Навігація
Головна
Оперативне (посменное) планування та оперативне управління...ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ І ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ PR-СЛУЖБЯкі завдання планування при погіршенні індикаторів діяльності...ОПЕРАТИВНО-ВИРОБНИЧЕ ПЛАНУВАННЯОПЕРАТИВНО-КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ
Планування виробничої програми підприємствАналітичні процедури в розробці та моніторингу виконання бюджетівФормування виробничої програми підприємстваРозробка та реалізація програми санаціїАналітичні підходи до розробки та реалізації стратегії
 
Головна arrow Економіка arrow Комплексний аналіз господарської діяльності
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Застосування панелей індикаторів в оперативному плануванні та моніторингу

При всій очевидній логічності складання й аналізу бюджетних форм їх застосування в якості аналітичного інструменту управління в останні роки викликає все більше претензій. Головною з них є запізніла реакція на які виявляються власниками бізнес-процесів та керівниками структурних бізнес-одиниць відхилень у процесі реалізації поточного та підсумкового контролю. Тому в якості доповнення або альтернативи бюджетам все частіше використовуються панелі управління (dashboard), що розробляються для робочих місць фахівців [1].[1]

Панель управління являє собою збалансований набір ключових показників ефективності, на значення яких власник процесу своїми діями може надавати цілеспрямований вплив.

По кожному показнику, що включається в панель, повинен визначатися допустимий діапазон значень:

• цільовий ("зелена" зона);

• прийнятний, що вимагає оцінки наслідків і дій ("жовта" зона);

• неприйнятний ("червона" зона), що передбачає термінове втручання і загрозливий стабільності не тільки керованого процесу, а й пов'язаних з ним інших процесів.

Цільові значення показників задаються па основі формованих бюджетами параметрів в межах відповідальності робочого місця і відповідно до формованим робочим завданням. Набори показників пов'язаних один з одним робочих місць повинні узгоджуватися, а досягнення їх цільових значень - забезпечувати виконання бюджетів, формованих для окремих бізнес-процесів, в яких ці робочі місця представлені. Доцільно комбінувати діагностичні показники - індикатори стану та прогностичні - індикатори розвитку процесу. Наприклад, для робочого місця скарбника: показники стану - наявність і тривалість виникаючих касових розривів; показник розвитку - порівняльна динаміка вартості залученого фінансування але порівнянні з минулими періодами (з урахуванням зміни інфляційних очікувань) зниження спреду в порівнянні з вартістю залучення кредитних ресурсів у зіставленні з іншими комерційними організаціями з порівнянним профілем бізнесу.

Панель управління - перспективний аналітичний інструмент, що має великий потенціал при реалізації функції самоконтролю і делегування відповідальності на робоче місце. Застосування панелей управління особливо ефективно в умовах створення в компаніях інформаційно-аналітичних систем підтримки бізнесу класу business-intelligence, можливості яких дозволяють оперативно коригувати цільові значення на dashboard залежно від змінюються чинників зовнішнього середовища [2].[2]

Аналітичні процедури розробки та реалізації виробничих програм

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Виробнича програма являє собою сукупність характеристик виробництва організацією або її структурним підрозділом товарів, продукції і послуг, що забезпечує виконання прийнятого бюджету і досягнення цільових значень показників результативності та ефективності. Таким чином, при аналітичному обгрунтуванні цільових параметрів виробничої програми необхідно використовувати не тільки критерій прибутковості (беззбитковості), а й враховувати такі додаткові чинники, як характер цілей структурного підрозділу в періоді, тобто вид центру відповідальності (прибутку, доходів, витрат), взаємозв'язок між інтересами організації, вимоги партнерів і виробничо-комерційні можливості організації (структурного підрозділу). Ці можливості визначаються виробничим потенціалом комерційної організації в цілому або її структурного підрозділу.

У процесі розробки виробничої програми необхідно забезпечити несуперечність цільових параметрів плану продажів (збутової програми) та плану виробництва (виробничої програми). Мета аналітичного обгрунтування виробничої програми організації та подальшого моніторингу її виконання структурних підрозділів полягає у визначенні раціональної номенклатури та обсягів виробництва.

Як правило, для цього необхідно мати наступну інформацію, що має оцінний характер:

• цільові обсяги і ринкові (внутріфірмові) ціни на товари (послуги), умови їх продажу (поставки);

• склад і структуру ресурсів, що делегуються організації (структурному підрозділу) для досягнення бюджетних цілей;

• склад і стан виробничих потужностей, "вузькі місця" у виробничій структурі організації (структурного підрозділу);

• нормативи часткових витрат на виробництво і структуру витрат;

• інші ринкові чи інші обмеження.

Завдання аналітичного обгрунтування виробничої програми багато в чому полягає в діагностиці вузьких місць у виробничій структурі і в обгрунтуванні можливості їх ліквідації [3]. В ідеальних умовах, при повній збалансованості ресурсної бази, критерієм прийняття рішень по оптимізації виробничої програми буде абсолютна величина маржинального доходу, званого також сумою вкладу на покриття - СМ (ціна продажу за мінусом прямих змінних витрат), і можливі обсяги збуту (поставки) продукції (послуг). Тобто спочатку визначається величина вкладу на покриття по кожному з 1-го видів продукції, які можуть бути включені у виробничу програму (СМ,).[3]

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Потім продукти ранжуються в порядку убування значення показника СМ (/? СЛ /). Після чого формується виробнича програма шляхом пріоритетного насичення її тими видами продукції, які мають найбільше значення параметра вкладу на покриття. Обсяг включаемого у виробничу програму продукту (Q,) не може перевищувати обсяги, раніше обумовлені маркетинговою програмою (5,) з урахуванням зміни її перехідних запасів (Stock).

Однак навіть в умовах ефективного ринку організація часто не може швидко наростити той чи інший ресурс, який стає лімітуючим. Таким чином, виникають вузькі місця, які необхідно враховувати при обгрунтуванні та наступної коригуванні виробничої програми. У разі виявлення такого вузького місця визначаються його параметри (Т *). Потім по всіх продуктах, які можуть бути включені до складу виробничої програми, розраховується показник відносної суми покриття в розрахунку на одиницю лімітує виробничого фактора (СМТу).

де Ьц - питома витрата) -хо ресурсу на виробництво одиниці 1-го продукту.

Потім за значенням цього показника здійснюється ранжування всіх видів діяльності (у порядку убування). Отримавши упорядковану сукупність всіх видів діяльності з їх пріоритетності для формування фінансового результату, аналітик формує виробничу програму. Першим у неї включається продукція з найвищим значенням (СМТу), але в межах максимально можливих обсягів продажів (потреби) г-го продукту. Далі включаються продукти з більш низьким значенням показника СМТц доти, поки є невитрачений запас лімітує фактора.

де Ту - питома ресурсомісткість г-го продукту по ^ '- му ресурсу; Т] - запас ^ '- го ресурсу, визначеного як лімітуючий.

Приклад

Для організації ЛВС визначено ринковий попит на весь асортимент своєї продукції. Потім з використанням середньої контрактної ціни але кожній асортиментній групі і планової калькуляції прямих змінних витрат але кожному продукту розрахована сума покриття (СМ), самі продукти були ранжовані за цим показником і визначена загальна сума покриття для виробничої програми (табл. 2.2).

Таблиця 2.2. Оцінка виробничого асортименту за показником вкладу на покриття

Вид продукції

Максимальний обсяг збуту, шт.

Сума покриття в розрахунку на одиницю продукції, руб / шт.

Ранг продукції

Можлива максимальна сума покриття, тис. Руб.

А

2000

400

1

N00

У

5000

120

4

600

З

3000

300

2

900

D

1000

170

№)

X

X

X

+2980

Таким чином, за умови можливості виконання всіх замовлень, організація може отримати вклад на покриття постійних витрат і формування прибутку в розмірі 2980 тис. Руб.

Однак у процесі аналізу стану виробничих потужностей може бути виявлено, що лімітуючим фактором виробничого процесу є процес X, можливості модернізації якого у організації в поточному періоді відсутні. Встановлено, що максимальна потужність процесу характеризується фондом робочого часу, рівним 1500 год. Також встановлені нормативні витрати робочого часу на випуск різних видів продуктів: Л - 0,5 ч / шт .; В - 0,1 ч / шт .; С - 0,5 ч / шт .; D -0,5 ч / шт.

У тому випадку, якщо процес Л 'виявиться лімітуючим, то й виробнича програма потребуватиме коригуванню. Для цього спочатку визначимо суму вкладу на покриття по кожному з продуктів програми в розрахунку на 1:00 завантаження процесу X (CMTj).

Провівши подальше ранжування продуктів за цією ознакою, сформуємо виробничу програму, включаючи в ніс послідовно продукти в міру спадання ефективності їх використання в рамках процесу А ". Включення в програму продуктів виробляється в порядку убування рейтингу ефективності використання процесу доти, поки повністю не буде вичерпано його запас часу.

Сума покриття в розрахунку на 1:00 завантаження процесу X складе відповідно:

• для продукту А: 400: 0,5 = 800 руб. - Ранг 3;

• продукту В: 120: 0,1 = 1200 руб. - Ранг 1;

• продукту С: 300: 0,4 = 750 руб. - Ранг 4;

• продукту D: 170: 0,2 = 850 руб. - Ранг 2.

Потім визначається кількість випуску продукції кожного виду в розрахунку на 1:00 завантаження лінії:

• для продукту Л: 1: 0.5 = 2 шт / год;

• продукту В: 1: 0,1 = 10 шт / год;

• продукту С: 1: 0,4 = 2,5 шт / год;

• продукту О: 1: 0,2 = 5 шт / ч.

Отже, виробнича програма, орієнтована на найбільш ефективне використання вузького місця - процесу X, буде представлена наступними продуктами:

• В - 5000 шт., При цьому залишок ресурсу процесу X складе 1500 - 5000 x 0,1 = 1000 год;

• О - 4000 шт., Послідовно зменшуваний залишок ресурсу процесу X досягне: 1000 - 4000 шт. х 0,2 ч / шт. = 200 ч;

• випуск продукту А визначається виходячи з розрахованих вище залишку часу процесу X - 200 годин і становитиме: 200 • 2 = = 400 шт.

Продукт С, що має найнижче значення вкладу на покриття в розрахунку на одиницю лімітує фактора, не ввійшов у виробничу програму через відсутність запасу вільного часу процесу X.

Результати розрахунків помістимо в табл. 2.3.

Таблиця 2.3. Раціональна по використанню часу процесу X виробнича програма

Вид продукції

Обсяг виробництва, шт.

Сума покриття в розрахунку на одиницю продукції, руб / шт.

Ранг продукції,

Сума покриття, тис. Руб.

А

400

400

3

160,0

У

5000

120

1

600,0

З

+4000

170

2

680,0

D

-

-

4

-

Разом

9400

153,19

X

1440,0

У тому випадку, якщо не враховувати фактор використання лімітує ресурсу, а при формуванні програми пріоритет віддавати продуктам з найбільшими значеннями показника вкладу на покриття - склад і структура програми були б іншими (табл. 2.4). Так, до програми увійшли б продукти А і С (за залишковим принципом), в той час як найбільш економічно використовує робочий час процесу продукт В не був би в ній представлений зовсім. У результаті сукупний внесок на покриття склав би 1 175 тис. Руб., Що на 22,5% менше отриманого раніше в табл. 2.3, при тому, що середня сума покриття на одиницю продукції (361,54 руб.) Виявилася б більш, ніж у два рази вище в порівнянні з попереднім випадком (153,19 руб.).

Таблиця 2.4. Склад виробничої програми, сформованої на основі ранжирування продуктів за вкладом на покриття (без урахування лімітує фактора)

Вид продукції

Ранг продукції,

Обсяг виробництва, шт.

Сума покриття в розрахунку па одиницю продукції, грн / шт.

Сума вкладу на покриття, тис. Руб.

А

1

2000

100

800

С (залишково)

2

+1250

300

375

D

3

-

-

У

4

-

-

Разом

X

3250

361,54

1175

Таким чином, аналітичні інструменти, що застосовуються в сучасному плануванні, вельми різноманітні. Їх набір і комбінація визначаються цілями бізнесу (фінансові пріоритети, збалансоване зростання і т.д.), умовами господарювання, станом економічної середовища, кваліфікацією персоналу та інформаційними можливостями організації. Найбільш раціональним, на наш погляд, представляється наступна їх комбінація: карти стратегічних показників на рівні компанії та її бізнес-одиниць; бюджети і ковзаючі прогнози на рівні структурних підрозділів і бізнес-процесів; панелі управління на рівні робочих місць фахівців.

  • [1] Еккерсон У. У. Панелі індикаторів управління: ключові показники ефективності, моніторинг діяльності, оцінка результатів: пров. з англ. М .: Альпіна Бізнес Букс, +2007.
  • [2] Основи бізнес-аналізу: навч. посібник / В. І. Баріленко, В. В. Бердников, Р. п. Булига [и др.]: під ред. В. Н. Баріленко. М.: КноРус, 2014.
  • [3] Баріленко В. І., Бердников В. В., Бородіна Є. М. Економічний аналіз: навч. посібник / пол ред. В. І. Баріленко. М .: Ексмо, 2010.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Cхожі теми

Оперативне (посменное) планування та оперативне управління виробництвом
ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ І ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ PR-СЛУЖБ
Які завдання планування при погіршенні індикаторів діяльності компанії і в кризі?
ОПЕРАТИВНО-ВИРОБНИЧЕ ПЛАНУВАННЯ
ОПЕРАТИВНО-КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ
Планування виробничої програми підприємств
Аналітичні процедури в розробці та моніторингу виконання бюджетів
Формування виробничої програми підприємства
Розробка та реалізація програми санації
Аналітичні підходи до розробки та реалізації стратегії
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук