Навігація
Головна
Антикризове плануванняПланування процесів розподілу.ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІМетоди прийняття управлінських рішень в умовах антикризового...Антикризова стратегія як вбудований стабілізатор розвитку організаціїКоманда антикризового планування та управлінняДіагностика криз у процесах антикризового управлінняСТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІПланування процесу дослідження системи управлінняПрактичні аспекти антикризового управління
 
Головна arrow Економіка arrow Антикризове управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Процес антикризового планування

Антикризове планування - це раціональний, формальний, перманентний і системний процес. Раціональний в даному випадку означає, що він побудований на основі логіки, аргументації, на причинно-наслідковому розумінні відбуваються в організації процесів. Раціональне антикризове планування не протистоїть інтуїції, осяяння, обліку минулого досвіду. Воно прагне логічно обгрунтувати такі ірраціональні чинники, виробити процедури і методи оцінки та відбору ідей.

Коли говорять про формальному плануванні, мають на увазі таке планування, яке враховує (або, принаймні, прагне до цього) всі важливі чинники і дозволяє сфокусуватися як на наслідках найближчого майбутнього або на ранніх етапах розвитку кризи, так і на віддалених, посткризових етапах , коли аналіз організаційної поведінки під час кризи стає початковим етапом наступного циклу планування. Така безперервність процесу планування характеризує його як перманентний. Нарешті, процес антикризового планування передбачає розгляд організації як системи (системний), всі підсистеми і елементи якої прямо чи опосередковано схильні до впливу кризи і можуть внести свій внесок у його подолання.

Дослідження показують, що організації, в яких здійснюється формальне антикризове планування, рідше стикаються з гострою кризою, легше долають його негативні наслідки. До інших переваг формального планування відноситься те, що менеджери різних рівнів управління змушені брати участь у процесі антикризового планування вже в силу того, що цього від них вимагають вищі керівники. Неформальне планування не носить загальнообов'язкового характеру: керівники деяких підрозділів під різними приводами можуть у принципі відмовитися від участі в антикризовому плануванні. Таким чином, процес формального планування неминуче вимагає залучення великого числа менеджерів. Отже, виникає більше ідей, вагомішою стають зобов'язання з реалізації запланованих дій під час кризи.

Інша перевага формального антикризового планування полягає в тому, що воно практично виключає ситуацію, коли важливі аспекти діяльності організації або її частини залишаться поза увагою планувальників. Якщо формалізація відсутня, менеджери і фахівці можуть проігнорувати деякі аспекти аналізу через тиск на них термінових, не терплять зволікання факторів.

Формальне антикризове планування забезпечує менеджерів конкретним набором загальних правил і припущень, на яких можуть базуватися складаються плани. Хоча скласти універсальний закінчений список таких правил неможливо внаслідок істотних відмінностей між організаціями та їх середовищем, спробуємо сформулювати загальні положення, які будуть корисними для організації антикризового планування в будь-якій організації.

1. Чітке визначення того, хто з працівників є відповідальною особою за антикризове планування. Програма не розроблятиметься, поки хтось не буде призначений відповідальним за її розробку.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

2. Розробка окремого бюджету для проведення робіт з планування. Хоча антикризове планування не повинно бути дорогим, воно передбачає деякі витрати часу та коштів. Робота з планування піде набагато простіше, швидше і успішніше, якщо її бюджет буде створений заздалегідь.

3. Включення АКУ в щорічний бізнес-план організації. АКУ і планування повинні стати основними пріоритетами із зазначенням особи, відповідальної за їх впровадження та контроль.

4. Створення в організації команди з АКУ. Має бути сформована окрема команда зі співробітників компанії для роботи з антикризового планування та здійснення супутніх комунікацій.

5. Проведення принаймні один раз на рік аналізу слабких сторін організації. Як було показано в попередніх розділах, аналіз слабких сторін допоможе визначити, які кризи можуть статися з найбільшою ймовірністю і як краще здійснювати планування.

6. Підготовка можливих сценаріїв найгіршого розвитку подій для трьох-п'яти найвірогідніших криз, які можуть трапитися в організації. Це означає необхідність розгляду криз, які можуть трапитися з найбільшою ймовірністю і заподіяти найбільшу шкоду репутації організації, і визначення шляху мінімізації потенційного збитку.

7. Перегляд та удосконалення плану антикризового управління один раз на рік. План не повинен бути застарілим і не відповідним змінилася зовнішньої і внутрішньої обстановці в організації. В іншому випадку він виявиться марним.

8. Щорічне оновлення індивідуальних пам'яток про поведінці при кризі для тих співробітників, які будуть відповідальні за його стримування та усунення. Особи, відповідальні за управління кризовою ситуацією, повинні точно знати, яке буде їх поведінку в разі кризи. Керівництва по дії під час кризи повинні розроблятися і регулярно оновлюватися для кожного з них (детально буде розглянуто далі у цій главі).

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

9. Розробка моделей, шаблонів, макетів всіх документів, плакатів, листів, пам'яток та послань, які можна буде швидко доопрацювати в разі кризи. Необхідно визначити, які друковані матеріали можуть знадобитися при кризі. Багато з них можна підготувати заздалегідь, до того як криза сталася. Незважаючи на те, що матеріали необхідно буде доопрацювати, коли проясниться специфіка конкретного кризи, їх попередня розробка заощадить час і дозволить швидко і цілеспрямовано включитися в роботу з інформаційного забезпечення АКУ.

10. Забезпечення участі та консультацій з боку зовнішніх фахівців у галузі права та антикризового управління. Для цього слід залучати до планування юристів і професіоналів антикризового управління. Вони забезпечать керівництво організації упевненістю, що вона ефективно підготувалася до найбільш імовірним кризам.

11. Проведення принаймні один раз на рік тренінг-імітації кризової ситуації. Вона здійснюється шляхом симуляції кризової ситуації за участю тих співробітників, які будуть задіяні в управлінні реальним кризою. Для цього проектується ситуація реальної кризи і організовується підготовка співробітників відповідно до результатів тренінгу. Краще робити помилки при тренуванні, ніж у справжньому кризової ситуації.

12. Проведення принаймні один раз на рік тренінгу по взаємодії з пресою. Люди, які будуть представляти організацію при контактах з пресою під час кризи, повинні вміти робити це професійно. Такі тренінги забезпечать керівництво упевненістю, що співробітники, відповідальні за зв'язок з громадськістю, знають, як правильно відповідати на найбільш складні питання, і що вони не відчувають дискомфорту при інтерв'ю (ці проблеми також обговорюватимуться нижче).

Як вже зазначалося, систематичне, раціональне антикризове планування вимагає витрати ресурсів. Скільки і яких ресурсів знадобиться - конкретний, практичний питання. Відповідь на пего залежить від того, як керівництво організації визначить для себе поняття підготовленості компанії до кризи. Рівень необхідної підготовки буде залежати від кількості виявлених слабких місць, обставин подолання компанією попередніх криз і ступеня ймовірності їх повторення у майбутньому. Якщо всі ці фактори покажуть, що необхідна серйозна, грунтовна підготовка, то потрібно постаратися не пропустити це попередження і витратити сили, час і гроші, щоб гідно зустріти випробування.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Cхожі теми

Антикризове планування
Планування процесів розподілу.
ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Методи прийняття управлінських рішень в умовах антикризового управління
Антикризова стратегія як вбудований стабілізатор розвитку організації
Команда антикризового планування та управління
Діагностика криз у процесах антикризового управління
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ
Планування процесу дослідження системи управління
Практичні аспекти антикризового управління
 
Дисципліни
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук