Навігація
Головна
Що являє собою інформаційна база аналізу проблемної компанії?КЕЙС 4. Криза компанії "Toyota" і роль управління якістю в його...Яка термінологія зазвичай використовується при розробці антикризової...
Бізнес-план фінансового оздоровлення підприємстваФінансове оздоровленняОблік факторів ризику при фінансовому оздоровленні організації
РезюмеРезюмеРезюме
 
Головна arrow Економіка arrow Антикризове управління: механізми держави, технології бізнесу
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Як керівництво компанії зазвичай реагує на кризу?

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Незважаючи на очевидну необхідність здійснення превентивного антикризового управління, досі лише поодинокі підприємства мають у штаті на постійній основі антикризового менеджера. У реальній дійсності організації починають робити кроки тільки у випадку виникнення очевидних проблем (у вигляді неплатоспроможність) або вже по факту настав кризи силами керівництва із залученням сторонніх консультантів або частіше навіть без них. Даний тип антикризового управління, який реалізується силами керівництва підприємства або із залученням сторонніх консультантів або частіше без такого, є, на жаль, традиційним і найбільш поширеним в сучасних умовах. Воно полягає в реагуванні на непередбачені обставини, коли вже колись що-небудь планувати. Типова послідовність подій представлена на рис. 3.1.

Практика: послідовність дій керівництва у випадку кризи в організації

Рис. 3.1. Практика: послідовність дій керівництва у випадку кризи в організації

Після четвертого етапу розвитку кризи в компанії керівництво, що усвідомило неминучість настання неплатоспроможності, може або почати робити спроби виведення активів та аналогічні недобросовісні дії по особистому збагаченню за рахунок компанії, або зробити нові енергійні заходи, зокрема, найняти стороннього консультанта з антикризового управління, який при допомоги оперативних дій буде прагнути запобігти настанню неплатоспроможності та банкрутства.

Недостатня опрацьованість антикризових заходів і відсутність єдиної стратегії можуть призвести до втрати вартості бізнесу, втрати довіри ключових партнерів і кредиторів (як банків, так і торгових кредиторів). Фінансові проблеми компанії в подальшому можуть стати причиною вибору короткострокових інвестиційних проектів з швидкою віддачею на шкоду довгостроковим проектам, що значно збільшує цінність компанії; скорочення продажів через неможливість надання вигідних умов клієнтам; недовіри постачальників; підвищення вартості капіталу та загального збільшення невизначеності.

З метою недопущення розгортання кризи за негативним сценарієм, який може привести фірму до банкрутства, важливо здійснення антикризового регулювання в рамках стратегії компанії незалежно від стадії життєвого циклу компанії.

Що таке програма фінансового оздоровлення і чим вона відрізняється від програми розвитку бізнесу?

За сукупністю включаються заходів програми фінансового оздоровлення володіють схожістю з програмами розвитку компанії. У даній зв'язку іноді вважають, що, в кінцевому рахунку, будь-яка програма розвитку спрямована на фінансове оздоровлення фірми, так як її фінансовий стан є агрегованим індикатором загального стану справ, воно в більшій чи меншій мірі відображає практично всі виникаючі проблеми. Тим не менше, ці два види програм мають і принципові відмінності, представлені в табл. 3.5.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Таблиця 3.5

Відмінності програм фінансового оздоровлення та програм розвитку

Параметр

Програма

розвитку

Програма фінансового оздоровлення

Об'єкт

Стабільно працююча організація

Організація на грані або в період кризи, у якої вже можуть бути збитки і загроза неплатоспроможності

Мета і завдання

Зміцнення позицій, розширення діяльності

Стабілізація виробничої, фінансової, інвестиційної діяльності, висновок організації зі стану збитковості та неплатоспроможності (тобто виживання)

Характер

змін

Зміни можуть бути невеликими і здійснюватися плавно, в рамках наявної інституційної структури

Зміни зазвичай носять корінний характер, зачіпають більшість бізнес-процесів і систему управління грошовими потоками

Спрямованість інвестиційних проектів

Освоєння нових технологій, розширення виробничого потенціалу

Застосування вже апробованих технологій на наявних потужностях

Таким чином, програма фінансового оздоровлення, як елемент комплексної стратегії антикризового управління, що включає, у свою чергу, моніторинг та превентивне реагування на зміну умов ведення діяльності, враховує положення підприємства в період кризи і містить заходи щодо її подолання.

У той же час широке використання програм фінансового оздоровлення часто обмежується відсутністю стратегії антикризового управління; низькою компетенцією менеджерів, які не здатні розробити комплексну систему заходів виведення компанії з кризи; вузькістю, але порівнянні із зарубіжною практикою, набору фінансово-економічних інструментів, спрямованих на оздоровлення бізнесу.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Приклад 3.3

У країнах з розвиненою економікою, зокрема в Німеччині, найбільша кількість планів відновлення розроблено для компаній в переробних галузях, тривалість планів в 50% випадків не перевищувала один рік.

Країни з перехідною економікою, в тому числі і Росія, пішли іншим шляхом. Плани фінансового оздоровлення розробляються в основному для великих, так званих стратегічних підприємств, при цьому найчастіше для їх підтримки неефективно витрачаються величезні бюджетні кошти, плани розтягуються на десятиліття. Причини вибірки компаній для оздоровлення в країнах з транзитною економікою швидше політичні та соціальні, а не економічні.

Досвід як Росії, так і інших країн (в першу чергу Румунії та Албанії, де навіть були створені Агентства з реструктуризації) виявився негативним: плани оздоровлення великих підприємств майже ніде не були реалізовані, вони не дозволили вирішити пі економічні, ні політичні, ні соціальні завдання .

Стратегія і тактика фінансового оздоровлення конкретної організації формується залежно від її фінансово-економічного стану, проте у всіх випадках послідовність виведення організації з кризової ситуації передбачає наступні блоки (етапи) робіт.

1. Збір інформації за центрами підвищеної небезпеки. Зазвичай до них відносять матеріальне забезпечення, виробництво, збут, фінанси. Крім того, до точок підвищеної небезпеки в Росії часто відносять кадровий потенціал, організаційну структуру компанії та її відповідність цілям бізнесу.

2. Оцінка фінансово-економічного становища підприємства, виявлення проблемних видів діяльності та ділянок роботи. На даному етапі по можливості здійснюється блокування та ліквідація умов, що сприяють розвитку кризи.

3. Аналіз причин негативних змін і погіршення фінансового становища підприємства, що включає вивчення як внутрішніх факторів, так і макросередовища. Необхідність розгляду впливу зовнішніх факторів пояснюється тим, що, навіть після проведення ефективних з точки зору внутрішнього стану фірми заходів, зростаючі податки, невигідна динаміка валютного курсу, а також інші фактори макросередовища можуть поглинати всі доходи організації і ускладнювати її фінансове оздоровлення. На даному етапі робиться спроба зниження негативного впливу вже існуючих об'єктивних умов на розвиток кризи, недопущення їх розвитку, якщо не вдалося "заблокувати" їх на попередньому етапі.

4. Вибір стратегії і тактики фінансового оздоровлення виходячи із специфіки стану фірми, її потенціалу і ресурсів, виявлених в рамках трьох перших, підготовчих, етапів.

5. Планування діяльності на основі бюджетування, складання програми вдосконалення управління оборотним капіталом, формування портфеля інвестиційних проектів.

6. Реалізація першочергових заходів щодо фінансового оздоровлення, що нейтралізують або що не допускають якісні негативні зміни, що відбуваються з причини кризи → оцінка їх результатів → виявлення внутрішніх і зовнішніх причин невдач і виділення найбільш перспективних напрямків розвитку → коректування проведеної політики.

7. Прогнозування майбутніх кризових явищ. При складанні прогнозів можуть використовуватися як експертні оцінки, так і економетричні методи, викладені в гл. 4 даного підручника.

Стратегія і тактика фінансового оздоровлення, як правило, передбачає включення заходів щодо реструктуризації та реорганізації бізнесу, які будуть розглянуті в гл. 11 даного підручника.

Замість резюме

Проблеми, на які слід звернути увагу

• Існує безліч факторів макро- і мікрорівня як економічного, так і неекономічного характеру, які можуть сприяти виникненню кризи в організації. Зовнішні фактори підсилюють вірогідність розвитку кризи в організації, однак криза організації може бути викликаний і тільки внутрішніми факторами.

• Розуміння особливостей розвитку економіки і знання основних факторів, що сприяють зміні фаз економічного циклу, має велике значення для власників і менеджерів компаній, які беруть стратегічні та оперативні рішення, пов'язані з кадрами, підтриманням фінансової стійкості, вкладенням капіталу, покликаним забезпечити бажану комбінацію ризику і прибутковості.

• Стратегічне та антикризове управління знаходяться в складному взаємозв'язку. З одного боку, антикризове управління - складова частина стратегічного управління, виконує найважливішу функцію захисту, будучи вбудованим стабілізатором розвитку організації. З іншого боку, антикризове управління проявляється у впливі на вибір загальної стратегії організації - недопущення прийняття стратегії, пов'язаної з підвищеним ризиком.

Можливості, які слід використовувати

• В економічній літературі та практиці господарської діяльності використовуються взаємопов'язані поняття "фінансове оздоровлення", "програма розвитку", "реструктуризація", "реорганізація" і т.п. Однак якщо останні три терміна, подразумевающие заходи щодо підвищення ефективності діяльності фірми, використовуються не тільки стосовно до кризи, але і при вирішенні локальних проблем управлінського характеру, то фінансове оздоровлення являє собою інструментарій, який, як правило, застосовується для подолання наступаючого або поточної кризи.

• Розробка стратегічних альтернатив в антикризовому управлінні розрізняється залежно:

- Від рівня падіння вартості організації та факторів, що вплинули на її падіння (екзогенні, ендогенні, операційні, фінансові і т.д.);

- Від можливості проведення відновлювальних процедур самостійно або лише під захистом законодавства про банкрутство.

• Комплексна програма фінансового оздоровлення повинна містити:

- Опис концепції фінансового оздоровлення для даного підприємства, розроблену відповідно до його стратегією антикризового управління;

- Цілі і систему заходів щодо фінансового оздоровлення;

- Прогнозні фінансові показники, що характеризують результати виконання заходів, передбачених планом фінансового оздоровлення і відображають поліпшення ринкового становища організації;

- Опис системи контролю організації за виконанням заходів, передбачених планом фінансового оздоровлення.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Cхожі теми

Що являє собою інформаційна база аналізу проблемної компанії?
КЕЙС 4. Криза компанії "Toyota" і роль управління якістю в його подоланні
Яка термінологія зазвичай використовується при розробці антикризової стратегії компанії та її реалізації?
Бізнес-план фінансового оздоровлення підприємства
Фінансове оздоровлення
Облік факторів ризику при фінансовому оздоровленні організації
Резюме
Резюме
Резюме
 
Дисципліни
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук