Навігація
Головна
Як взаємопов'язані інструменти антициклічного регулювання та...Кризи і антикризове управлінняАнтикризове управління організацією: стратегія і механізмиЗміни в державному управлінні та розвиток радянської державності в...Антикризове управління в банківському секторіКриза політичної системи та еволюція державної влади і управління в...Управління державним майном та антикризове державне регулювання у...Кризове управління. Прогнозування криз. Рекомендації з профілактики...КЕЙС 4. Криза компанії "Toyota" і роль управління якістю в його...Періодичні кризи і довгі хвилі
 
Головна arrow Економіка arrow Антикризове управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Регулювання управління кризою

Розглянемо деякі питання "управління управлінням" кризою. Необхідність такого управління часто виникає, коли вживаються заходи щодо врегулювання кризи оцінюються як недостатньо ефективні.

В умовах кризи часто немає можливості витратити час на навчання управлінського персоналу або на кадрові перестановки, що потребують ретельного відбору кандидатур. Позитивний ефект може бути швидко досягнуто за рахунок збільшення або зниження рівня взаємодій зі службовцями, покупцями, клієнтами, постачальниками, громадськими організаціями, засобами масової інформації та ін. Така взаємодія здійснюється через передачу стейкхолдерам повідомлень (сигналів) про оцінку керівництвом ситуації і про плани з управління розвитком подій. Можна збільшити інтенсивність і сфокусованість сигналів, призвести більш якісний їх відбір з погляду інформативності і відповідності очікуванням основних стейкхолдерів, змінити тактику, розширити сферу контролю параметрів середовища, удосконалити методики оцінки і контролю ситуації та її динаміки.

Однак не варто зловживати можливостями підвищення керованості ситуації шляхом регулювання. Вносячи занадто багато коректив у процес АКУ, можна підвищити рівень невизначеності ситуації, поставивши тим самим під загрозу будь-яку раціональну стратегію виходу з кризи. Це загрожує тим, що непродуманий відмова від стратегії перемкне увагу на що-небудь менш ефективне, ніж спочатку вироблений план.

Рішення про внесення коректив (або про відмову від таких) має базуватися на аналізі та інформації про вплив кризи на організацію, на професійних судженнях фахівців, досвіді колишньої практики АКУ, нарешті, від інтуїтивних відчуттів керівників, що вибір коригувальних дій буде проведений правильно.

Оцінка розвитку кризи продовжується до тих пір, поки дані, дослідження та інша інформація вказують на те, що етап післядії кризи закінчився. Криза сама по собі може закінчуватися довго, але післядія може включати поширення чуток і припущень про майбутній стан компанії, зниження довіри з боку споживачів, моральні проблеми, пов'язані з управлінням персоналом організації, відсутністю довіри з боку засобів масової інформації та інших представників громадськості. Якщо проблеми післядії досить серйозні, то необхідність управління кризою зберігається.

Як визначити, що криза перестала становити загрозу нормальній життєдіяльності компанії? Зазвичай на завершення кризи вказують об'єктивні економічні показники - відновлення до докризового рівня продажів, прибутку, котирування акцій і т.п. У разі некомерційних організацій ситуація з оцінкою дещо ускладнюється (це питання докладніше розглянемо далі).

У будь-якому випадку корисно скласти запитальник, що відображає специфіку як організації, так і кризи (такий запитальник доцільно доручити скласти консультанту або фахівцеві про АКУ), який може виглядати наступним чином.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

• Чи виникає протидія (пряме чи непряме) з боку службовців, споживачів та інших впливових стейкхолдерів спробам продовжити діяльність організації у звичному, докризовому стилі, або вони продовжують ставити питання, згадувати статті, що описують перипетії кризи?

• Відновлено Чи докризовий рівень продажів, прибутку та інші показники?

• Чи зберігається інтерес ЗМІ до стану справ в організації?

• Як давно ЗМІ припинили публікувати матеріали про кризу?

• Яка ймовірність того, що загроза кризи знову виникне, якщо керівництво організації перемкне увагу па повсякденні проблеми?

Якщо з'ясовано, що криза подолана, необхідно підвести підсумки. Найзручніше їх підвести у вигляді списку, де буде критично розглянуто все нове, що стало відомо в ході антикризового управління. На підставі такого аналізу слід розробити і впровадити в управлінську практику корективи в області стратегії, тактики, управління персоналом, взаємин з консалтинговими організаціями, ключовими стейкхолдерами. На цій основі можна заново почати процедури АКУ, починаючи з дослідження внутрішнього і зовнішнього середовища організації та антикризового планування.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Cхожі теми

Як взаємопов'язані інструменти антициклічного регулювання та антикризового управління?
Кризи і антикризове управління
Антикризове управління організацією: стратегія і механізми
Зміни в державному управлінні та розвиток радянської державності в 1950-1980-і рр. Причини кризи радянської системи управління
Антикризове управління в банківському секторі
Криза політичної системи та еволюція державної влади і управління в 1900-1917 рр.
Управління державним майном та антикризове державне регулювання у недержавному секторі
Кризове управління. Прогнозування криз. Рекомендації з профілактики внутрішніх криз
КЕЙС 4. Криза компанії "Toyota" і роль управління якістю в його подоланні
Періодичні кризи і довгі хвилі
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук