Навігація
Головна
Антикризова стратегія як вбудований стабілізатор розвитку організаціїАнтикризова стратегія і тактикаЯка термінологія зазвичай використовується при розробці антикризової...Методи прийняття управлінських рішень в умовах антикризового...Реалізація антикризової стратегії та антикризова тактикаСтратегії екстреного антикризового управлінняСтратегії попереджувального антикризового управлінняРозробка та реалізація антикризової стратегії підприємстваРозробка і реалізація стратегії антикризового управлінняРекомендації аудитора з розробки стратегії антикризового управління
 
Головна arrow Економіка arrow Антикризове управління
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Антикризова стратегія "Зорі"

У момент серпневої кризи 1998 р, ледь не погубив всю вітчизняну промисловість, менеджери фабрики "Зоря" (г. Казань) спільно з консультантами компанії "ФС Консалтинг" розробили і успішно реалізували комплекс оперативних, фактично антикризових, заходів. Проведений аналіз посткризової ситуації давав таку загальну картину стану справ на підприємстві.

1. Навіть при песимістичному сценарії фабрика здатна реалізовувати кондитерські вироби в обсягах, що перевищують точку беззбитковості. Виходячи з показників, ставало ясним, що ситуація не вимагає екстраординарних "хірургічних" заходів.

2. Ціни реалізації по продуктових групах при будь-якому сценарії перевищували змінні витрати, отже, не було необхідності у закритті окремих цехів.

3. Криза ліквідності носив системний характер. Внаслідок стрибка валютного курсу відбулося знецінення власного оборотного капіталу (в галузі висока частка сировини, ціни на яке тісно пов'язані з обмінним курсом). Проблема збереження ліквідності стала пріоритетною.

4. При високій конкуренції на кондитерському ринку падіння попиту неминуче відбилося на маржі виробників. В умовах знизилася рентабельність підприємство не могло обслуговувати і залучати додаткові банківські кредити. Залишалося сподіватися тільки на власні ресурси.

5. Скорочення виробничо-комерційного циклу було визнано єдино реальним способом відновлення ліквідності.

Для вирішення проблеми ліквідності був застосований спосіб скорочення виробничо-комерційного циклу, перехід на 100% -ву передоплату з одночасною мінімізацією запасів сировини і готової продукції. Негативні наслідки такого підходу добре відомі: обсяги збуту зазвичай виявляються нижче потенційно можливих. Однак "Зоря" не тільки благополучно уникла цього, але навіть в умовах кризи наростила обсяги виробництва завдяки реалізації розробленої системи заходів.

Зміна асортиментної політики включало адаптацію виробничої програми, яка містить понад 220 позицій, до поточних потреб ринку. На основі аналізу продажів було тимчасово або повністю припинено виробництво майже 120 найменувань, які користувалися найменшим попитом. Паралельно організовано випуск більш дешевої продукції.

Зміна механізму виробничого планування забезпечило мінімізацію запасів готових виробів.

Для цього був знижений розмір вироблених партій одного найменування і здійснений перехід від місячного планування до оперативного добовому плану. Це дозволило, зберігши достатньо представницький асортимент, оперативно виробляти продукцію, у тому числі під конкретні замовлення.

Впровадження нових механізмів ціноутворення, відмова від індексацій цін відповідно до інфляції, стримування ціни протягом півтора місяців дало можливість майже дворазово наростити фізичні обсяги продажів на умовах повної передоплати.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Правильна фіксація цін ґрунтувалася на прогнозі середнього валютного курсу і застосуванні маржинальної моделі прибутковості, яка формалізовано описує виробничий процес і являє собою набір електронних таблиць, що містять технологічні коефіцієнти. Вхідними параметрами є обсяги виробництва, ціни ресурсів і готової продукції; на виході відбувається розрахунок прибутковості по змінним витратам по будь-якому набору продуктових позицій або підприємству в цілому. Це дало можливість ефективно маневрувати між ліквідністю і прибутковістю. Працюючи з конкурентоспроможними цінами при негативній рентабельності, підприємство істотно розширило виробництво і стало прибутковим.

Маржинальна модель виявилася ефективним засобом і при опрацюванні конкретних маркетингових рішень. Наприклад, з'ясувавши, що конкуренти завищили ціни по одній з продуктових груп, служби підприємства розрахували оптимальний рівень зниження відпускних цін, що забезпечує при очікуваній еластичності попиту максимізацію маси прибутку за змінними витратами. У підсумку помірного зниження цін "Зоря" наростила продажі, витіснила конкурентів з регіонального ринку і збільшила маржинальний прибуток по даній групі.

Відмова від бартеру і перегляд системи знижок дозволили уникнути цінової конкуренції з власною продукцією в багатоступеневих каналах розподілу. Для цього знижений верхній поріг "об'ємних" знижок, скасовані передоплати, па бартерні відвантаження введений "заборонний" прайс-лист.

Структурні зміни. Для вирішення нових завдань служба збуту була посилена кадрами і структурована за сегментами, виділеним як за географічним принципом, так і за видами каналів розподілу. З кожним сегментом працювало мінімум дві людини, що забезпечило взаємозамінність співробітників і дозволило зобов'язати їх збір маркетингової інформації на основі формалізованої панелі моніторингу ринку.

Механізм управління платежами. Відмовившись від добового "ділення" грошових коштів, підприємство перейшло на щотижневий режим прийняття рішень по платежах. В умовах нерівномірності грошових надходжень це дозволило зосередити ресурси на проведенні розрахунків по найбільш пріоритетними напрямами.

Маючи позитивні результати, досягнуті в ході реалізації антикризових заходів але стабілізації ситуації, менеджмент підприємства зміг перейти до наступної стадії перебудови бізнесу.

Впровадження жорсткої системи контролю дебіторської заборгованості здійснювалося в розрізі сегментів збуту - з персоніфікацією відповідальності менеджерів і виходом на систему матеріального стимулювання, особистої зацікавленості кожного в кінцевому підсумку роботи. Впровадження нової системи матеріального стимулювання, заснованої на результатах виконання бюджету прибутку, супроводжувалося серйозними змінами в управлінському обліку, забезпечити формування звіту про прибутки та збитки в розрізі фінансових результатів окремих підрозділів і витрат.

Підвищення прибутковості проводилося на основі аналізу еластичності попиту за продуктовим групам і окремих позиціях із застосуванням маржинальної моделі. У результаті ціни продуктів з низькою еластичністю були підвищені без значних втрат в обсягах реалізації.

Впровадження повномасштабного бюджетного процесу, що включає бюджет прибутку і платіжний бюджет. Формалізований план надходжень і відтоків платіжних ресурсів допоміг вирішити наступні завдання:

а) здійснювати платежі відповідно до загальнокорпоративні пріоритетами, а не поточними потребами;

б) підвищити передбачуваність діяльності, своєчасно виявляючи необхідність залучення додаткового фінансування або скорочення окремих статей витрат, мінімізуючи розриви ліквідності;

в) посилити контрольованість другорядних витрат, пов'язаних з загальнозаводськими потребами і вмістом допоміжних.

Реалізувавши описаний комплекс заходів, менеджмент АТ "Зоря" логічно завершив період антикризового управління, підготувавши реальні передумови для нового витка розвитку.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Cхожі теми

Антикризова стратегія як вбудований стабілізатор розвитку організації
Антикризова стратегія і тактика
Яка термінологія зазвичай використовується при розробці антикризової стратегії компанії та її реалізації?
Методи прийняття управлінських рішень в умовах антикризового управління
Реалізація антикризової стратегії та антикризова тактика
Стратегії екстреного антикризового управління
Стратегії попереджувального антикризового управління
Розробка та реалізація антикризової стратегії підприємства
Розробка і реалізація стратегії антикризового управління
Рекомендації аудитора з розробки стратегії антикризового управління
 
Дисципліни
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук