Навігація
Головна
Порядок огляду трупа на місці його виявленняОцінка характеристик можливостей, загроз, сили і слабкостіТретій етап: зіставлення сильних і слабких сторін організаціїГегемонія сильних над слабкими як принцип організації світопорядкуОсновні методи виявлення альтернативОрганізація робочих місцьХарактеристика двох методів, що застосовуються для виявлення...Тактика огляду трупа на місці його виявлення. ЕксгумаціяМетоди виявлення сезонної компонентиВиявлення внутрішніх дефектів в матеріалах
 
Головна arrow Економіка arrow Антикризове управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Методи виявлення слабких місць організації

У багатьох організаціях приділяється серйозна увага моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища організації. У середніх і малих організаціях рідко створюються спеціальні групи для цих цілей з причини браку ресурсів. Однак і завдання оперативного управління вимагають відстеження змін у якості продукції та послуг, динаміки продажів, проблем кадрової роботи, ступеня задоволення персоналу умовами праці, дотриманням договорів поставок і багато чого іншого, чим, власне, і займаються в повсякденній діяльності керівники підрозділів і напрямків.

Партнери та інші стейкхолдери організації також можуть багато повідомити про стан справ, порівнюючи її роботу з роботою конкурентів. Тому найбільш ефективний спосіб виявлення слабких місць організації та шляхів зниження таяться в них небезпек - виявлення ключових внутрішніх і зовнішніх стейкхолдерів. Такі зацікавлені в успіху організації групи можна розділити на такі види:

• вищі менеджери;

• менеджери середньої ланки, директори регіональних компаній, підрозділів і відділів;

• штатний персонал організації (включаючи секретарів і клерків);

• дистриб'ютори та агенти з продажу;

• найбільш цінні клієнти;

• ЗМІ, які висвітлюють діяльність компанії;

• ключові постачальники.

Керівники ЛКУ повинні розуміти, що вплив на слабкі місця організації в даний момент потребують набагато менше часу і ресурсів, ніж боротьба з їх наслідками пізніше.

Перший крок полягає у визнанні того, що будь-яка організація має слабкі місця, які в разі неадекватного управління можуть призвести до серйозних кризових ситуацій.

Другий крок полягає в розумінні того, що зволікання в даному випадку подібно смерті, і необхідно вживати негайні дії. Керівнику корисно ненадовго відволіктися від оперативного управління і подумати про те, які процеси в організації можна оптимізувати і що взагалі можна поліпшити. Зокрема, спробувати відповісти на такі питання: в якому місці організація найбільш вразлива? Яка невелика проблема, якщо її залишити без уваги, може призвести до серйозної кризи? Що можна змінити для зменшення небезпеки виникнення кризи?

Необхідно також продумати можливі наслідки наявності слабких місць організації. Доцільно з'ясувати, наскільки згубним буде для організації і особисто для керівництва зволікання з впливом на слабкі місця організації, які можуть бути негативні короткочасні і довгострокові наслідки. Такі можливі наслідки найкраще представити у вигляді списку.

При пошуку відповідей на ці питання істотну допомогу може надати спілкування з персоналом організації. Неважко шляхом опитувань, бесід дізнатися ставлення персоналу до слабких сторін організації і представлення співробітників щодо шляхів подолання негативних впливів цих сторін на досягнення організаційних цілей. Потрібно також скласти список співробітників, з якими згодом можна буде зустрітися для збору додаткової інформації з проблеми і з'ясування їх думки щодо намічених шляхів її усунення. Такий зворотній зв'язок не тільки сприяє збору інформації про можливі джерела кризи, а й налаштовує персонал на підтримку керівництва при здійсненні ним антикризових програм.

Для фіксації сигналів можливої кризи, що надходять ззовні, необхідно організувати опитування клієнтів, щоб вони висловили своє ставлення до організації, її продукції і послугами, а також запропонували б свої міркування щодо можливих змін. На відміну від опитування співробітників в даному випадку зовсім не обов'язково зосереджувати увагу на слабких місцях компанії, переважніше подумати про шляхи підвищення рівня задоволеності клієнтів компанії. Такий підхід так чи інакше дозволить виявити слабкі місця організації. При цьому необов'язково розкривати перед клієнтами всі її недоліки. Дана мета найвірніше може бути досягнута при особистих зустрічах з клієнтами, але допускаються і проведення телефонних опитувань, розсилка поштою анкет, організація фокус-груп, створення комітетів і комісій.

Корисне засіб виявлення слабких сторін організації - методологія бенчмаркінгу. Бенчмаркінг - це методика зіставлення ефективності господарської діяльності досліджуваної компанії та компанії, що є лідером в даній галузі.

Процедура бенчмаркінгу полягає в наступному:

• пошук відносно невеликого числа компаній, які займаються подібними видами діяльності і досягли найкращих показників ефективності в галузі;

• кількісна оцінка розриву в ефективності функціонування даної компанії і кращою в галузі;

• розробка програми дій для усунення цього розриву.

До переваг даного методу слід віднести те, що його застосування, по-перше, дозволяє встановлювати цілі, що відповідають напрямам розвитку найуспішніших конкурентів; по-друге, стимулює керівництво до досягнення більш високих показників ефективності функціонування компанії; по-третє, робить більш достовірної оцінку внеску окремих підрозділів в досягнення намічених цілей; по-четверте, змінює культуру організації, роблячи її більш орієнтованою на зовнішнє оточення.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Методика зіставлення ефективності господарської діяльності (бенчмаркінгу) включає шість етапів.

1. Виділення ключових областей господарської діяльності. Ключовими називаються такі області діяльності компанії, перетворення в яких здатні істотно поліпшити ефективність функціонування організації в цілому. Основна мета даного етапу полягає в тому, щоб виявити ці області і розставити їх по порядку значущості у відповідності з наступними критеріями:

• області, які є основними джерелами витрат;

• види діяльності, від яких залежить успіх у конкурентній боротьбі;

• області діяльності, які володіють найбільшим потенціалом для підвищення ефективності;

• ресурси, необхідні для проведення перетворень в цій галузі діяльності.

Великі компанії мають багато функціональних підрозділів. Зазвичай процес зіставлення ефективності починається з одного-двох найважливіших підрозділів, а потім поширюється на інші, менш пріоритетні підрозділу.

2. Вибір показників (індикаторів) ефективності господарської діяльності. Ці показники можна умовно розділити на дві групи: оперативні та стратегічні. Оперативні показники включають змінні витрати (вартість сировини, витрати на заробітну плату, рівень компенсаційних виплат і т.п.) і маркетингові індикатори (довжина товарної лінії, набір характеристик продукту, якість, рівень обслуговування та ін.). Стратегічні показники є інтегральними індикаторами ефективності ринкової діяльності (фінансові показники, частка ринку, зростання обсягів продажів, відповідність стратегії компанії положенню справ у галузі та ін.).

3. Вибір компаній, що характеризуються найбільшою ефективністю в тій чи іншій області. Зазвичай такі компанії входять в одну з чотирьох можливих категорій:

1) прямі конкуренти;

2) конкуренти, які діють на інших сегментах ринку;

3) потенційні конкуренти;

4) компанії з інших галузей.

У той час як прямі конкуренти і ефективність їх діяльності зазвичай добре відомі, конкуренти, які працюють на інших сегментах ринку і не беруть участь в прямій конкурентній боротьбі, можуть бути джерелом нових підходів для успіху в конкурентній боротьбі. Потенційним конкурентам має бути приділена особлива увага, оскільки вони можуть представляти серйозну загрозу в майбутньому. Компанії з інших галузей також можуть бути джерелами нових оригінальних рішень для підвищення ефективності виконання якої-небудь операції. Після складання списку компаній необхідно чітко визначитися, які з них і за якими показниками можна використовувати для їх зіставлення. Для цього необхідно:

• обмежити число компаній до трьох-чотирьох;

• вибрати компанії з різними видами діяльності;

• вибрати компанії з самими найкращими показниками;

• звертати особливу увагу на компанії з унікальними стратегіями

4. Збір інформації про компанії, які у процесі зіставлення. Інформацію можна отримати з трьох основних джерел:

1. Публічні джерела інформації: дані, що публікуються комісією з цінних паперів; друковані видання самих компаній; каталоги продукції; оголошення про найм па роботу; реклама, стаття в спеціалізованих журналах і газетах, статті в місцевих газетах; різні аналітичні звіти; результати маркетингових досліджень; видання торговельних і виробничих асоціацій та об'єднань; тематичні роботи галузевих інститутів; дані, що публікуються державними установами; і т.п.

2. Обмін інформацією (професійні конференції та наради, прямий обмін інформацією з компанією з іншої галузі, неформальне спілкування і т.п.).

3. Інтерв'ю - опитування клієнтів, постачальників, дистриб'юторів, галузевих експертів та інших осіб, яким-небудь чином пов'язаних з досліджуваними компаніями.

В цілому існує достатня кількість джерел для отримання необхідної інформації. Основне завдання - вибір цих джерел і оцінка достовірності одержуваної інформації.

5. Збір інформації про саму компанію. Найбільшу трудність становить не збір інформації, а форми її подання. Зазвичай форми подання даних із зовнішніх і внутрішніх джерел сильно розрізняються (різні форми бухгалтерської звітності, різні описи організаційних структур і т.п.).

6. Розробка програми дій. Дії повинні бути спрямовані на досягнення рівня стійкості та ефективності конкурентів. По суті в разі АКУ йдеться про включення в антикризові плани дій, індукованих дослідженнями методами бенчмаркінгу.

Час, необхідний для проведення аналізу слабких сторін організації, може варіюватися і залежить від конкретних обставин - числа проведених бесід, тривалості кожної, використовуваної для отримання інформації методики, кількості людей, необхідного для проведення інтерв'ю та обробки результатів. Тривалість аналізу також залежить від розмірів і профілю діяльності організації. Повний аналіз слабких місць організації може зажадати від декількох днів до декількох місяців.

Збір інформації та аналіз слабких місць організації доцільно проводити в такій послідовності.

1. Визначити, яку саме інформацію необхідно отримати від стейкхолдерів. Для цього доцільно скласти список цікавих питань і тих людей, з якими необхідно зв'язатися. Як уже вказувалося, в цей список увійдуть співробітники, клієнти, постачальники, фінансові та галузеві аналітики, окремі журналісти, що висвітлюють діяльність компанії.

2. З'ясувати, який спосіб отримання необхідної допомоги буде найбільш ефективним з точки зору витрат. Слід вирішити, яким чином краще отримати необхідну для прийняття рішення про допомогу інформацію: за допомогою особистих зустрічей, телефонних опитувань, організації фокус-груп, консультацій групи радників або розсилаються поштою анкет. Наприклад, більш розумно зустрітися з главою однієї з компаній-клієнтів, ніж пропонувати йому заповнити анкету або взяти участь у фокус-групі. Однак для економії часу там, де це доречно, з обраною групою клієнтів можна зв'язатися по телефону.

3. Визначити, хто повинен займатися збором інформації. Для цього треба вирішити, хто найбільше підходить для встановлення контактів з людьми, від яких необхідно отримати певну інформацію. Наприклад, з генеральним директором компанії-клієнта повинен зв'язатися генеральний директор компанії, що розробляє програму АКУ. Зв'язком з іншими клієнтами повинен займатися старший менеджер компанії або спеціалізована фірма, що володіє можливістю проводити безліч інтерв'ю в короткі терміни. Якщо прийнято рішення анкетувати співробітників, то можна розіслати анкети з доданою до них запискою, підписаній генеральним директором або директором з персоналу. Ступінь співробітництва та користі, яку можна очікувати, безпосередньо залежить від того, чи правильно підібраний людина, відповідальний за зв'язки з окремими стейкхолдерами.

4. Уточнити, скільки людей необхідно опитати. Після того, як стало ясно, яку саме інформацію необхідно отримати, з ким потрібно зв'язатися, а також хто повинен займатися безпосередньо її збором, важливо визначити, скільки чоловік потрібно опитати. Якщо, наприклад, клієнтура організації складається лише з шести ключових співробітників, можна опитати всіх. Але що робити, якщо організація налічує три тисячі клієнтів, до того ж розосереджених по всій території Росії? Відповідь на це питання залежить від того, на скільки груп можна їх розбити (критеріями поділу можуть бути посада, професія, платню, характер виконуваної роботи, приналежність до професійних асоціацій і т.д.) і наскільки високий рівень репрезентативності тих представників групи, яких вирішено опитати. У більшості випадків для групи в 3 тис. Чоловік вибірка повинна складатися з 150- 300 людина, в залежності від того, що це за група і як планується використовувати отриману інформацію.

5. Визначити час завершення аналізу. Підхід до проведення аналізу слабких місць компанії буде залежати від того, в які терміни планується його завершити. Якщо є можливість витратити на це всього тиждень, швидше за все, доведеться скористатися перевагами телефонних опитувань, опитувань по електронній пошті або коротких зібрань. Якщо можна почекати кілька тижнів, доцільно провести серію фокус-груп, кілька особистих зустрічей і телефонне опитування декількох десятків або сотень клієнтів.

6. Розрахувати обсяг необхідних витрат. Обсяг витрат визначається списком запланованих заходів. Обсяг наявних або виділених на антикризові дослідження коштів буде визначати, скільки можна провести анкетних опитувань, фокус-груп, чи вдасться залучити Р7? -агентство І т.д. Яким обсягом коштів для проведення якісного та професійного аналізу своїх слабких місць розпорядженні компанія? Якщо відповідь - "нуль", то зрозуміло, що провести телефонне опитування декількох сотень клієнтів не вдасться. Альтернативний шлях полягає у визначенні найкращого способу здійснення антикризового проекту, у виявленні всіх можливих витрат і в спробах добути необхідні кошти.

7. Вирішити, чи проводити дослідження власними силами або звернутися в консалтингове агентство. Використання послуг спеціалізованої фірми з боку може заощадити час, ресурси і підвищити якість проведеного аналізу. До того ж часто люди в організації поводяться більш відкрито при спілкуванні зі сторонніми консультантами.

При зборі інформації необхідно варіювати способи її отримання в залежності від специфіки груп стейкхолдерів. У табл. 3.2 наведені список стейкхолдерів і типові способи отримання інформації від кожної з таких груп.

Таблиця 3.2. Отримання інформації від стейкхолдерів

Стейкхолдери

Способи отримання інформації

Команда топ-менеджерів

Бесіди з кожним віч па очей

Менеджери регіонів, підрозділів і відділів

Особисті бесіди, опитування по телефону, фокус-групи

Штатні співробітники

Анкета в письмовій формі

Дистриб'ютори та агенти з продажу

Опитування по телефону

Ключові клієнти

Бесіди з кожним віч на віч

Представники ЗМІ, які висвітлюють діяльність компанії

Опитування по телефону

Вибрані постачальники

Опитування по телефону або анкети, що розсилаються але поштою

Приватні інвестори

Запитальник, прикладений до вашого річного звіту

Інституційні інвестори і аналітики фондового ринку

Особисті бесіди по телефону або особисті зустрічі

В якості основи для розробки запитальника можна використовувати методику С. Олбрехта, яка пропонує питання персоналу організації, клієнтам, представникам ЗМІ, постачальникам і дистриб'юторам, іншим стейкхолдерам.

Персонал:

• За що ви безпосередньо відповідаєте?

• Кому ви безпосередньо підкоряєтесь?

• Що ваша компанія робить особливо ховаю?

• Що ви могли б робити ще раз краще?

• Чи могли б ви сказати, що ваша робота жорстко контролюється вашим начальником, або ваш відділ (посада) відносно автономний?

• Коли ви або ваші товариші по службі у відділі сигналізують про проблеми, чи часто на них відразу ж звертають увагу, або ж рішення займає певний час (якщо так, то яке)?

• Чи траплялося щось у вашому відділі, що може розглядатися як серйозна проблема чи криза? Якщо так, то що саме?

• Якби проблема чи криза відбулися у вашому відділі, що вони торкнулися б насамперед?

• Які ознаки могли б сигналізувати про можливу появу проблем або кризи?

• З'являлися такі небезпечні симптоми в минулому? Якщо так, то як вони вирішувалися?

• Чи існують проблеми, про які ви згадували, але які досі ще не вирішені?

• Чи успішно ваш відділ буде справлятися з кризою, якщо він станеться?

• Які ще проблеми і кризи можуть відбутися в компанії поза вашого відділу?

• Чи існують проблеми чи кризи, поява яких не здивувало б вас?

• Наскільки добре компанія може управляти кризою, якщо він відбудеться?

Клієнти:

• Як ви оцінюєте взаємини між нашими компаніями?

• Відповідаємо ми вашим очікуванням?

• Як ви оцінюєте професіоналізм наших співробітників і якість наших продуктів?

• Чи є послуги, які ви хотіли б отримувати від нас додатково?

• Випробовували ви які-небудь проблеми з нашою компанією, чи були вони вирішені до вашого задоволення?

• Що б ми могли зробити для вас ще краще?

• Якби у вас з'явилася можливість сказати щось генеральному директору, що б ви сказали?

• Що б ви ще запропонували нашої компанії?

ЗМІ та журналісти:

• Як довго ви спостерігаєте за нашою компанією?

• Як добре ви розумієте процеси, що відбуваються в нашій компанії і галузі?

• Наскільки добре ви знаєте пашу компанію?

• Які, на вашу думку, сильні сторони має наша компанія?

• Що є найбільш вразливим місцем або слабкістю нашого бізнесу?

• Якби паша компанія переживала серйозні проблеми або криза, які частини організації, на вашу думку, він би торкнувся?

• Наскільки добре ми б управляли кризою в разі його виникнення? Чому?

• Як паша компанія могла б підтримати вас у вашому прагненні написати про нашу компанію?

• Які інші пропозиції ви могли б зробити нашу компанію?

Постачальники та дистриб'ютори (продавці):

• Як довго ви працюєте з нашою компанією?

• Наскільки добре ви знаєте нашу компанію?

• Що вам подобається найбільше в нашій організації?

• Що вам подобається найменше в нашій організації?

• Ви робили коли-небудь пропозиції нашої компанії, крім безпосереднього продажу вашого товару або послуги?

• Яка, на вашу думку, вірогідність настання кризи в нашій організації? Якби наша компанія переживала криза, які, на вашу думку, підрозділи організації він торкнувся б?

• Як ви думаєте, якби в нашій організації настала криза, наскільки добре ми б впоралися з ним? Чому?

• Які ви знаєте інші компанії в нашій галузі або поза се, які особливо ефективно впоралися б із кризою? Чому?

• Які інші пропозиції ви могли б зробити нашу компанію?

Отже, в результаті дослідження у керівництва є список слабких місць організації. Далі можна скористатися методикою, запропонованої відомим американським консультантом в області антикризового управління, главою консалтингової компанії Caponigro Public Relations Inc. Дж. Капонігро, яка передбачає ранжування слабких сторін організації відповідно до їх важливості або терміновістю усунення, тобто планування черговості усунення загроз потенційних криз.

Він пропонує зробити два окремих списки, розділивши кожен на три категорії, які можуть позначатися червоним, жовтим, зеленим кольором. Перший список включає слабкі сторони (і відповідні їм можливі кризи), ранжирування з погляду ймовірності виникнення (від високої до низької). В другому списку слабкі сторони (і, відповідно, потенційні кризи) ранжовані з погляду значущості збитку організації, яку вони можуть завдати (у разі їх виникнення завдадуть найбільшої шкоди бізнесу, тобто зруйнують репутацію, авторитет, імідж компанії, або криза буде керованим, а збиток мінімальним). Потім всі слабкі сторони (потенційні кризи) повинні бути перераховані в порядку важливості. У результаті ми отримаємо наступним чином структуровані списки (табл. 3.3).

Таблиця 3.3. Імовірність настання кризи

Висока ймовірність (червоний)

Мала ймовірність

виникнення найближчим часом (жовтий)

Низька ймовірність (зелений)

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3.

3.

3.

4.

4.

4.

5.

5.

5.

І, відповідно, так можуть виглядати списки розподілу слабких сторін (криз) у порядку ступеня їх шкоди для бізнесу (табл. 3.4).

Таблиця 3.4. Ступінь шкоди для організації

Принесе великої шкоди, некерований (червоний)

Принесе шкоду, але може бути керованим (жовтий)

Принесе мало шкоди і може бути легко керованим (зелений)

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3.

3.

3.

4.

4.

4.

5.

5.

5.

Після того як списки складені, наступний крок - проаналізувати обидва списки, щоб скласти третій, фінальний. Цей комбінований список є керівництвом до дії з АКУ. У ньому слабкі сторони (потенційні кризи) розглядаються одночасно і з точки зору ймовірності їх виникнення, і з точки зору найбільшої шкоди для бізнесу.

Почати цей список можна з будь слабкої сторони (потенційної кризи), які знаходяться в червоній зоні в обох списках, а, потім, слабкі сторони з червоної зони поєднати з розташованими в жовтій зоні. Потім слід поєднати записи з обох жовтих зон, після чого жовту зону із зеленою зоною. Нарешті, слід поєднати обидва списки зеленої зони.

Тепер є ранжування за ступенем важливості слабких сторін бізнесу, засноване на серйозних дослідженнях та опитуваннях. Виходячи з цього списку, можна передбачити, запобігати, планувати потенційні проблеми. А оскільки, як правило, у керівників немає часу запланувати дії на всі випадки, з'являється можливість вибрати ті, на яких варто сконцентруватися.

За логікою, викладеної вище, будується наступний шаблон (табл. 3.5).

Таблиця 3.5. Кризи вищого пріоритету (найбільш вірогідні і загрожують найбільшим збитком)

Висока ймовірність настання - призведе до тяжких наслідків (червоний - червоний)

Висока ймовірність настання - принесе шкоду, але може

бути керований (червоний - жовтий)

Імовірність виникнення найближчим часом невисока, але призведе до тяжких наслідків (жовтий - червоний)

1. 2. 3. 4. 3.

1 2 3 4 5.

1.2. 3. 4. 5.

Скористатися цією методикою нескладно, проте впевнена робота з нею вимагає численних навичок зі збору та обробки інформації. Помилки в обробці створюють небезпеку отримання невірних і навіть прямо шкодять бізнесу результатів. У більшості випадків найбільш ефективно залучення третьої сторони (зовнішнього консультанта) для управління процесом. Це пов'язано з тим, що персонал компанії безпосередньо включений в організаційні процеси, тому важко сподіватися па об'єктивність його оцінок ситуації, особливо пов'язаної зі слабкими місцями в організації. При оцінці неминуче будуть проявлятися клановість, "патріотизм" і відданість інтересам "свого" підрозділи, що неминуче позначиться на надійності і точності результатів. Переваги досліджень зовнішніми консультантами полягають у тому, що вони можуть забезпечити об'єктивність, яка важлива при наданні інформації топ-менеджерам, а також те, що люди частіше бувають відверті з сторонніми, які задають правильні питання і справляють враження цікавляться станом справ в організації людей.

Перешкодою для проведення формального антикризового аналізу є його відносна дорожнеча. Однак навіть якщо у керівника немає бажання і можливості витрачати значні ресурси на його проведення, можна скористатися основними ідеями, тобто взяти ручку, аркуш паперу і створити список слабких сторін (потенційних криз) на підставі власного знання організаційних процесів і особистого управлінського досвіду. Результат буде представляти бачення тільки даного конкретного керівника, тобто буде суб'єктивний, однак і це краще, ніж взагалі нічого.

Ще один варіант - зібрати невелику групу співробітників, обдзвонити кілька клієнтів або надіслати анкету декільком постачальникам. І навіть такий малий і не цілком надійний результат краще відсутності будь-яких даних взагалі. Така, що не вимагає скільки-небудь помітної витрати ресурсів, робота допоможе скласти список слабких місць компанії, на які слід звернути увагу в першу чергу. На жаль, цей список не буде відображати всієї картини, і немає підстав для впевненості в надійності інформації на 100%.

Як часто компанія повинна приводити дослідження слабких сторін? В ідеальній ситуації - безперервно. Але це можливо тільки у випадку, коли організація велика і має можливість утримувати спеціальну групу аналітиків і проектувальників з АКУ. Для організацій, в яких немає спеціальної антикризової групи, занадто ризиковано проводити аналіз слабких сторін рідше, ніж один раз на рік. Аналіз можна включити у річній процес формування бізнес-плану та бюджету. Однак якщо компанія діє в нестабільній і складному середовищі, його потрібно проводити частіше. У будь-якому випадку потрібно слідувати філософії антикризового менеджменту, яка сповідує постійне спостереження за небезпечними симптомами і розробку шляхів рішень потенційних проблем.

Для того щоб бути успішним, кожній компанії необхідний формальний процес, щоб забезпечити можливість постійного виявлення та аналізу її слабких сторін. Ці сторони, як вже було сказано, є небезпечними симптомами, які можуть перетворитися в кризу, якщо залишаться непоміченими. Першим кроком щодо запобігання кризи служить їх виявлення і прийняття рішень з метою запобігання кризи.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Cхожі теми

Порядок огляду трупа на місці його виявлення
Оцінка характеристик можливостей, загроз, сили і слабкості
Третій етап: зіставлення сильних і слабких сторін організації
Гегемонія сильних над слабкими як принцип організації світопорядку
Основні методи виявлення альтернатив
Організація робочих місць
Характеристика двох методів, що застосовуються для виявлення природного розшарування
Тактика огляду трупа на місці його виявлення. Ексгумація
Методи виявлення сезонної компоненти
Виявлення внутрішніх дефектів в матеріалах
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук