Навігація
Головна
Засоби внутрішньоорганізаційні комунікаційОсобливості внутрішньоорганізаційні комунікаційСистеми внутрішньоорганізаційної комунікаціїЗасоби внутрішньоорганізаційні комунікацій. Канали розповсюдження...Характеристики внутрішньоорганізаційні комунікаційКомунікації із засобами масової інформації під час кризиКомунікації з покупцями і клієнтами під час кризиВиди криз і особливості комунікаційТипологія бізнес-комунікаційПеріодичні кризи і довгі хвилі
 
Головна arrow Економіка arrow Антикризове управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Внутрішньоорганізаційні комунікації під час кризи

Багато компаній абсолютно впевнені в своїх службовців. Передбачається, що вони добре поінформовані, лояльні і мотивовані, їхні дії спрямовані на досягнення успіху підприємства. Часто так воно і є, по в ряді випадків все йде по-іншому.

Встановлювати ефективні комунікації зі службовцями підприємству часто доводиться складніше, ніж з іншими стейкхолдерами. Службовці вважають, що заробили право на те, щоб постійно бути поінформованими. Робота на компанію розвинула у них сильне "власницьке" почуття, більше того, службовці вважають, що у них є право впливати на прийняття рішень.

Необхідно мати на увазі, що службовці сприймають загрози, пов'язані з кризою, дуже особисто. Їх турбує можливість втрати роботи. Їх турбують питання моралі і духу колективізму. Їх турбує загроза скорочень і зменшення заробітної плати. Але найбільше їх турбує питання, як все вищеперелічене може вплинути на їх кар'єру і рівень життя.

Всі ці питання в тій чи іншій мірі пов'язані з ефективністю комунікацій - завданням донести до службовців те, чого від них очікують менеджери, направляти їх активність, позбавляти від страхів і турбот і, нарешті, дати їм відчути свою значимість в організації під час кризи. Таким чином, службовці можуть стати як найбільш затятими прихильниками компанії, так і її супротивниками. А комунікації багато в чому і визначають, ким вони стануть.

Для того щоб комунікації зі службовцями працювали на досягнення організаційних цілей згідно з планом АКУ, їм слід повідомити про загрозливу ситуацію в першу чергу. Керівники не повинні ігнорувати важливість комунікацій зі службовцями навіть у тому випадку, коли вони впевнені, що службовці усвідомлюють проблему. Службовці можуть зрозуміти справу так, що менеджмент компанії не вважає за потрібне обговорювати з ними ситуацію і шляхи її вирішення. Це дасть поживний грунт для чуток, пліток, домислів, спровокує об'єднання їх у угруповання навколо лідерів, переслідуючих в кризовій ситуації свої егоїстичні цілі. Це буде помилкою, бо зазвичай службовці знають про кризову ситуацію достатньо, щоб бути потенційно небезпечними для компанії у випадку, якщо вони втратять лояльність по відношенню до її керівництва.

Службовці можуть стати найбільш критичною і агресивної аудиторією. Вони як члени сім'ї, які часто вже не пенят своїх батьків і не прощають помилок братам і сестрам. Як і дітям, службовцям потрібно відчувати, що керівництво дбає про них і цінує їх внесок у загальну справу. Якщо ж вони цього не відчувають, то в кризовій ситуації їх ставлення до стратегічних цілей і місії організації легко перебудовується, погіршується організаційний клімат, розвивається почуття моральної незадоволеності, ускладнюється процес керівництва ними. Таким чином, перед керівниками стоїть завдання - створити такі комунікаційні відносини, які дозволять зробити службовців союзниками під час кризи. Не варто нехтувати складністю цього завдання, вважаючи, що для службовців природно підтримувати інтереси власників і вищого менеджменту: антагонізм між власниками та найманими працівниками в ринковій економіці ще ніхто не відміняв, і саме такий стан справ є природним. Досить імовірно, що він буде загострюватися під час кризи, у зв'язку з необхідними заходами щодо скорочення тієї частини благ, яка припадатиме на частку службовців.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Правильно спланована організація спілкування зі службовцями дасть ряд переваг.

1. Службовці, що володіють достатньою інформацією і відчувають, що компанія виявляє до них увагу, з великою ймовірністю будуть підтримувати позиції компанії. Почуття "єдиної родини", що встановилося в компаніях, що приділяють велику увагу організаційній культурі, буде змушувати їх поводитися саме так. Однак без підтримки з боку компанії своїх службовців не буде і підтримки компанії з боку службовців. В умовах кризи, коли вільних матеріальних ресурсів немає, часто доводиться обмежитися моральною підтримкою, наприклад, запевненнями, що людські ресурси, люди компанії - це її найцінніший капітал і єдиний резерв, що дозволяє подолати важкі часи, а самовідданість співробітників під час кризи буде дієво оцінена компанією, коли криза опиниться позаду.

2. Поінформовані службовці не будуть поширювати плітки, чутки про сформовану ситуацію. Вони не будуть цього робити, оскільки побояться чим-небудь нашкодити компанії, особливо коли організація перебуває у кризі. Необхідно, щоб службовці завжди, а особливо в кризовій ситуації, були впевнені в тому, що ведеться ефективне управління.

3. Поінформовані службовці будуть краще, ініціативніше працювати в умовах кризи, коли становище компанії часто залежить від розробки нестандартних підходів та ентузіазму па робочому місці.

4. Хороші відносини зі службовцями будуть важливим знаком клієнтам, постачальникам, іншим партнерам, а також конкурентам, що в організації є серйозні шанси для успішного подолання кризи. Під час кризи партнери потрібні організації більше, ніж у звичайних умовах. Тому, якщо організацію підтримують се службовці, то це допоможе переконати партнерів також надати підтримку, а конкурентів - відмовитися від агресивних планів.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Американський дослідник М. Каре-Сілвер дає наступні поради, які допоможуть керівнику організації налагодити ефективне спілкування зі службовцями під час кризи.

Поговоріть зі службовцями відразу після того, як кризова ситуація сталася. Службовці вважають, що своєю працею і відданістю вони заробили право бути поінформованими в першу чергу про все, що стосується компанії. Треба передбачити питання службовців і спілкуватися з ними відкрито і чесно.

Підтримуйте спілкування. Підтримуючи спілкування, ви переконаєте службовців, що вони важливі для компанії. Така політика також переконає їх у тому, що ви контролюєте ситуацію і справляєтеся з кризою.

Розповідайте їм стільки, скільки вважаєте за можливе. Важливо переконати службовців в тому, що вони важливі для компанії і що їм довіряють. Але найбільш імовірно, що вони будуть підтримувати вас, якщо відчують, що їм розповідають все і нічого не приховують.

Якщо вам здається, що службовці хочуть знати якусь конфіденційну інформацію, поясніть їм, чому це неможливо. Швидше за все, вони оцінять вашу чесність і той факт, що ви дбаєте про їхні інтереси.

Розповідайте про причини прийняття того чи іншого рішення. Одна з найбільших помилок, яку здійснюють багато компаній, - просто говорити про прийняте рішення без будь-яких пояснень. Але службовці хочуть почути не тільки про прийняті рішення, але і про те, як ці рішення приймалися.

Якщо ви повідомляєте невтішні новини, наприклад, про скорочення робочих місць, робіть це зі співчуттям. Службовці пам'ятають не те, що їм сказали, а як конкретно їм це сказали. У таких випадках будьте особливо обережні.

Спробуйте налагодити ефективний зворотний зв'язок. Важливо надати службовцям можливість задавати питання і опрацьовувати проблеми з менеджерами як під час кризи, так і після нього. Зробити це можна через особисті або групові зустрічі, зустрічі всередині департаменту і загальноорганізаційні зустрічі. Організуйте телефонні "гарячі" лінії, випускайте бюлетені тощо

Ставтеся до них так, як хотіли б, щоб ставилися до вас. До атома порадою варто було б прислухатися в будь-якій ситуації. Поставте себе на місце службовця і визначте, що (якщо б ви були їм) ви хотіли б знати. Що компанія зобов'язана повідомляти вам? Як ви хотіли б отримати цю інформацію? Як часто ви хотіли б її отримувати?

Переконайтеся, що про важливі новини всім службовцям повідомляється приблизно в один і той же час. Це дозволить зберегти актуальність новини і запобіжить поширення чуток. Зробити це досить просто в невеликих організаціях; але у великих організаціях, особливо працюючих в різних часових зонах, контролювати процес розповсюдження новин досить складно.

Спілкуйтеся зі службовцями в прийнятній формі. Подумайте, яка форма спілкування зі службовцями буде найбільш ефективною: зустрічі один на один, групові зборів, меморандуми, листи або що-небудь подібне. Форма повинна залежати від змісту повідомлення і від того, чи всі службовці отримають однакову інформацію. Якщо, наприклад, 10 співробітників збираються звільнити тому, що закривається їх відділ, їм краще повідомити про це на груповому зборах, а потім, при необхідності, поговорити віч-на-віч. Іншим службовцям про це може бути повідомлено на загальних зборах або за допомогою меморандуму, а бажаючим можуть бути роз'яснені деталі.

Повідомте службовцям, що будете постійно розповідати їм про зміни, і стримаєте свої обіцянки. Важливо нагадати службовцям, що, якщо що-небудь зміниться, вони отримають інформацію про це в першу чергу. Донесіть до них думку, що для компанії вони важливіше всього. II доведіть це, стримуючи свої обіцянки.

Оголосіть "заклик до дії". Службовці хочуть точно знати, чого ви від них чекаєте. Давайте чіткі вказівки, і вони будуть їх чітко виконувати. Таким чином, під час кризи ви зможете передавати основну інформацію, при цьому зберігаючи конфіденційність і перешкоджаючи поширенню чуток.

Знайте, що іноді навіть внутріфірмові документи можуть потрапити не в ті руки. Пишіть псу внутрішні документи так, як якщо б вони були призначені для публікації на першій сторінці місцевої газети. Це відноситься не тільки до меморандумів і листів, але також до електронної пошти, яка може бути відправлена по невірному адресою.

Не будьте зухвалі, саркастичні або надто милі - хто-небудь напевно невірно витлумачить вашу поведінку. Якщо ви говорите про таку серйозну речі, як криза, уникайте жартів або сарказму. Вони майже напевно будуть невірно витлумачені і тільки погіршать ситуацію.

Постійно повторюйте ваші основні повідомлення. Ясність і часте повторення - ось ключ до ефективного спілкування. Нехай ваші повідомлення будуть піднесені в простому і попятном вигляді.

Слухайте пропозиції співробітників, цікавтеся їхнім думкою, відповідайте на їхні запитання. Дайте всім співробітникам можливість висловлювати свої ідеї. Приймайте їх до уваги і, коли прийде відповідний час, використовуйте.

І пам'ятайте одне важливе правило: ставитеся до інших так, як хочете, щоб вони ставилися до вас, будь ви на їхньому місці. Якщо будете йому слідувати, вам забезпечений успіх.

Ефективність комунікацій зі співробітниками зросте, якщо розділити їх на групи і визначити основні повідомлення для кожної групи і людину, яка буде їх робити. Це обумовлено тим, що в одній і тій же компанії можуть працювати зовсім різні люди. Тому умовний поділ їх па групи допоможе поліпшити використання тих чи інших комунікаційних каналів. У комунікаційних цілях персонал можна розділити, наприклад, на такі групи: менеджери середньої ланки, виробничі робітники, профспілкові активісти, службовці головного офісу, службовці філій, а також співробітники, що займаються окремими напрямками бізнесу.

Після того як розподіл на групи вироблено, корисно продумати, які способи спілкування будуть використовуватися для кожної групи. Існує досить велика кількість таких способів. Кожен з них може бути особливо ефективний для тієї чи іншої ситуації, прийнятно також використовувати їх комбінації. Тут багато що залежить від досвіду керівника, культури, традицій, домінуючого стилю менеджменту, авторитету лідерів, гостроти і глибини суперечностей інтересів і цілей окремих груп та інших факторів. Нижче наводиться список методів спілкування зі службовцями і даються їхні короткі характеристики.

1. Загальні збори. Вони бувають особливо ефективні, коли число співробітників компанії відносно невелике, так що всі вони можуть розміститися в одному приміщенні. Цей спосіб підходить для повідомлення новин, які вплинуть на компанію в цілому, а також якщо потрібно, щоб всі службовці одночасно почули одне і те ж повідомлення і від одного і того ж людини. На таких зібраннях зазвичай представляються головні напрями, шляхи подолання кризи, повідомляються ключові положення антикризової концепції керівництва організації. Треба також залишити достатньо часу для відповіді на питання службовців, для висунення ними пропозицій і суджень - нехтувати можливістю встановлення зворотного зв'язку під час зібрань можна. Загальні збори - потужний інструмент консолідації співробітників, зміцнення рішучості подолати труднощі. Тому їх необхідно ретельно готувати. Якщо існує небезпека, що збори перетвориться на "дискусійний клуб", в трибуну для "зведення рахунків" між лідерами конкуруючих груп, які відстоюють свої інтереси в АКУ, його краще не проводити.

2. Наради всередині підрозділу (відділу, цеху, служби і т.д.). Зборів на рівні підрозділу зазвичай найбільш ефективні, коли компанія занадто велика, щоб проводити загальні збори. Вони проводяться, коли інформація стосується одних підрозділів компанії більше, ніж інших. Коли СЕО повідомить новини керівникам департаментів, вони можуть дати службовцям інформацію, важливу для даного підрозділу. На таких зібраннях також важливо виділити час для відповідей на питання і для коментарів службовців.

3. Зустрічі віч на віч. Особисті зустрічі найбільш ефективні, коли інформація стосується окремих службовців, і важливо, щоб вони зрозуміли проблему і те, який вплив вона може на них надати. Зустрічі один на один повинні проводитися, коли інформація дуже особиста і важлива, наприклад, звільнення, кадрові перестановки, розслідування державних органів, відомчі розслідування, проблеми законності дій службовців, перспективи судового переслідування, пов'язані з розвитком кризи.

4. Меморандуми, листи, службові записки. Вони можуть містити додаткову інформацію, про яку не було сказано на зборах, або інформацію, через яку не варто скликати окреме зібрання.

5. Метод "найбільш поширених питань". Його суть полягає в складанні списку найбільш вірогідних питань, які будуть задані службовцями на зборах, та підготовці аргументованих, переконливих відповідей. Відповіді передбачається дати на зборах, але можна і до зборів опублікувати їх, з тим щоб уникнути небажаних дискусій і звинувачень. При їх складанні необхідно врахувати, що в передкризової фазі і на ранніх етапах розвитку кризи в організації поширюються чутки і домисли, які зазвичай не становлять великого секрету, так що зібрати їх і узагальнити - завдання неважка. Документ з відповідями на питання, які найімовірніше були б задані, опровергающий чутки, може супроводжувати меморандуми і листи. Він дає можливість не тільки донести основну інформацію, але і знайти відповіді на схожі питання, що задаються службовцями.

6. Телефонні дзвінки. Вони можуть бути ефективні, коли інформацію треба поширити досить швидко, але вона носить спеціальний характер і стосується окремих фахівців і груп, що виконують конкретні завдання в рамках АКУ. Телефонні дзвінки ефективні, коли повинно бути поінформоване лише кілька людей, а також коли групи службовців у різних містах повинні швидко отримати одну і ту ж інформацію і мати можливість задати свої питання.

7. Безкоштовна телефонна лінія. Вона може бути ефективна, коли кількість співробітників вимірюється тисячами, а офіси компанії розкидані по всій країні. Ця лінія надає можливість відповісти на питання службовців чи залишити без відповіді питання, на які пізніше буде отвечено через e-mail або голосову пошту. Такі лінії будуть найбільш ефективними, якщо братимуть дзвінки не автовідповідачі, а спеціально навчені люди.

8. Спеціальні бюлетені, корпоративні видання (ЗМІ). Вони можуть бути зручні для донесення інформації до всіх службовців. Однак більшість компаній випускає їх раз на місяць або раз на квартал, тому, коли відбудеться криза, вони навряд чи будуть ефективні. Багато компаній випускають спеціальні видання, типу бюлетенів, щоб швидше донести інформацію у менш формальній манері, ніж листи і службові записки.

9. Дошка оголошень. Більшість компаній встановлюють дошки оголошень у безпосередній близькості від місць, де збираються службовці. Вони корисні для постійного нагадування службовцям про тих чи інших рішеннях і про зміну ситуації, однак не повинні сприйматися як панацея від усіх бід. Багато західних компаній встановили електронні дошки оголошень, інформація на які розміщується допомогою Інтернету або інших мереж.

10. Презентації, записані па відео. Відео буде корисно тоді, коли слід ознайомити службовців з якою-небудь візуальною інформацією, яку було б непрактично показувати "вживу". Касети від імені керівництва можуть бути поширені по всіх підрозділах компанії. Цей метод дозволяє проілюструвати і прокоментувати важливі ідеї АКУ, пояснити якісь складні моменти і продемонструвати турботу керівництва організації про службовців.

11. Внутрішня мережа (іптранет). У деяких корпораціях існує така корисна річ, як внутрішня комп'ютерна мережа. Складається вона з ресурсів, користування якими доступно тільки за попередньою домовленістю з компанією або через використання спеціальних кодових доменних імен і паролів, відомих службовцям. Внутрішні ресурси використовуються для повідомлення службовців про останні зміни, різних деталях майбутніх нововведень, нових цінах або зміну політики компанії, а також для налагодження зворотного зв'язку зі службовцями. Проте ефективність такої схеми обмежена, оскільки службовці повинні самі шукати інформацію.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Cхожі теми

Засоби внутрішньоорганізаційні комунікацій
Особливості внутрішньоорганізаційні комунікацій
Системи внутрішньоорганізаційної комунікації
Засоби внутрішньоорганізаційні комунікацій. Канали розповсюдження інформації всередині фірми.
Характеристики внутрішньоорганізаційні комунікацій
Комунікації із засобами масової інформації під час кризи
Комунікації з покупцями і клієнтами під час кризи
Види криз і особливості комунікацій
Типологія бізнес-комунікацій
Періодичні кризи і довгі хвилі
 
Дисципліни
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук