Навігація
Головна
ОРГАНІЗАЦІЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТА КОНТРОЛЮ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Етапи планування інноваційної діяльності підприємстваСутність і зміст планування інноваційної діяльностіТЕОРІЯ І ПРАКТИКА АНАЛІЗУ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Вимоги законів організації до управління інноваційною діяльністюОРГАНІЗАЦІЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТА КОНТРОЛЮ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІПоказники інноваційної діяльності організації
Інноваційні підходи до мотивації і стимулювання співробітників ТЕОРІЯ І ПРАКТИКА АНАЛІЗУ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІМОТИВАЦІЯ ПОВЕДІНКИ В ПРОЦЕСІ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ОРГАНІЗАЦІЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТА КОНТРОЛЮ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІОцінка ефективності та управління ризиками інноваційних проектів....ІДЕНТИФІКАЦІЯ, ОБЛІК І КОНТРОЛЬ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
 
Головна arrow Економіка arrow Економіка організації
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Управління інноваційною діяльністю

Як згадувалося раніше, система управління підприємством ототожнюється з управлінням інноваційними процесами. Це, звичайно, не зовсім вірно. Однак система управління інноваційними процесами повинна бути органічно вплетена в систему управління підприємством. Природно, що характер та особливості інноваційної діяльності залежать від галузі, інтенсивності та радикальності змін. Однак у кожному разі розробляється інноваційна політика, тобто заходи в інноваційній діяльності, повинні бути засновані на передбаченні змін, а також здатності або готовності підприємства до своєчасної адаптації до цих змін. Облік зазначених особливостей дозволяє розробити стратегію і тактику розвитку і забезпечити ці плани необхідними матеріальними та інтелектуальними ресурсами.

Планування інноваційної діяльності

У плануванні інноваційної діяльності визначальну роль грає складання стратегічних планів. Стратегію управління інноваціями можна розглядати як частину загальної стратегії розвитку підприємства, так як тільки на базі інноваційної стратегії забезпечується поступальний розвиток підприємства.

Вибір інноваційної стратегії на підприємстві має першорядне значення для управління інноваціями. Основу вироблення інноваційної стратегії становлять теорія життєвого циклу продукту, ринкова позиція організації та нею науково-технічна політика. У цьому зв'язку виділяють такі різновиди інноваційних стратегій.

1. Наступальна - пов'язана з великими витратами на НДДКР, високим ризиком її реалізації. Стратегії притаманна висока ефективність, але її проведення вимагає відповідної кваліфікації у здійсненні нововведень, вміння бачити нові ринкові перспективи і швидко реалізувати їх в продуктах. Така стратегія характерна для підприємств-лідерів.

2. Захисна - використовується підприємствами, здатними завоювати значущу частку ринку і підтримувати норму прибутку в умовах конкуренції. Найчастіше це досягається за допомогою низьких витрат виробництва. Характерна для тих підприємств, які досягли успіху в організації маркетингу, але повинні зберігати достатній науково-технічний потенціал.

3. Поглинаюча - орієнтована на придбання кращих науково-технічних досягнень інших підприємств.

У рамках стратегії покупки ліцензій у конкурентів може здійснюватися залучення їхніх фахівців - провідних працівників або всієї команди, яка працює над інновацією.

4. Проміжна - спрямована на уникнення прямої конфронтації з конкурентами, що досягається шляхом аналізу їх слабких сторін з урахуванням власних позицій на ринку, тобто пошук того ринкового сегмента, який не заповнили конкуренти.

5. "Розбійницька" - використовується підприємством, що має певні досягнення в галузі створення будь-якої нової технології або продукту, тобто там, де ринковий лідер виявляється вразливий, побоюючись негативних наслідків впровадження нововведення. У довгостроковій перспективі стратегія повинна бути замінена наступальною стратегією.

Організація інноваційної діяльності

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Для ефективного управління інноваціями на підприємстві, крім обґрунтованого вибору інноваційної стратегії, необхідна якісна спільна робота менеджерів зі стратегічного управління та управління інноваціями. У більшості великих підприємств створені підрозділи, що займаються управлінням інноваційною діяльністю. Проблемою організації інноваційного процесу є те, що інновації як комплексні заходи потребують спеціальних знань з дуже широкого кола проблем. Тому один або навіть кілька фахівців не в змозі грамотно скласти інноваційний проект і контролювати його виконання.

Одним із способів вирішення цієї проблеми є інжиніринг. Під терміном "інжиніринг" в економічній практиці розуміється цілий комплекс послуг у сфері інженерного консультування комерційного характеру. Іншими словами, якщо радикальність інновації досягає 5-го і вище рівнів, підприємству вигідніше звернутися в спеціальну консультаційну фірму, яка надасть комплекс послуг з передпроектному, проектному, після проектного аналізу, а також рекомендаційні послуги з експлуатації, управління, реалізації продукції, що випускається, т.е . інжинірингові послуги охоплюють всі етапи інноваційного процесу. Як правило, в них входять попереднє дослідження, техніко-економічні обґрунтування (наприклад, складання проектів, генеральних планів, робочих креслень), підготовка контрактних матеріалів, торгів, рекомендацій з підготовки персоналу, інспекція будівельних робіт тощо У 1983 р Європейська економічна комісія ООН (Женева) опублікувала "Керівництво по складанню міжнародних договорів на консультативний інжиніринг" і дала визначення різним видам інжинірингу.

Бурхливий розвиток інжинірингу в XX ст. спочатку в будівництві, а потім і в інших галузях бізнесу зумовило необхідність моделювання виробничо-господарської діяльності на всіх етапах інноваційного процесу: в період створення (будівництва) - моделювання пристрою об'єкта, на стадії експлуатації - моделювання процесів і т.д. У результаті в бізнесі сформувався новий підхід до управління, заснований не на поділі праці (див. П. 1.4), а на управлінні бізнес-процесами. У ланцюжок бізнес-процесу входять різні операції, які виконуються структурними елементами різних рівнів організаційної структури підприємства.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Зміст даного підходу полягає в орієнтації насамперед на процеси, що протікають на підприємстві і представляють цінність для споживачів. Все інше - організаційні структури, внутрішні корпоративні відносини, що склалися ієрархічні системи - вторинне.

Розглянемо, що являють собою бізнес-процеси.

Бізнес-процес - це стійка, цілеспрямована сукупність взаємопов'язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи на виходи, що представляють цінність для споживача. Дане визначення базується на визначенні стандарту МС ISO 9000: 2000 і є досить загальним. Основу для класифікації бізнес-процесів складають наступні базові категорії:

• основні бізнес-процеси;

• забезпечують (допоміжні) бізнес-процеси;

• бізнес-процеси управління;

• бізнес-процеси розвитку.

Основними бізнес-процесами є ті, які орієнтовані на виробництво продукції або надання послуг, що представляють цінність для клієнта і забезпечують отримання доходу для підприємства. Результатом цих процесів є готова продукція або послуги.

Забезпечують бізнес-процеси - це допоміжні процеси, які призначені для забезпечення виконання основних бізнес-процесів. У загальному вигляді вони забезпечують ресурсами всі бізнес-процеси підприємства і створюють його інфрастурктуру.

Процеси управління - це бізнес-процеси, які охоплюють весь комплекс функцій управління на рівні кожного бізнес-процесу і бізнес-системи в цілому, тобто взаємопов'язаного безлічі всіх бізнес-процесів підприємства. В основі побудови технології виконання процесів управління, як правило, лежать концепції контролінгу або управлінського обліку, які дозволяють сформувати повний цикл управління підприємством, починаючи від стратегічного планування і закінчуючи аналізом причин відхилень від плану і формування керуючих впливів.

До процесам розвитку, як правило, відносяться процеси вдосконалення виробленого продукту або послуги, технології, обладнання, а також інноваційні процеси. При цьому виділяють три основні групи процесів:

1) наскрізні - бізнес-процеси, що проходять через декілька підрозділів організації або через всю організацію, перетинають кордони функціональних підрозділів. Такі процеси часто називають межфункциональной процесами;

2) внутріфункціональние - бізнес-процеси (підпроцеси) підрозділів, діяльність яких обмежена рамками одного функціонального підрозділу організації;

3) операції - процес самого нижнього рівня декомпозиції діяльності організації; як правило, операції виконуються однією людиною.

Центри відповідальності - це основні і забезпечують бізнес-процеси, а також беруть участь у них структурні підрозділи підприємства до рівня відділу, дільниці, групи, на чолі яких стоїть відповідальна особа, яка приймає рішення. Центри відповідальності можуть включати в себе центри прибутку, центри витрат, центри виручки, центри інвестицій. Можливість виділення центрів відповідальності з'являється при побудові процесних систем управління підприємством.

Центр прибутку - структурний підрозділ (бізнес-процес), керівник (власник) якого відповідає як за витрати, так і за доходи. Центр прибутку може складатися з декількох центрів витрат і центрів доходів.

Центри прибутку характеризуються тим, що менеджер такого центру (основного бізнес-процесу, структурного підрозділу) повинен мати право контролювати продажну ціну (зовнішню, трансфертну або умовну внутрішню), обсяг реалізації або поставок зовнішнім клієнтам і всі статті звітних витрат.

Центр витрат (центри витрат) - структурний підрозділ (бізнес-процес), менеджер якого відповідає тільки за витрати. Центри витрат можуть бути двох видів: центр регульованих витрат (наприклад, цех основного виробництва) або центр довільних витрат (наприклад, конструкторське бюро). Центри витрат як найбільш широко використовувані об'єкти обліку при децентралізації системи керування можуть змінюватися в розмірі від одного забезпечує бізнес-процесу (одного структурного підрозділу) до декількох бізнес-процесів (цілого підприємства, наприклад, в рамках холдингу). Основна мета діяльності менеджера (власника) центру витрат полягає у забезпеченні довготривалої мінімізації витрат.

Центр виручки (доходів) - структурний підрозділ (бізнес-процес), керівник (власник) якого відповідає в основному за виручку, а за витрати - частково (наприклад, відділ збуту).

Великі відділення підприємства або дочірні компанії мають право самостійно здійснювати інноваційну діяльність. У цьому випадку вони являють собою центр інвестицій (центр капіталовкладень) - структурний підрозділ (бізнес-процес), менеджер якого відповідає за капіталовкладення, як за доходи, так і за витрати.

Розподіл підприємства на центри відповідальності і класифікація витрат є фундаментом для створення на підприємстві системи управлінського обліку. На основі виділених центрів відповідальності повинні бути розроблена система показників ефективності бізнес-процесів і підприємства в цілому, а також система управлінського обліку за центрами відповідальності.

Основоположниками запропонованого методу є американські вчені М. Хаммер і Дж. Чампі. Саме вони, досліджуючи питання реорганізації підприємств, ввели новий термін "реінжиніринг" (business process reengineering - BPR), похідне від слова "інжиніринг", тобто побудова бізнесу в широкому сенсі цього слова. Дослідження показують, що раз на 5-7 років сучасні передові підприємства повинні проводити чергову структурну реорганізацію для вирішення накопичених проблем і вдосконалення, тобто в компаніях з певною періодичністю відбуваються революційні зміни.

За визначенням Хаммера і Чампі, реінжиніринг - его принципове переосмислення і радикальна перебудова бізнес-процесів для досягнення кардинальних покращень критичних сучасних показників ефективності: вартості, якості, сервісу та оперативності. Як було сказано вище, об'єктом реінжинірингу є процеси. Реорганізації піддаються не відділи постачання, продажів або виробництва, а робота, виконувана персоналом цих відділів. Більшість менеджерів, на думку М. Хаммера, орієнтуються не на процеси, а на елементи управління - функції, персонал, структури.

Суть реінжинірингу - в перебудові компанії, а не в поліпшенні, удосконаленні або модифікації. У реінжинірингу радикальна перебудова означає відмову від всіх існуючих структур і процедур і винахід абсолютно нових способів виконання роботи для стрибкоподібного зростання ефективності. При розробці реінжінірінговой інноваційної політики виходять не з того, "як воно є зараз", а з того, "яким воно має бути". При такому підході необхідно переглянути як писані, так і неписані правила і припущення, що лежать в основі роботи. Найчастіше ці правила виявляються застарілими, помилковими або невідповідними.

Методологічне виділення чотирьох видів процесів дозволяє ідентифікувати конкретні процеси підприємства, що в свою чергу дає можливість вирішити, які саме з них вимагають реінжинірингу і яким має бути порядок його проведення. Справа в тому, що жодна компанія не здатна одночасно перебудовувати всі свої укрупнені процеси. Тому для організації реінжинірингового інноваційного процесу компанії використовують три критерії, що допомагають їм зробити вибір, які процеси піддавати реінжинірингу:

1) дисфункціональність. Необхідно з'ясувати, здійснення яких процесів сполучено з найбільшими труднощами;

2) значимість. Виявляються процеси, які надають найбільший вплив на клієнтів компанії;

3) здійсненність. Визначається, які з відбуваються в компанії можуть бути перепроектовані в даний момент найбільш успішно.

Далі необхідно переходити безпосередньо до реінжинірингу.

Мотивація інноваційної діяльності

В інноваційному процесі особливе місце відводиться інтелектуальної діяльності людини. Корінна властивість менеджменту як цілеспрямований вплив на людей в інноваційній діяльності виявляється найбільшою мірою. Персонал підприємства - не пасивний учасник змін, саме він робить можливим впровадження нововведень.

Однак складність інноваційного процесу полягає в тому, що для працівника в загальному випадку інновації означають зміни. Будь-яка людина, з одного боку, в силу природного консерватизму прагне до стабільності, з іншого боку, усвідомлює необхідність змін. Але усвідомлюючи необхідність змін, будь-яка людина завжди оцінює ризик, якому він піддається в результаті цих змін. Ризик пов'язаний з можливою зміною характеру роботи, заробітної плати, можливою втратою робочого місця, необхідністю обов'язкового навчання чи перепідготовки. Не всі бажають "навантажувати" себе навчанням і освоєнням чогось нового. Люди можуть чинити опір змінам, оскільки бояться виявитися недостатньо компетентними або позбутися досягнутого соціального статусу. Інновації можуть обмежувати самостійність чи владні повноваження людей або змінювати сформовані соціальні зв'язки всередині колективу, і тому люди не вважають інновації необхідними. Крім того, люди можуть знаходити дані зміни і марнуванням грошей. Опір інноваціям приймає різні форми: від зниження продуктивності і бажання піти до відкритого відкидання нововведень у вигляді явного ухилення від впровадження нововведення або навіть страйків.

Цього короткого огляду причин опору інноваціям достатньо, щоб підкреслити складність мотиваційної складової інноваційного процесу. Тому менеджеру, що займається інноваційними проектами, необхідно володіти не тільки знаннями інноваційного продукту і технологій, по володіти компетенціями в галузі управління персоналом, що відображає природу мотивації творчої діяльності людини.

Система мотивації повинна відповідати індивідуальної шкалі цінностей працівника.

Складність реалізації змістовної концепції мотивації визначена специфічним характером праці в інноваційній сфері, а саме:

• взаємозалежністю робіт різних виконавців і колективів;

• важливістю інформаційних комунікацій фахівців;

• персоніфікованим характером праці працівників;

• високим інтелектуальним рівнем працівників.

Процесуальні концепції мотивації грунтуються на

тому, що поведінка особистості визначається не тільки потребами, а й сприйняттям ситуації й очікуваннями, пов'язаними з можливими наслідками обраного типу поведінки. Відповідно до процесуальної концепцією мотивації люди по-різному і індивідуально оцінюють однакову винагороду за рівну роботу в залежності від індивідуальних потреб і очікуваної цінності винагороди.

За способом винагороди розрізняють наступні види мотивації:

1) матеріальна - заснована на винагороді працівника через систему оплати праці;

2) трудова - орієнтована на досягнення високих трудових результатів;

3) статусна - передбачає орієнтацію працівника на підвищення посадового або кваліфікаційного статусу на підприємстві.

На кожному рівні управління підприємством існують мотиваційні механізми, об'єднані в систему стимулів. Колективні стимули орієнтовані на економічні цілі, пов'язані з інноваційною діяльністю, виражаються економічними критеріями оцінки результативності роботи підприємства в цілому; індивідуальні - орієнтовані на стимулювання конкретного працівника до виконання робіт на своєму рівні.

Мотивація, розмір і форма винагороди безпосередньо пов'язані з оцінкою праці та її результатів. Внутрішні оцінки залежать від зусиль менеджера по створенню відповідних умов діяльності, іміджу організації, форми поділу праці при проведенні інновацій. Зовнішні оцінки припускають, що винагорода проявляється у формі заробітної плати, додаткових преміальних виплат та соціальних послуг з боку підприємства, просування по службі і різних відмінностей і заохочень.

Контроль і оцінка інноваційної діяльності

Основним показником оцінки ефективності інновацій є збільшення прибутку і рентабельності підприємства, що пов'язано зі збільшенням обсягу продажів або скороченням витрат. Однак для оцінки ефективності інноваційної діяльності, планування, побудови систем мотивації і контролю використовуються спеціальні показники інноваційної діяльності. До них відносяться .

1. Частка виручки від реалізації нових продуктів у загальному обсязі прибутку за аналізований період - є одним з найпопулярніших показників, використовує інноваційні підприємствами (наприклад, компанія ЗМ).

2. Порівняння відносного зростання ринкової вартості підприємства з відносним зростанням галузевого ринку за аналізований період - інновації є тим ресурсом підприємства, який забезпечує додаткові конкурентні переваги і дозволяє випередити середньогалузевої зростання ринку.

3. Кількість нових продуктів, сервісів і бізнесів, які підприємство вивело на ринок за аналізований період, - використовується для порівняння результатів, досягнутих підприємством з аналогічними показниками конкурентів або власними показниками підприємства минулих періодів.

4. Кількість інноваційних ідей, висунутих співробітниками підприємства протягом аналізованого періоду.

5. Ставлення реалізованих інновацій до загального числа висунутих пропозицій - характеризує ефективність системи управління інноваціями на підприємстві.

6. Середній час з моменту ініціювання інновації до запуску інноваційного проекту - тимчасова характеристика роботи системи управління інноваціями.

7. Відношення числа клієнтів, які вважають підприємство інноваційним, до загальної кількості клієнтів підприємства - дозволяє оцінити позиціонування підприємства в очах клієнтів та їх інноваційні очікування відносно підприємства.

Проблемам інноваційного розвитку присвячено багато досліджень. Дослідження та практика їх застосування узагальнені в методичних матеріалах і нормативних документах (дод. 1).

Цілком очевидно, що інноваційні процеси - це досить витратні заходи, тому окремою проблемою є визначення ефективності цих витрат. Цьому питанню буде присвячено наступний параграф.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Cхожі теми

ОРГАНІЗАЦІЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТА КОНТРОЛЮ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Етапи планування інноваційної діяльності підприємства
Сутність і зміст планування інноваційної діяльності
ТЕОРІЯ І ПРАКТИКА АНАЛІЗУ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Вимоги законів організації до управління інноваційною діяльністю
ОРГАНІЗАЦІЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТА КОНТРОЛЮ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Показники інноваційної діяльності організації
Інноваційні підходи до мотивації і стимулювання співробітників
ТЕОРІЯ І ПРАКТИКА АНАЛІЗУ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
МОТИВАЦІЯ ПОВЕДІНКИ В ПРОЦЕСІ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ОРГАНІЗАЦІЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТА КОНТРОЛЮ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Оцінка ефективності та управління ризиками інноваційних проектів. Формування портфеля інноваційних проектів
ІДЕНТИФІКАЦІЯ, ОБЛІК І КОНТРОЛЬ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
 
Дисципліни
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук