Навігація
Головна
Які критерії оцінки якості і ефективності антикризового управління?Кризи і антикризове управлінняМетоди прийняття управлінських рішень в умовах антикризового...Діагностика криз у процесах антикризового управлінняОрганізація антикризового управління в банку
Благополучне вирішення кризи: критерії та значенняФункція оцінкиПозитивні наслідки кризиНаслідки кризи економіки в 1990-і рокиНегативні наслідки кризи для організації
 
Головна arrow Економіка arrow Антикризове управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Оцінка наслідків кризи і ефективності антикризового управління

Припустимо, що найнебезпечніше вже позаду, пікова фаза кризи пройдена. Служби та підрозділи працюють в напруженому режимі, але вже без замішання і паніки. Знайдені відповідні ресурси, і з'явилися підстави для оптимізму. Все в організації вірять, що криза буде найближчим часом подоланий. Однак у більшості випадків завершальна частина кризи все ще загрожує неприємностями і сюрпризами.

Наслідки кризи не так-то легко подолати. Кризи можуть залишати такі неприємності, від яких важко звільнитися: моральний стан службовців може бути пригніченим, продажу - помірними або навіть низькими, довіру і надійність бізнесу можуть бути підірвані. Проте з цим можна миритися, якщо існує впевненість, що криза вже подолана і можна займатися посткризовим відновленням.

Значення і функції оцінки наслідків кризи

Процес контролю та оцінки наслідків кризи складається з чотирьох основних компонентів.

1. Необхідно визначити, як криза вплинула на громадську думку, ставлення стейкхолдерів до організації, наскільки серйозну утрату він завдав її репутації.

2. Потрібно з'ясувати, як криза вплинула на поведінку стейкхолдерів та громадськості, па рівень продажів і вартість акцій.

3. Важливо використовувати інформацію та оцінки перспектив, отримані в процесі контролю, щоб зробити необхідні зміни в стратегії і тактиці.

4. Доцільно визначити момент завершення кризи і можливості перемикання уваги керівництва па проблеми посткризового розвитку.

Однак як визначити, який тип стратегії відновлення слід застосувати? Які ознаки та симптоми будуть свідчити про те, що криза і його негативний вплив на організацію закінчилися? Як керівники організації можуть оцінити свої дії у подоланні кризи? Яким чином використовувати власний досвід, багатий успіхами (і рівною мірою невдачами), щоб бути краще підготовленим до наступної кризи?

У деяких випадках існують прості індикатори закінчення кризи, наприклад поліпшення економічних показників, зміна обсягу виробництва і продажів і т.п. Однак спиратися па них можна у відносно простих випадках. Найчастіше вплив кризи важко звести тільки до економічних параметрами діяльності організації або до яких-небудь іншим, оцінюючим якийсь один аспект діяльності організації. Особливо важко розробити такі відносно прості критерії у разі оцінки протікання кризи і некомерційних організаціях. Тому критерії закінчення кризи повинні носити системний характер, відображати зміни в різних аспектах діяльності організації.

Можна виділити ряд ознак, які дозволяють оцінити, чи закінчилася криза. Вони можуть бути виявлені шляхом відповіді на питання, подібні нижченаведеним.

• Чи викликає проблема, що стала причиною кризи, як і раніше багато питань у преси і стейкхолдерів?

• Чи продовжує кризова ситуація впливати на моральний стан службовців організації?

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

• Чи цікавляться ЗМІ кризовою ситуацією так само, як і раніше?

• Циркулюють Чи раніше чутки щодо кризи та її можливих наслідків для організації або її стейкхолдерів?

• Повернулися Чи рівень продажів і вартість акцій компанії до передкризового рівня?

• Чи вірно твердження, що криза вже в меншій мірі привертає увагу менеджерів організації, і вони вже не концентруються на проблемах його дозволу?

• Чи можна стверджувати, що криза більше не є головною проблемою організації?

Починати контролювати й оцінювати наслідки кризи потрібно якомога раніше. Добре організоване АКУ припускає введення в план антикризового управління операцій і процедур з контролю розвитку кризи.

Ефективні способи контролю та оцінки кризи в бізнесі включають оцінку динаміки продажів, прибутку і зміни цін протягом кризи і після нього. Необхідно постійно відстежувати, як криза впливає на ці показники, в якому обсязі вони знизилися і як скоро досягли колишнього, докризового рівня.

Не менш важливо оцінювати зміни в позиціях ЗМІ і спробувати чітко охарактеризувати динаміку розвитку взаємин з ними. Зокрема, може виявитися корисним наступне.

1. Дослідити характер відгуків з боку журналістів та інших зацікавлених осіб, які задають питання і домагаються додаткової інформації. Необхідно узагальнювати їх питання, стежити за зміною їх змісту. Які питання вони задають? Якого роду інформація їх цікавить? Які з основних положень, що містять оцінку організацією ситуації, були ними прийняті, а які проігноровані? Представники яких ЗМІ виявляють найбільший інтерес і чому? Чи не виникають відчуття, що їхнє розчарування, ворожість або замішання зростають (або убувають)? Відповіді на ці питання дозволять скласти думку про те, як ЗМІ оцінюють поточну фазу кризи, чи згодні вони з думкою керівництва компанії, що криза подолана.

2. Використовувати можливості моніторингу ЗМІ, який в даний час на замовлення клієнтів проводять багато агентств. Перш за все, бажано отримати відповідь на питання: припинився вихід публікацій, які висвітлюють кризу, або про інцидент продовжують повідомляти ЗМІ, і він обговорюється громадськістю?

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

На заключному етапі кризи і безпосередньо після того, як буде прийнято рішення про те, що криза подолана, зворотній зв'язок з громадськістю та стейкхолдерами не тільки не втрачає значення, а й починає виконувати нові функції. Зокрема, необхідно підвести підсумок, яким чином і в якому напрямку розвивати в посткризовий період відносини зі стейкхолдерами та громадськістю. Корисно створити "гарячі" телефонні лінії для службовців, постачальників і покупців, щоб вони могли зателефонувати з питаннями та коментарями з приводу кризи та її подолання, а також задатися питаннями: чи існують достатні можливості, щоб отримувати відповідну реакцію на АКУ від громадськості і стейкхолдерів, по якій можна було б судити, що криза вже не викликає їх заклопотаності так, як це було днями або тижнями раніше? Чи можна точно визначити відмінності між питаннями, які задають різні групи стейкхолдерів?

Корисно організувати дослідження змін настроїв стейкхолдерів методом фокус-груп. Такі засідання з групами в 7-12 чоловік, крім вивчення зміни думок і оцінок різних аспектів діяльності організації під час кризи, дозволяють зібрати коментарі та запитання як би від "першоджерела". Метод дозволяє не тільки оцінювати кризові дії керівництва організації, але і перевіряти деякі новаторські ідеї, які будуть використовуватися при кризовому плануванні та АКУ в майбутньому.

Однак у методу фокус-груп є два суттєвих недоліки, які сильно обмежують його застосування в невеликих організаціях. По-перше, він відносно доріг, так як для організації занять (опитувань) необхідне залучення додаткових ресурсів (приміщень, грошей, робочих годин персоналу тощо). По-друге, він вимагає залучення фахівців, які володіють відповідними методиками, отже, звернення до консалтингові компанії або найму незалежних консультантів.

Корисною (але не повноцінної) заміною методу фокус-груп є письмове опитування службовців і стейкхолдерів. Можна попросити службовців, споживачів, постачальників, акціонерів та ін. Відповісти на деякі питання і повернути запитальник в ящик пропозицій або конверт, призначений для певної людини або служби. Так можна отримати відповіді на важливі для аналізу кризових дій питання, наприклад, такі: як службовці оцінюють моральний стан під час кризи? Як воно змінилося або змінюється? Як оцінюють службовці та інші стейкхолдери поведінку адміністрації, стратегію здійснення антикризових заходів, якість прийнятих рішень? Які їх пропозиції на майбутнє? Який вплив мав криза на їх обізнаність, думки і ставлення до діяльності організації? Для проведення опитування можна також найняти фірму, що досліджує громадську думку, яка розробить запитальник і проведе інтерв'ю по телефону.

Нарешті, треба пам'ятати і про можливості Інтернету. Спеціальні служби, що займаються моніторингом в Інтернеті, можуть надати інформацію про те, що повідомлялося в мережі з приводу кризи організації, ким передавалися і приймалися повідомлення, які питання, скарги або думки були згадані.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Cхожі теми

Які критерії оцінки якості і ефективності антикризового управління?
Кризи і антикризове управління
Методи прийняття управлінських рішень в умовах антикризового управління
Діагностика криз у процесах антикризового управління
Організація антикризового управління в банку
Благополучне вирішення кризи: критерії та значення
Функція оцінки
Позитивні наслідки кризи
Наслідки кризи економіки в 1990-і роки
Негативні наслідки кризи для організації
 
Дисципліни
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук