Навігація
Головна
Експериментальні моделі в лабораторному і штучному експериментахСлідчий експериментЕКСПЕРИМЕНТ ЯК ПРАКТИЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ: ВІД ПЛАНУВАННЯ ДО ВСТАНОВЛЕННЯ...ЕкспериментВідмінності у формах здійснення експериментуВідмінності у висновках на основі критичного експерименту і...Експериментфілософії природничих ЕКСПЕРИМЕНТУ ОСНОВНІ ВИДИ ЕКСПЕРИМЕНТАЛЬНИХ СХЕМ (ПРИ ПЕРЕВІРКИ ГІПОТЕЗИ З ОДНИМ...Формують та навчальні психосемантична експерименти
 
Головна arrow Економіка arrow Антикризове управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Вимушений експеримент

Коли уряд Татарстану в 1998 р вирішило впровадити на КамАЗ команду антикризового управління, становище заводу було драматичним. Виробництво скоротилося разів у десять проти випуском радянських часів, борги складали 9 млрд руб.

Спочатку уряд Татарстану передбачало навести на підприємстві порядок і стати його основним власником. Але скоро стало ясно, що республіка не в змозі впоратися з КамАЗом сама - у неї просто не вистачить грошей. І було прийнято інше рішення: почати реструктуризацію КамАЗа і умовити основних кредиторів взяти його акції в якості оплати боргів. На думку першого заступника керівника Федеральної служби у справах про неспроможність і фінансового оздоровлення Петра Карпова, "у кредиторів не було іншого виходу, як погодитися на цей варіант. Вони просто рятували свої гроші, а Татарстан рятував КамАЗ".

Держава виступило у невластивій йому ролі менеджера, оскільки ситуація на підприємстві вимагала рішучих і непопулярних заходів. Очолити команду повинен був людина жорстка і впливовий в республіці, з яким вважалися б, по-перше, вищі менеджери підприємства; по-друге - кредитори, партнери та акціонери; в третіх - керівництво республіки. Всім цим вимогам відповідав перший віце-прем'єр Татарстану Равіль Муратов.

У керівництво КамАЗа Равіль Муратов і члени його команди увійшли навесні 1997 року, а в липні 1998 р перший віце-прем'єр був обраний головою ради директорів, замінивши на цій посаді екс-президента АТ Миколи Беха.

Нова команда розпочата з визначення адекватної системи координат. Для вибору успішної стратегії було важливо позбутися ілюзій і чесно визнати, що амбіції КамАЗа і стан реального ринку не збігаються. КамАЗ без бою здавав на ринку одну позицію за іншою, упускаючи не тільки перспективні сектори (нішу малотоннажної вантажівки міцно зайняла "ГАЗель", в ніші вантажівок для наддалеких перевезень встиг зміцнитися "Мерседес"), але і ті, які контролював. У КамАЗа не було виразної стратегії, її замінювали бізнес-плани, під які підтягувалися кредити. Так, залучених за сприяння ККР 350 млн дол. Не вистачило навіть на фінансову стабілізацію, не кажучи вже про втілення в життя планів про створення спільно із зарубіжними партнерами заводу двигунів, мостів і трансмісій.

Всі ці проблеми коренилися в глибокій кризі менеджменту. Будь-якому потрапив рік тому на Камський автозавод впадала в очі пристрасна захопленість процесом при повній відсутності інтересу до результату. Було абсолютно не важливо, як продати автомобілі, головне - провести їх, і чим більше, тим краще.

"Коли ми прийшли на КамАЗ, - розповідає Равіль Муратов, - все нам дружно говорили:" Дивіться, завод пішов, обсяги ростуть! "" "Помиляєтеся, - відповідали ми, - він тоне і скоро каменем піде на дно. Що таке ринок, ви не знаєте, маркетингові дослідження не проводите, дилерську мережу розвалили. Постачанням комплектуючих і продажем готових автомобілів займаються посередники. Мало того, що оплата їх послуг входить у собівартість, вони ще й активно формують сірий ринок. При собівартості в 200 тис. руб. КамАЗи продаються за 85 тис. руб. 80% розрахунків йде за бартером, живих грошей немає. Кредити, взяті під заставу майна, проїдені, а нових ніхто не дасть ". І ми відразу сказали: "Припиняйте бездумне виробництво машин. Довго все одно не протягнете".

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Для початку необхідно було поставити під контроль всі фінансові потоки і організувати збут автомобілів за живі гроші. Для цього за рішенням ради директорів була створена Торгово-фінансова компанія (ТФК). Вона приступила до вивчення кон'юнктури ринку, формуванню портфеля замовлень, підтверджених живими грошима, розробці політики ціноутворення. Крім того, ТФК почала потихеньку відновлювати колись потужну мережу камазівські автоцентрів.

Зайнялися і ліквідацією "сірого" ринку, сформованого руками посередників. Для цього в серпні 1998 р різко скоротили обсяг виробництва, створивши штучний дефіцит КамАЗів. За словами генерального директора КамАЗа Івана Костіна, "якщо на початку 1998 р КамАЗ коштував на ринку 85 тис. Руб., То до осені вже 110 тис., А до кінця року 130 тис. Руб.". Але навряд розібралися з ринком і дилерами, з'ясувалося, що нарощувати обсяги виробництва навіть при гарантії збуту продукції економічно невигідно - можлива ціна продажу все одно виявлялася нижче собівартості.

"Ми не зупиняли конвеєр, він зупинився сам, - розповідає Равіль Муратов. - Просто ми не стали повторювати помилок колишньої команди і позичати без гарантії повернення. А її не було, ми не бачили руху оборотного капіталу".

Правда, ніхто не припускав, що завод встане аж на вісім місяців. "Ми з подивом виявили, що система управління підприємством не пристосована до таких ситуацій, - розповідає Петро Карпов. - Люди вміють керувати працюючим заводом, а зупинився запустити не можуть, бо не знають, як це робиться". Головне питання, яке ніхто не міг вирішити: якщо запускати виробництво, то в якому обсязі? Іншими словами, зупинка виробництва змусила менеджерів вчитися рахувати.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Справа б. до "не тільки в бартері, хоча через нього на КамАЗі досі не можуть назвати реальну собівартість вантажівки (за словами генерального директора Івана Костіна," бартерні відносини з постачальниками збільшують витрати на 15-25%, а постачання комплектуючих і реалізація автомобілів через посередників - на 30-40% "). На КамАЗі в принципі відсутня система обліку, яка дозволяла б визначити, скільки продукції має виробляти кожне з підрозділів заводу, щоб бути рентабельним.

Оцінити це дозволив аналіз граничних витрат всіх підрозділів КамАЗа, проведений фахівцями центру соціально-економічних досліджень при уряді Татарстану. Розповідає його директор Алевтина Кудрявцева: "Було очевидно, що КамАЗ вже давно перебуває на утриманні у кредиторів, інвесторів, бюджету, постачальників, своїх працівників, нарешті. І ми задалися питанням: а чи можна його вивести хоча б у нуль, на рівень беззбитковості? Скільки тоді завод повинен виробляти автомобілів? " Результати вийшли несподівані. Виявилося, що для виходу на беззбитковий рівень автоскладальному заводу досить виробляти всього 3 тис. Автомобілів на рік, а дизельного заводу - 9 тис. Двигунів (а не 39, як переконував його директор). При цьому не потрібно ніяких додаткових вливань. Найвужчим місцем виявився пресово-рамний завод: йому потрібно виробляти не менше 12 тис. Рам. Крім локальних точок беззбитковості, вирахували і загальнокорпоративні - приблизно 12 тис. Вантажівок. З урахуванням вже сформованого портфеля замовлень на 13 тис. Виробництво повинно було бути злегка прибутковим.

Проведені розрахунки виявили ще одну, добре відому в світі, проблему. Концентрація таких виробничих потужностей па одному майданчику, як на КамАЗі, неефективна. Автоскладальний завод потрібна менша завантаження для виходу на беззбитковість, у нього більше шансів знайти стратегічного партнера, значить, треба дати йому цю можливість, розбивши моноліт на частини. "Саме тому ми надали п'яти заводам - ливарному, ковальському, пресово-рамної, двигунів і малолітражних автомобілів - право юридичної особи. І робота буде продовжуватися. З'явиться автоскладальний завод, виділимо всю виробничу інфраструктуру в окреме АТ. Великий соцзабез на КамАЗі кінчається. Відтепер кожен завод буде заробляти сам ", - говорить Равіль Муратов.

Проведені зміни дозволяли мінімізувати необхідні витрати. Можна було вибудовувати ефективну продуктову стратегію. Але все це в теорії. Щоб вона стала реальністю, необхідно було змусити підрозділи розробити і захистити свої бюджети. Це і було зроблено, а потім всі революційні перебудови на КамАЗі забуксували. Жити в режимі економії не звикли.

Довелося міняти систему управління персоналом. За словами Равіля Муратова, гряде велике кадрове оновлення. Всі посади керівників заводів оголошені вакантними. Нинішні топ-менеджери отримали статус в. о. (виконуючий обов'язки) - поки не доведуть свою відповідність займаним посадам. А критерії вибору прості: кандидат повинен надати бізнес-план, який би беззбитковість свого підприємства, гарантувати своєчасну виплату і її певний рівень, платежі в бюджет. На підприємстві повинні бути обов'язково впроваджені граничний аналіз, бюджетування і сертифіковані стандарти управління.

Власне, кадрова чистка вже почалася. Заступником генерального директора з розвитку призначений віце-президент інжинірингової компанії Venture Юджин Прус, який працював у американських корпораціях Ford і Chrysler. Поміняли і решти заступників, і керівників дочірніх підприємств.

У Казані майбутнє КамАЗа оцінювали оптимістично. За словами президента Татарстану Мінтімера Шаймієва, "у КамАЗа з'явився шанс відродитися. Зробити це буде складніше, ніж чотири роки тому після пожежі: упущено час, ринок, втрачені зв'язки з постачальниками". Але він вважав, що поява акціонерів обіцяє, що КамАЗ вийде з кризи.

Втім, про інтереси акціонерів на той момент говорити було рано. На зборах 2 липня 1998 були заявлені досить амбітні плани розширення гами автомобілів, що випускаються. КамАЗ розраховує на суперважкоатлети для нафтовиків і газовиків, припускає налагодити з однією з фірм - Volvo, Renault, DAF, Skoda - виробництво магістральних тягачів. Сподівається, що до 2000 р виробництво мікролітражок стане основним. Планує створити нову машину з пластиковим кузовом, а також налагодити спільний випуск ліцензійної мікролітражки з Renault або Hunday. Частково ці плани вдалося реалізувати, але випуск мікролітражок так і не став основним виробництвом.

У цій історії є два дуже цікавих моменти. По-перше, уряд Татарстану, зазвичай прагне до контролю над місцевими підприємствами, дуже швидко усвідомило недоцільність збереження цієї тактики у випадку з гігантом радянської індустрії. По-друге, навіть не плануючи залишатися головним власником, воно взяло на себе найбруднішу роботу по виведенню з кризи підприємства, що гине.

Надалі керівництво Татарстану застосовувало подібну практику антикризового управління та на інших стратегічно важливих для економіки республіки підприємствах. Обкатавши модель фінансового оздоровлення на КамАЗі, уряд використав цю технологію на нафтохімічних підприємствах, зокрема, щодо об'єднання "Нижнекамскшина", який продавав шини собі у збиток.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Cхожі теми

Експериментальні моделі в лабораторному і штучному експериментах
Слідчий експеримент
ЕКСПЕРИМЕНТ ЯК ПРАКТИЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ: ВІД ПЛАНУВАННЯ ДО ВСТАНОВЛЕННЯ ЕКСПЕРИМЕНТАЛЬНИХ ЕФЕКТІВ
Експеримент
Відмінності у формах здійснення експерименту
Відмінності у висновках на основі критичного експерименту і демонстраційних дослідів
Експеримент
філософії природничих ЕКСПЕРИМЕНТУ
ОСНОВНІ ВИДИ ЕКСПЕРИМЕНТАЛЬНИХ СХЕМ (ПРИ ПЕРЕВІРКИ ГІПОТЕЗИ З ОДНИМ СТАВЛЕННЯМ)
Формують та навчальні психосемантична експерименти
 
Дисципліни
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук