Навігація
Головна
Збалансована система показників
Системи інформаційної підтримки аналітичної діяльності BIІнформаційні системи діловодства в органах прокуратуриОцінка існуючих систем управління документами та інших інформаційних...Функціонування систем в умовах інформаційної та реалізаційної...Інформаційні системи оперативного управління
 
Головна arrow Економіка arrow Економіка підприємства
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Система збалансованих показників

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Серед безлічі систем оплати праці, кристалізація яких проходила починаючи з 1960-1970-х років, можна виділити систему збалансованих показників (Balanced Scorecard).

Система збалансованих показників - результат тривалих досліджень професора розвитку лідерства в Гарвардській школі бізнесу Роберта Каплана і засновника і президента Balancc Scorccard Collaborative, Inc. Дейвіда Нортона. Цінність розробленої ними концепції полягає, насамперед, у можливості інтегрування фінансових і нефінансових показників ефективності господарської діяльності.

В рамках цієї моделі стратегія компанії розбивається на чотири виміри:

(1) складова навчання та зростання;

(2) складова внутрішніх бізнес-процесів;

(3) клієнтська складова;

(4) фінансова складова.

Ці чотири перспективи містять власні цілі та показники, пов'язані причинно-наслідковими відносинами: фінансовий результат - це нагорода за досягнення цілей, поставлених у рамках клієнтської складової. Мети клієнтської складової - це результати реалізації наміченого у вимірі "внутрішні процеси" і т.д.

Важливо враховувати внутрішню взаємозв'язок між обраними цілями і показниками чотирьох вимірів: більш висока кваліфікація працівників, підвищення рівня їх компетенцій створять передумову для більш повного задоволення клієнтів компанії, що згодом позитивно позначиться на фінансовому стані організації.

При розробці системи винагороди на основі системи збалансованих показників можливі деякі помилки. Наприклад, можуть виникнути труднощі з вибором критеріїв вимірювання показників через відсутність статистики або динаміки їх зміни. Якщо ці статистичні дані навіть будуть і доступні, все одно зберігається небезпека їх недостовірності, що може призвести до підвищення конфліктності в організації.

Для мінімізації ризиків, пов'язаних з впровадженням збалансованої системи показників, краще почати з пілотного проекту для конкретного відділу або підрозділу. Необхідно співвіднести масштаб передбачуваних змін з наявною ресурсною базою - фінансової, людської, тимчасовою, оцінити свої можливості, ризики і ефективність проведених перетворень.

Система грейдування

Приватним і широко використовуваним методом формування системи стимулювання праці, найбільш практично цінним інструментом визначення політики оплати на підприємствах є грейдерування (від англ. Grading - класифікація, упорядкування).

В даний час система грейдів - повноцінно зарекомендував себе метод нарахування посадових окладів. Система грейдингу заснована на бально-факторном механізмі і матрично-математичних моделях. Автором концепції світове експертне співтовариство по праву вважає Едварда Хея.

Грейдерування - це позиціонування посад, їх розподіл відповідно до організаційним форматом підприємства (установи) в залежності від цінності тієї чи іншої позиції для реалізації "корпоративної" стратегії.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Світова практика сьогодні знає кілька різновидів грейдингова систем:

(1) системи початкової ступеня складності (просте ранжирування посад за ступенями складності, яке не потребує математичних розрахунків, що застосовується в організаціях малого та середнього бізнесу);

(2) модифікована система Едварда Хея, заснована на оригінальних бально-факторних методах, але адаптована під ринки, що розвиваються співробітниками західних консалтингових агентств;

(3) повністю оригінальна версія - охоронювані законодавством про авторське право та інтелектуальної власності методики розрахунків цінностей посад не тільки з урахуванням бально-факторної складової, але й на складних авторських математичних розрахунках ваг, кроків переходу між Грейді, на проектуванні матриць, профільнонаправляющіх таблиць, графіків і суворій послідовності етапів аналітичної роботи.

До основних переваг, одержуваних організацією від впровадження системи грейдів, слід віднести:

(1) підвищення конкурентоспроможності на вітчизняному та міжнародному ринках, що досягається за рахунок збільшення прозорості бізнес-процесів для інвесторів, а значить, зростання вартості компанії;

(2) можливість залучення висококваліфікованої робочої сили, а значить, підвищення інтелектуального і соціального капіталу;

(3) перехід на якісно новий рівень ефективності системи і структури оплати праці, коли оцінюються кінцеві результуючі впливу кожної класифікованої позиції на підсумки роботи підприємства.

Схожість грейдування з тарифною сіткою оплати праці пояснюється одним з вихідних принципів грейдування - ієрархічністю посадових окладів залежно від місця позиції в організаційній вертикалі.

У першу чергу ця система зручна для великих і середніх підприємств, оскільки на відміну від вертикального побудови кар'єри вона дозволяє будувати кар'єру горизонтально, всередині свого рівня. Наприклад, підвищення робочим кваліфікації підвищить вага фактора знання, і заробітна плата зросте, незважаючи на те що працівник буде залишатися на своїй посаді.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Актуальним є питання етапізаціі процесу впровадження системи грейдингу. Універсальна схема етапів являє собою послідовність наступних етапів:

(1) підготовка робочої групи, вивчення методики;

(2) розробка документації (концепція, положення);

(3) оцінка посад (анкетування, інтерв'ювання, бесіда);

(4) визначення вимог до посад, уточнення факторів;

(5) розподіл факторів за рівнями (ранжування);

(6) оцінка кожного рівня;

(7) оцінка ваги фактора;

(8) розрахунки кількості балів для кожної посади;

(9) розподіл балів за грейдами;

(10) встановлення посадових окладів і розрахунок вилок окладів;

(11) відтворення графіка і аналіз результатів.

Етапи 1-3 - робота навченого експерта чи зовнішнього консультанта. З етапу 4 починається основна робота. Тут потрібне вибірка ключових чинників для кожної посади. Ці фактори повинні бути не тільки зрозумілі, але і розподілятися за рівнями складності. Обов'язково треба враховувати специфіку підприємства, підрозділу, а також вимоги, пропоновані до посади.

Сучасні системи оплати праці наділені, насамперед, на зростання його продуктивності. Рівень винагороди ставиться в залежність не тільки від кількості і якості праці працівників, але і від їх здібностей і заслуг, внеску в загальні результати, а також від підсумків роботи підприємства. У зв'язку з цим заробітна плата може бути різною у працівників, які виконують, здавалося б, одну й ту ж роботу, але в різних організаціях, галузях і регіонах.

Вибір форми та системи оплати праці в рамках традиційного тарифного підходу вимагає врахування місії і стратегічних цілей у

галузі соціально-трудових відносин, попереднього ретельного аналізу специфіки умов організації праці та виробництва на підприємстві, а також переваг і недоліків окремих систем оплати праці та оцінки їх ефективності.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Cхожі теми

Збалансована система показників
Системи інформаційної підтримки аналітичної діяльності BI
Інформаційні системи діловодства в органах прокуратури
Оцінка існуючих систем управління документами та інших інформаційних систем
Функціонування систем в умовах інформаційної та реалізаційної неоднорідності
Інформаційні системи оперативного управління
 
Дисципліни
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук