ється на доходах організації або не відбудуться суттєві відхилення від запланованих показників роботи. Його успіх визначається безліччю превентивних заходів, які відносяться до найрізноманітніших сфер управління - економічній, соціально-політичної, психологічної, інноваційної, маркетингової та ін. Ці сфери тісно взаємопов'язані і можуть розглядатися як компоненти системи кризового управління, тобто мова йде про органічну системі з високим ступенем взаємозалежності елементів, здатної до розвитку під впливом внутрішніх і зовнішніх впливів, яка демонструє властивості емерджентності і еквіфінальних.

Дії організацій на етапах, що передують кризі, і під час кризи можуть сильно відрізнятися з погляду ефективності. Навіть коли організація діє явно нераціонально, ігнорує інтереси зовнішніх стейкхолдерів, невміло сповіщає персонал про поточні проблеми, не здійснює систематичного антикризового планування, окремі її дії можуть оцінюватися як ефективні. Організація може визнавати кризу, систематично планувати антикризові заходи, мати продуману стратегію росту і розвитку, але можуть існувати елементи, якими можливо управляти набагато ефективніше. У кожному разі організація або зазнає невдачі, або здійснює кризове управління досить ефективно, щоб згладити негативні наслідки кризової ситуації. У табл. 1.1 представлена спроба оцінити неефективне, частково ефективне і ефективне кризове управління відповідно до дій організацій на різних етапах розвитку кризи та їх впливу на стейкхолдерів.

Таблиця 1.1. Кризове управління з погляду ефективності

Аспекти кризи

Неефективне управління

Частково ефективне управління

Ефективне управління

Отримання сигналів про можливу кризу

Сигнали ігноруються

Сигнали про можливу кризу змушують організацію стривожитися

Сигнали рано виявляються, і вживаються відповідні заходи

Аспекти кризи

Неефективне управління

Частково ефективне управління

Ефективне управління

Межі кризи та її вплив на стейкхолдерів

Криза виходить за рамки організації і завдає шкоди всім її стейкхолдерам

Збиток від кризи для позаорганізаційних стейкхолдерів незначний

Криза локалізована всередині організації та не завдає шкоди стейкхолдерам

Відновлення ділової активності

Всі організаційні процеси припинені. Адміністрація намагається відновити процеси

Деякі організаційні процеси призупинені. Основні функції організації виконуються

Організація функціонує як і до кризи. Всі її функції і зобов'язання виконуються

Ефект навчання на минулих помилках

Відсутня. Організація допускає ті ж помилки в подібних ситуаціях

Враховуються лише окремі елементи негативного досвіду

У результаті кризи змінюються організаційна політика і процедури. Досвід враховується при вирішенні аналогічних проблем у майбутньому

Вплив кризи на репутацію організації

Організація відчуває тривалий негативний вплив наслідків кризи. Деякі стейкхолдери припиняють взаємодію З організацією. Громадська думка засуджує поведінку організації під час кризи

Негативний вплив кризи на зовнішню оцінку діяльності організації нетривало. Споживачі продовжують користуватися послугами організації

Імідж організації поліпшується через ефективної поведінки під час кризи. Організація сприймається стейкхолдерам та громадськістю як "жертва", що перетворилася на "героя"

Доступність ресурсів

Організації бракує ресурсів для подолання кризи

Організація має можливість запозичувати зовнішні ресурси

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Організаційні та зовнішні ресурси є в достатній кількості

Процес

прийняття

рішень

Здійснюється повільно через внутрішніх конфліктів

Здійснюється повільно через проблеми у взаємодії із зовнішніми стейкхолдерами

Рішення приймаються вчасно і на підставі достовірної інформації. Характеризуються чіткістю і точністю

Як видно з таблиці, з одного боку, причини і наслідки кризи можуть згубно позначитися на діяльності організації, з іншого - при правильно вибудуваної політиці кризового управління організація може цілком встигали справлятися з ними.

Багато в чому результати спроб локалізації кризи, обмеження масштабів його впливу на організацію залежать від керівництва компанії: вважатиме воно необхідним при плануванні бюджету виділити кошти на розробку кризового плану та здійснення антикризових заходів чи ні. Найчастіше рішення залежить від ступеня розуміння керівництвом того, що ризик настання кризи ніколи не буває нульовим, і докладати зусиль для з'ясування ймовірності ризику (насамперед, витрачаючи певні ресурси для збору і обробки релевантної інформації) - найважливіша управлінська задача топ-менеджменту.

Багато дослідників стверджують, що існує пряма залежність між антикризовою політикою, що проводиться керівництвом компанії (або відмовою від такої політики), і організаційними культуральними цінностями.

Уявлення про владу, що склалася система заохочень і покарань, організаційна структура впливають па антикризову політику керівництва. Позиція вищого керівництва визначається культурно зумовленими очікуваннями організації щодо цінності і потреби в антикризовому управлінні. В організаціях, де керівники переконані в тому, що їхні компанії криза не може загрожувати, де кризові побоювання розглядаються як панікерство, що підриває дух оптимізму й переваги, мало уваги приділяється розробці програм по запобіганню кризам. Наслідком цього можуть бути надмірні витрати ресурсів для подолання наслідків несподівано настав кризи.

Структура організації повинна бути достатньо гнучкою для того, щоб своєчасно реагувати на зовнішні сигнали кризи, що наближається і внутрішні зміни, які можуть сприяти настанню кризи, а антикризове управління, щоб бути системним, комплексним, має спиратися на розробки, отримані дослідниками, що працюють в рамках психологічного, соціально-політичного та структурно-технологічного підходів.

З позицій психологічного підходу, при виробленні програми кризового управління слід робити акцент на розумінні позиції, інтересів, побоювань топ-менеджменту організації, прогнозуванні впливу нових умов на мотивації співробітників. В іншому випадку ефективність кризового управління буде знижуватися.

Соціально-політичний і структурно-технологічний підходи пояснюють, як особливості сприйняття керівника можуть транслюватися на організаційний рівень. Суворе дотримання помилкового сприйняття ситуації керівником може бути причиною таких порушень у колективному організаційному смислополаганіе, що колективне сприйняття ризику і успіху не буде відповідати реальній ситуації в організації. У персоналу організації може, зокрема, виникнути необгрунтовано висока впевненість у надійності пропонованої технології або ефективності нових методів управління.

При розробці антикризової програми слід брати до уваги всі розглянуті вище підходи для того, щоб забезпечити системність у прогнозуванні та проектуванні організаційної поведінки в кризовій ситуації. Найчастіше керівники і менеджери необгрунтовано оптимістично оцінюють свої знання і здатність передбачати можливі кризові ситуації, що може негативно позначатися на діяльності всієї організації. Як відзначають американські дослідники В. Старбурк і Ф. Міллекен, 1998), вузькість при розробці стратегії кризового управління може призводити до створення "комфортної зони", в рамках якої менеджери, втративши можливість адекватно оцінювати ситуацію і реальні загрози, будуть повністю покладатися на власні рішення і дії. У такій ситуації менеджери стають "полоненими", сподіваючись, що рішення завжди можна буде знайти, бо вони вже стикалися з подібною ситуацією в минулому. Тому керівники часто переконані, що їхня організація найменш вразлива перед особою кризової ситуації.

Психологічний підхід також припускає, що крім общеорганизационной реакції на кризу існують ще і різняться індивідуальні реакції. Однак можна припустити, що розрізнення позицій членів організації буде призводити до зниження ефективності антикризового управління та зростанню його витрат. Цей організаційно-культурний фактор кризового управління може аналізуватися в наступних чотирьох аспектах.

1. Командна або індивідуальна відповідальність: організації, в яких акцент зроблений на групову відповідальність у розробці заходів кризового управління, будуть домагатися більшого успіху, ніж тс організації, в яких кризове управління будується на індивідуальній відповідальності.

2. Інформованість стейкхолдерів: відмова організації від інформування основних зовнішніх стейкхолдерів про загрозу кризи і обмеження їх доступу до релевантної інформації створює загрозу дестабілізуючого тиску з боку стейкхолдерів вже на початку розвитку кризового циклу.

3. Розкриття канатів поширення інформації: кризове управління буде ефективно в тому випадку, коли розповсюдження інформації відбувається швидко, оперативно і цілеспрямовано.

4. На всіх етапах розвитку кризи організація повинна тісно взаємодіяти зі ЗМІ. У цьому випадку позитивна версія кризи, передана в ЗМІ, буде сприяти успіху антикризового управління. Якщо організація не висловить власної версії кризи, то за неї це зроблять ЗМІ, проте в цьому випадку їх оцінки будуть несприятливими.

Інша важлива тема психологічного підходу пов'язана зі сприйняттям кризи керівниками. На самому початку кризового циклу, коли з'являються перші ознаки кризи, що насувається, і ще до розробки концепції його подолання відповідальні особи (власники, вище керівництво, державні органи) повинні виробити своє ставлення до кризи. Це дуже важливо, оскільки відношення до кризи істотно впливає на стиль АКУ і накладає відбиток на весь хід антикризових заходів. Існують два основних типи сприйняття кризи:

1) ставлення до кризи, орієнтоване на збереження докризового стану. Криза сприймається як загроза і перешкода, що означає для уражених їм індивідуумів або колективів втрату робочих місць, соціального статусу, суверенітету і доходів. Внаслідок цього криза сприймається керівниками виключно негативно, тому всі заходи з АКУ будуть плануватися, здійснюватися і оцінюватися (свідомо чи ні) як спрямовані на відновлення докризових стану;

2) ставлення до кризи, орієнтоване на оновлення. Криза чи загроза кризи розглядаються як вказівка на необхідність оновлення, перебудови в еволюційному процесі розвитку підприємства. Криза вносить звільнення від певної ірраціональності або неправильно встановлених цілей, правил, рутини, що гальмує розвиток. Внаслідок цього всі вимоги до зміни колишньої ситуації, яка викликала кризу, розглядаються в позитивному ключі. При цьому в основу закладається не боротьба з кризою, а зміна структури, технологій, культури організації у відповідності з новими вимогами.

Який з цих типів сприйняття кризи краще - сказати важко. Тим більше що в одній і тій же організації можуть співіснувати та співпрацювати в АКУ .під з різним типом сприйняття кризи.

Проте другий підхід кращий, коли причиною кризи стали не відповідають новим завданням і зміненій обстановці відносини, технології, методи роботи. У лом випадку ясність, плановість АКУ дозволяють використовувати добре зарекомендували себе методи кризового реінжинірингу бізнес-процесів, системної стратегії втручання, організаційного розвитку та управління проектами та програмами.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Cхожі теми

Методи прийняття управлінських рішень в умовах антикризового управління
Які критерії оцінки якості і ефективності антикризового управління?
Організація антикризового управління в банку
Ефективність антикризового управління
Аналіз ефективності антикризового управління в некомерційних організаціях
Державне антициклічне регулювання та антикризове управління
Інформаційне забезпечення вирішення завдань антикризового управління на основі використання систем управління ефективністю корпорації
Оборот капіталу та антикризове управління
МЕХАНІЗМИ ТА ІНСТРУМЕНТИ антикризового управління ОРГАНІЗАЦІЄЮ
Антикризове управління: сутність, потреба, форми
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук