Навігація
Головна
Методи прийняття управлінських рішень в умовах антикризового...Які критерії оцінки якості і ефективності антикризового управління?Організація антикризового управління в банкуЗначення ключових елементів організації для антикризового управлінняОсобливості аналізу комерційних і некомерційних організацій, а також...
Відмінності з погляду ефективностіПорожній погляд на відмінність солідарних і корреальних зобов'язаньПогляди на суспільство і державуІндивідуальні відмінності в спілкуванніАнімістичні погляди па освіту
 
Головна arrow Економіка arrow Антикризове управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Аналіз ефективності антикризового управління в некомерційних організаціях

Такі організації, як міністерства, мерії, районні управи, лікарні, загальноосвітні школи, відділення політичних партій, релігійні громади, університети, музеї, спілки діячів мистецтв, не ставлять перед собою мети отримання прибутку. Але вони також уразливі для кризи. Кризи в таких некомерційні організації (НКО) важче ідентифікувати, вони носять більш прихований, латентний характер, довше розвиваються, легко переходять у хронічну стадію, а керівники та стейкхолдери таких організацій зазвичай неохоче визнають наявність кризи і часто роблять все можливе, щоб приховати його від громадськості .

Найбільш помітним наслідком кризи в НКО є зміна керівництва. Природно, більшість керівників НКО побоюються такої перспективи і готові прислухатися до порад консультантів з кризового управління. Аналіз кризи і рекомендації, зроблені на його основі, будуть корисні не тільки чинному керівникові НКО, але й особі, яка прийшла йому на зміну.

Антикризовий менеджмент у НКО має багато спільних рис з АКУ в комерційних організаціях, проте є і ряд важливих відмінностей. Як правило, нові методи і підходи антикризового планування і управління формуються в корпораціях, на фірмах, отримують апробацію на ринку, узагальнюються в теоретичних дослідженнях, лише після цього виникають ідеї використання результатів досліджень в широкому спектрі організацій самого різного профілю.

Було б серйозною помилкою вважати, що АКУ в НКО простіше і вимагає менших інтелектуальних і творчих зусиль, ніж антикризове управління фірмою. Під контролем керівника НКО можуть перебувати кошти, зіставні з активами великих корпорацій, які призначені для вирішення соціальних і гуманітарних завдань. Однак управління цими коштами та ресурсами, як правило, жорстко регламентовано. Менеджери НКО працюють в умовах більш жорсткої регламентації їх поведінки; їх ініціатива обмежена нормами і обмеженнями, встановленими державою або громадськими організаціями. Регламентує процес прийняття рішень менеджерами значно більша відкритість НКО для громадського та державного контролю, велика залежність від мінливих вимог і переваг стейкхолдерів, часто керуються протилежними інтересами.

У сучасних розвинених суспільствах, як і в Росії, спостерігається стійке зростання впливу НКО на формування громадської думки та на прийняття найважливіших державних рішень. Також багаторазово зросли складність і масштаби діяльності організацій державного, муніципального та некомерційного секторів. Їх діяльність все більше проникає в процеси управління всіма галузями народного господарства. Все більш інтенсивними стають процеси обміну управлінцями вищої ланки, коли керівники корпорацій призначаються на відповідальні державні та муніципальні посади, а посадові особи очолюють фонди, рухи та інші некомерційні організації. Звідси випливає зростаючий інтерес дослідників до проблем розробки стратегій антикризового управління в НКО.

Для розуміння особливостей посткризового контролю в НКО необхідно враховувати два типи відмінностей НКО від комерційних організацій:

1) відмінності з погляду цілей;

2) відмінності з погляду ефективності їх функціонування.

Відмінності з погляду цілей

Як уже вказувалося, цілі організації розрізняються як за часом, так і за масштабами. Мети організовані ієрархічно і складають складну систему взаємопов'язаних і взаємозалежних цілей і завдань і визначаються місією організації. Це положення загальне як для корпорацій і фірм, так і для НКО. Однак існують і відмінності в місії комерційних організацій і НКО. На відміну від корпоративної місії, місії НКО часто за формою нагадують швидше договори, ніж плани. Їх не можна змінювати по примсі адміністрації, опікунської ради або інших впливових стейкхолдерів: такі зміни завжди викликають суспільний резонанс і привертають увагу контролюючих державних органів. Це пов'язано з тим, що НКО отримують свої податкові пільги і особливий юридичний статус на основі сформульованого змісту місій та щорічних звітів. У ці документи можуть вноситися зміни, але про поправки необхідно інформувати адміністративні органи Уряду РФ, органи регіонального та місцевого самоврядування, які виносять рішення щодо того, чи продовжує організація служити суспільним інтересам чи ні.

Відмінності між цілями організацій двох типів істотні і багато в чому визначають принципове розходження в підходах до стратегічного планування та управління фірмою і НКО (табл. 8.1).

Таблиця 8.1. Порівняння фірм і некомерційних організацій з погляду цілей

Корпорації, фірми

Некомерційні організації

Кількісні

Якісні

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Незмінні

Изменяющиеся

Послідовні, узгоджувалися

Конфліктуючі

Уніфіковані

Різнопланові

Операціоналізіровать

Неопераціоналізірованние

Ясні, конкретні

Певні, розмиті

Вимірні

Незмірні

Якщо для корпоративних цілей цілком виправданим і здійсненним практично вимогою є їх кількісне вираження, то уявити кількісно мети НКО важко, а часто і зовсім неможливо. Хоча неправильно стверджувати, що мета максимізації прибутку - визначальна для всіх комерційних організацій і на всіх етапах їх розвитку. Тим не менш, без отримання прибутку фірма не може існувати більш-менш тривалий час. Прибуток фіксується в планах, визначаються методи контролю всіх етапів її отримання. Виходячи з очікуваного прибутку, визначаються і всі інші цілі організації та шляхи їх досягнення. Отже, фірма має переваги в процесі визначення цілей: вони можуть бути ясно, конкретно визначені і представлені в кількісному вираженні. Наприклад, має бути досягнутий певний рівень продажів, охоплення ринку або продуктивності. У разі НКО цілі визначаються нерідко в загальному вигляді, якісно. Тому при їх формулюванні часто використовуються дієслова "поліпшити", "підвищити", "подолати" і їм подібні. Мети НКО часто не є операціоналізіровать, тобто немає деякої сукупності операцій або дій, здійснення якої дозволяє досягти цілей.

Мети як фірми, так і безприбуткової організації можуть конфліктувати, суперечити одна одній. У разі фірми конфлікт цілей дозволяється перерозподілом ресурсів, які в кінцевому рахунку визначаються обсягом прибутку. Найчастіше фірмі доводиться відмовлятися від деяких цілей внаслідок нестачі ресурсів, відкладати їх досягнення до кращих часів. Таким чином, комерційні організації зазвичай долають проблему існування конфліктуючих цілей.

Навіть якщо цілі НКО ясні, вони не конфліктують і незмінні, оцінка продуктивності організації є вкрай складною справою. Ця складність може існувати і в тому випадку, коли цілі організації визначені кількісно, задані часові рамки їх досягнення, проте не існує об'єктивного способу визначення продуктивності окремих підрозділів (департаментів) організації.

Звичайно, дана проблема не унікальна для НКО. У малих фірмах диференціація і департаментализация представляє проблему вимірювання продуктивності (як оцінити продуктивність, наприклад, відділу кадрів?). Проблема загострюється в багатьох НКО за рахунок того, що не існує "фундаментальної", базисної одиниці оцінки продуктивності (наприклад, такий, як прибуток на акцію, рентабельність активів тощо - у разі комерційної організації), яка повинна бути використана для оцінки діяльності організації в цілому.

Один із способів вирішення проблеми полягає в тому, щоб виміряти деякі аспекти продуктивності, яка повинна бути виміряна, в надії, що "гарна" продуктивність відповідно з цим критерієм буде відображати досягнення невимірних "істинних" цілей. Так, наприклад, якщо цілі школи полягають у тому, щоб давати дітям освіту і готувати їх до життя в суспільстві, тобто не можуть бути безпосередньо виміряні, то можуть бути використані опосередковані методи вимірювання досягнення цілей для того, щоб оцінити продуктивність діяльності Н КО в цілому.

У випадку зі школою можна виміряти екзаменаційні оцінки і використовувати ці дані як критерій для порівняння однієї школи з іншого. Однак навіть це "об'єктивне" вимір має використовуватися з обережністю: склад учнів кожної школи, наявні ресурси, батьківська підтримка і ін. Не однакові, отже, навряд чи справедливо використовувати цей критерій ізольовано. Під час кризи таке завдання ще більш ускладниться. Уявімо собі таку ситуацію. Правоохоронними органами затримано групу школярів, які брали і поширювали наркотики. Наявності криза. Однак школа найкраща в районі по успішності учнів, шкільна футбольна команда перемагає на міських змаганнях, школа є лідером в районній художньої самодіяльності, є й інші незаперечні успіхи. Чи можна говорити, що організація знаходиться в кризі?

Одне з небажаних наслідків використання таких "вторинних індикаторів" - те, що побудована на них система вимірювань може неадекватно представляти зусилля людей в НКО в порівнянні з вимірюваними цілями. Так, наприклад, школа може випускати невротичних, соціально погано адаптованих людей, які не знають, чим зайняти свій вільний час, але в той же час успішно здають випускні іспити.

Школи та інші професійні бюрократії часто неохоче представляють па загальний огляд свої методи вимірювання продуктивності, вважаючи, що вони будуть зрозумілі спрощено і несприятливо. Так, лікарні уникають широкого представлення статистики смертності, поліція рідко публікує цифри розкриття злочинів. Коли ж на них чиниться тиск, вони охочіше надають інформацію щодо входів, ніж виходів організації, наприклад, інформацію щодо кількості зарахованих учнів, наданих нових квартир черговикам або числа створених нових робочих місць. Однак ці ж організації менш охоче надають інформацію щодо співвідношення кількості зарахованих учнів до закінчили, числа наданих квартир до числа людей, поставлених в чергу, зареєстрованих злочинів до розкритим, наданих робочих місць до числа знову зареєстрованих безробітних тощо

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Cхожі теми

Методи прийняття управлінських рішень в умовах антикризового управління
Які критерії оцінки якості і ефективності антикризового управління?
Організація антикризового управління в банку
Значення ключових елементів організації для антикризового управління
Особливості аналізу комерційних і некомерційних організацій, а також державного та муніципального управління
Відмінності з погляду ефективності
Порожній погляд на відмінність солідарних і корреальних зобов'язань
Погляди на суспільство і державу
Індивідуальні відмінності в спілкуванні
Анімістичні погляди па освіту
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук