Навігація
Головна
Персонал підприємства як об'єкт управлінняЕтапи процесу управління персоналом підприємстваОрганізаційна структура управління персоналом підприємстваМІСЦЕ І РОЛЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОММісце і роль управління персоналом у системі управління підприємствомОцінка результатів роботи з управління персоналомУправління персоналом підприємстваЗавдання і методи управління персоналом інноваційного підприємства
 
Головна arrow Економіка arrow Економіка і управління на підприємстві
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Управління персоналом на підприємстві

В умовах ринкових відносин однією з найбільш складних є проблема раціонального використання виробничих ресурсів (в першу чергу трудових). Вирішення цієї проблеми представляється у створенні на підприємстві науково обгрунтованого механізму управління персоналом різних категорій у процесі виробництва та споживання матеріальних благ при забезпеченні економного витрати наявних ресурсів підприємства.

Трудові ресурси характеризують сукупність фізичних і розумових здібностей людей, необхідних для виробництва підприємством товарів і послуг. У конкретних умовах виробництва трудовий процес визначається величиною витрат і результатів, трудомісткістю продукції, що випускається, зайнятістю персоналу, витратами на його утримання, заробітною платою працівників підприємства і т. П.

В основі сучасного механізму ринкових трудових відносин використовуються моделі комплексного управління персоналом підприємства, включаючи такі стадії роботи, як мотивація, підбір і розстановка персоналу, розвиток і підготовка працівників, аналіз і оцінка результатів трудової діяльності, винагорода персоналу та ін., Викладені у відповідній літературі [ 9, 11, 24, 25, 35, 41, 51, 61]. Раціональне використання трудових ресурсів передбачає забезпечення ефективної зайнятості всіх працівників підприємства на робочих місцях.

Менеджер по персоналу організує необхідну роботу з ним у відповідності з цілями і завданнями підприємства, а також конкретними напрямками кадрової політики для ефективного використання наявних трудових ресурсів; забезпечує укомплектування підприємства працівниками необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації; визначає потребу в персоналі, вивчає ринок праці; здійснює підбір і навчання персоналу; організовує проведення оцінки результатів трудової діяльності працівників, атестацій, конкурсів на заміщення вакантних посад, підготовку кадрового резерву підприємства; організовує роботу по найму, перекладу, просуванню по "службовій драбині" та інші зміни в посадах працівників; розробляє систему оцінки ділових і особистісних якостей працівників підприємства, їх мотивації; бере участь у плануванні соціального розвитку трудового колективу, вирішенні трудових спорів та конфліктів; складає і оформляє трудові договори і контракти, веде особисті справи працівників та іншу кадрову документацію на підприємстві.

Цей далеко не повний перелік посадових обов'язків сучасного менеджера по персоналу показує їх якісну відмінність від обсягу виконуваних робіт фахівців відділу кадрів підприємств, що працювали в дориночний період в нашій країні. Якісні відмінності викликані необхідністю широкого використання нових підходів у кадровій політиці сучасних вітчизняних підприємств, що працюють в різних галузях ринкової економіки.

В даний час людський капітал і трудовий потенціал кожного працівника підприємства необхідно максимально використовувати в творчих цілях, а для цього у вітчизняних керівників (менеджерів) належить сформувати необхідні професійні здібності і трудові навички.

В американському менеджменті всі керівники повинні володіти наступними складовими трудового потенціалу:

• здатністю управляти собою;

• розумними особистісними цінностями;

• чіткими особистими цілями;

• усвідомленою необхідністю постійного особистого зростання;

• навичками вирішувати майбутні проблеми;

• винахідливістю і здатністю до інновацій;

• високою здатністю впливати на оточуючих;

• знанням сучасних управлінських підходів;

• схильністю до керівництва персоналом;

• умінням навчати і розвивати своїх підлеглих;

• здатністю створювати і розвивати робочі групи.

Дані доданки можна рекомендувати як основних компонентів трудового потенціалу та вітчизняним менеджерам (керівникам) підприємств. Розвиток професійних здібностей менеджерів з персоналу на підприємствах сприяє зростанню ефективності виробництва, результативності трудового процесу, підвищенню якості трудового життя кожного працівника.

Таким чином, менеджери з персоналу - це керівники, що організують ефективну трудову діяльність на підприємстві, що здійснюють безліч важливих управлінських функцій. Про якість їх роботи найкраще можна судити з того, як вони спонукають до роботи інших виконавців на підприємстві.

Менеджери з управління персоналом відносяться до функціональних підрозділам підприємства, безпосередньо не беруть участі в основній виробничій діяльності підприємства, але, як було показано раніше, активно впливає на його ефективність, кінцеві результати діяльності трудового колективу. Їм необхідно і знання сфери виробництва; вони повинні мати здатність до навчання і розвитку, лідерству, а також професійними знаннями в управлінні персоналом.

Дуже важливо для цих фахівців знання і правильне оформлення документів по трудовому законодавству. В даний час на вітчизняних підприємствах чимала кількість трудових спорів і конфліктів, які нерідко пов'язані з правовою неграмотністю керівників, працівників і менеджерів з персоналу.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Кадрова політика на сучасному підприємстві будуються на основі тісної взаємодії загальних принципів управління персоналом з конкретними завданнями ринкового господарювання. Подолання існуючого відставання у розвитку вітчизняного виробництва, досягнення гідного становища у світовій ринковій економіці вимагає радикальних змін у роботі з кадрами на підприємствах, і в першу чергу поліпшення роботи самих управлінських кадрів (включаючи менеджерів по персоналу).

Все більшу роль сьогодні відіграють соціально-психологічне взаємодія персоналу, підготовка управлінських кадрів та соціальна політика підприємства, розвиток соціального партнерства як механізму взаємозв'язку цієї політики та ринкової економіки.

Вельми корисні при підготовці управлінських кадрів довідники, посібники та рекомендації молодим, початківцям менеджерам.

Як було показано раніше, професійна діяльність менеджера по персоналу на підприємстві пов'язана з такими основними функціональними обов'язками, як формування мотивації поведінки персоналу, набір і відбір кадрів, професійна підготовка і підвищення кваліфікації, професійна орієнтація і адаптація, оцінка трудової діяльності персоналу, управління просуванням співробітників по службі.

Управління персоналом на підприємстві відноситься до сфери діяльності менеджерів усіх категорій і рівнів управління: президента корпорації, генерального (або просто) директора підприємства, начальників цехів, відділів, виробничих дільниць та відділень. Всі менеджери несуть відповідну відповідальність за стан і результати трудової діяльності закріпленого за ними персоналу.

Підготовка фахівців в галузі управління персоналом вимагає широкого використання активних форм навчання (ділових ігор, практичних вправ, тестування, психодіагностики і т. П.). Ці методи слід максимально використовувати як при підготовці майбутніх менеджерів у вузі, так і в процесі навчання і перепідготовки професійних кадрів на підприємствах. Потрібно новітня навчально-методична література як для молодих, так і для відбулися керівників (менеджерів), у тому числі для менеджерів з управління персоналом на вітчизняних підприємствах.

Безумовно, необхідно і добре знання керівниками (управлінцями, організаторами, менеджерами) вітчизняних підприємств передового зарубіжного досвіду в області менеджменту фірм, компаній, корпорацій. Їм необхідно серйозне вивчення фундаментальних курсів менеджменту, соціології управління, економічної теорії, творчествоведенія, історичних, педагогічних та інших взаємопов'язаних наукових дисциплін.

Ширшого застосування заслуговує організація модульного навчання менеджменту як у вузах, так і на підприємствах на основі модульних програм для менеджерів, які майже не розробляються для різних категорій менеджерів. Мало навчально-методичних розробок у цій галузі на основі комп'ютерних ігрових технологій. Слабо тиражується передовий досвід роботи вітчизняних бізнес-шкіл. Недостатньо навчальних посібників для програм типу MBA, застосовних в російських умовах (по-англійськи абревіатура MBA - "Masterof Business Administration").

Заслуговує широкого розповсюдження експериментальний досвід викладання MBA, напрацьований в рамках спільної програми РЕА ім. Г.В. Плеханова і ІЕФ "Синергія", схвалений Міністерством освіти і науки РФ. Склад серії навчальних посібників для програми MBA визначений відповідно до державних освітніх стандартів (по мінімуму змісту та вимог) для отримання додаткової кваліфікації "Майстер ділового адміністрування".

В даний час у вузах не відпрацьовані механізми навчання та отримання спеціальних навичок самоменеджменту в конкретних організаціях і на підприємствах. Процес навчання повинен бути тісно пов'язаний з використанням моделей самовизначення, самореалізації, самомотивації студентів - майбутніх менеджерів, т. Е. З процесом самоменеджменту. При цьому потрібні сучасні, нетрадиційні методи розвитку творчих здібностей менеджерів до навчання і роботі.

Особливої уваги вимагає знання керівниками (менеджерами) закону взаємозв'язку менталітету та менеджменту, що зумовлює специфічний зміст, форми та методи управління * 6. Під менталітетом розуміється підсвідома соціально-психологічна "програма" дій і поведінки окремих людей, нації в цілому, демонстрована у свідомості і практичної діяльності людей і виходячи з історичних, кліматичних та економічних особливостей життєдіяльності нації. Можна сказати, що управління - це своєрідна форма вираження ментальності.

* 6: {Олексіївський В. С., Коротков Е. М. Вступ до спеціальності "Менеджмент організації": Учеб. посібник для вузів. - М .: Юнити-Дана, 2004. - С. 36-41.}

Тому завжди необхідно враховувати національні особливості прийняття кадрових рішень, що забезпечує їх соціально-економічну ефективність і якість. Вирішення цієї проблеми має особливе значення у зв'язку з вступом РФ до СОТ і розвитком процесів інтеграції, глобалізації економіки. Традиційні для росіян якості: колективізм, безкорисливість, прагнення допомогти ближньому, "всесвітня" чуйність, жертовність - це ключові елементи нашої вітчизняної моральності, позбавленої "економічного егоїзму" і заснованої на принципах довіри, співпраці та взаємодопомоги. Можна сказати, що ці якості послужать і надалі на користь нашій країні, складаючи певну конкурентну перевагу в сучасному світі ринкової економіки.

Існують різні підходи до оцінки культурних цінностей різних країн світу. Наприкінці XX в. великі дослідження провів і виробив свій підхід провідний світовий антрополог Г. Хофштеде (Росія у зв'язку з відомими причинами не потрапила в число аналізованих країн). Авторами досліджень було прийнято чотири основних критерії:

• індивідуалізм / колективізм;

• дистанція влади;

• мінімізація невизначеності (ризик);

• ставлення до ролі жінки в суспільстві.

Загалом Росія, за критеріями Хофштеде, - країна з переважно колективістськими ("східними") нахилами. У ній досить висока "дистанція влади" і характерні прагнення контролювати ситуацію, зведення ризику в соціально-економічному житті суспільства до мінімуму. Ставлення до ролі жінки в суспільстві в Росії традиційне, хоча в окремих сферах діяльності роль жінки може виявлятися досить істотно (у школі, системі освіти в цілому, медицині, культурі).

У табл. 3.6 представлені основні соціально-культурні цінності Росії * 7.

* 7: {Одегов Ю. Г., Карташова Л. В. Управління персоналом, оцінка ефективності: Учеб. посібник. - М .: Іспит, 2004. - С. 90-92.}

Таблиця 3.6

Основні соціально-культурні цінності Росії

Критерії оцінки

Оцінка і її аргументація

1

2

Рівень колективізму

Переважна більшість опитаних відзначили високий рівень колективізму в Росії.

Основні аргументи:

Глибокі історичні корені: громади, колгоспи.

Довгі роки суспільні інтереси переважали над особистими.

Констатується висока ступінь впливу колективу на особистість.

Суспільство заохочує слідування прийнятим в колективі стандартам, яскраві особистості, індивідуальності, які не вписуються в певний стандарт, часто не приймаються колективом (особливо в некомерційних організаціях). Колективні переходи на іншу роботу (перехід керівника на роботу в іншу організації часто супроводжується переходом слідом за ним найбільш відданою частини керованого ним колективу).

Народна мудрість, прислів'я та приказки:

"Не май сто рублів, а май сто друзів".

Дистанція влади

Практично одностайну думку відносно високою дистанції влади в Росії. Основні аргументи:

Історичні корені: аристократія і кастові поділу, стану.

Часті війни в минулому, що вимагають єдиноначальності і жорсткої влади. Численні приклади ідеалізації керівників, терпимого до них відношення до тих пір, поки ті перебувають при владі.

Державна і партійна номенклатура, пільги і привілеї.

Зовнішні атрибути влади: автомобілі з особистим шофером, кабінети, що відображають могутність і владу.

Виражена орієнтація на статус - на підсвідомому рівні прагнення просунутися по службі, навіть якщо воно не дає реальної влади і підвищення в заробітку. Одноосібне ухвалення рішень при видимості колегіальності (зазвичай

колектив підтримує і схвалює рішення керівника, відкрито пропонувати альтернативні рішення не прийнято, суспільна оцінка такої поведінки, як правило, негативна).

Народна мудрість, прислів'я та приказки:

"Ось приїде пан - пан нас розсудить".

Мінімізація невизначеності (відношення до ризику)

Виключно високий рівень мінімізації ризику.

Основні аргументи:

У доперебудовних період систематична державна підтримка збиткових підприємств.

Перерозподіл доходів на користь тих, хто працював неефективно.

Низька трудова мобільність. Матеріальне і моральне заохочення тих, хто довгий час працює на одному і тому ж підприємстві.

Елементи системи довічного найму: виплати за вислугу років, в колишні часи відомчі квартири, будинки відпочинку, дитячі садки, міцно і на довгі роки прив'язують працівників до своїх підприємствам.

Високий рівень прихованого безробіття, небажання багатьох працівників збиткових підприємств активно шукати нове місце роботи, розлучатися з колишнім підприємством, незважаючи на очевидність скорочення обсягу робіт, попиту на продукцію або надані послуги.

Разом з тим були відзначені окремі протиріччя, зокрема численні норми, закони і правила, покликані на законодавчому рівні мінімізувати ризик. У той же час у багатьох випадках, ігнорування законів на практиці.

Інша суперечність - висунуті на рівні суспільства положення соціальної захищеності, гарантій малозабезпеченим громадянам, в той же час низький рівень наданих пільг і гарантій, майнове розшарування суспільства, незначна частка людей, що мають стабільний середній рівень доходів (значна частина населення живе за межею бідності).

Народна мудрість, прислів'я та приказки:

"Сім разів відміряй - один раз відріж", "Краще синиця в руці, ніж журавель у небі"

Результати проведеного аналізу дозволили сформулювати ряд принципових положень, що стосуються національних особливостей поведінки в Росії. У їх числі:

• суттєва диференціація соціально-культурних цінностей міського і сільського населення (дане відмінність існує і в інших країнах, хоча воно не так чітко виражено, як у Росії);

• розбіжності в системі цінностей тих, хто приступив до активного трудового життя до перебудови і в післяперебудовний період;

• глибокі історичні корені російської ментальності;

• її вкрай суперечливий характер.

Так, наприклад, переважна більшість опитаних керівників і фахівців віднесли Росію до числа країн, які прагнуть за допомогою жорсткої регламентації, численних законів і формальних правил контролювати розвиток ситуації в суспільстві, в кожній конкретній організації. У той же час було справедливо зазначено як на рівні багатьох підприємств і організацій, таки окремих працівників неповажне ставлення до законів і правилами, їх ігнорування, а часом і свідоме порушення цих правил. Більш того, деякі керівники відзначили як важлива умова успішної роботи вміння обходити законодавчо встановлені норми і правила ("секрет деяких олігархів").

Так як останнім часом ЗМІ нерідко пропагують відомі демократичні цінності (причому США представляються прикладом демократичного порядку), особливе значення має порівняльний аналіз національних особливостей управління в Росії і в США, тим більше що багато теорії менеджменту (такі, як теорії мотивації, лідерства та ін .) виникли в цій країні.

Застосувавши вищевказані показники, можна виявити значні відмінності національної культури Росії і США за трьома наведеними в табл. 3.7 показниками.

Таблиця 3.7

Порівняння характеристик Росії і США

Основні характеристики

Значення показників для Росії

Значення показників для США

Рівень індивідуалізму

26

90

Дистанція влади

76

40

Мінімізація ризику

92

45

Цікава оцінка самих американців за даними соціологічних досліджень, проведених на рубежі двох століть (XX-XXI). У себе вони виділяють такі особливості, як розвинений дух підприємництва, прагнення до успіху, енергійність, незалежність, ситуаційне мислення і хорошу адаптацію до змін зовнішнього середовища. У багатьох російських керівників (менеджерів) вони ж відзначають дефіцит знань в області менеджменту при високому рівні знань в галузі технічних дисциплін, слабке знання законів, їх часті і невиправдані зміни, ігнорування правових вимог на практиці, невпевненість у завтрашньому дні, повільне розв'язання інноваційних проблем.

До числа інших особливостей, зазначених працюючими в Росії іноземцями, можна віднести також особливості, пов'язані з просуванням персоналу, ставлення до конкуренції серед співробітників компанії, "тимчасові" параметри і характеристики національної культури. Деякі з цих оцінок наведено в табл. 3.8.

Закордонними фахівцями помічена велика різниця у веденні ділових переговорів між представниками РФ і США. Американці більше покладаються на розрахунки, цифри, факти; російські фахівці нерідко будують доводи на міркуваннях, логіці і емоціях, недостатньо приділяють увагу підготовці переговорів, з'ясуванню потреб та інтересів іншої сторони. До того ж наші представники, як правило, роблять мало поступок в процесі переговорів, розглядаючи їх як ознака слабкості; часто не дотримуються етикет і регламент при веденні переговорів. Загалом, тут нашим співвітчизникам є, над чим серйозно попрацювати.

Таблиця 3.8

Істотні національно-культурні відмінності Росії від США

Критерії

Росія

США

Норми і правила

Норми існують, але на практиці часті випадки їх порушення.

Дотримання норм, жорсткі санкції за їх порушення.

Лідерство

Керівництву дозволено те, що не дозволено іншим.

Власний приклад керівника - основа для наслідування.

Конкуренція

Не прийнято конкурувати з колегами.

Заохочується конкуренція серед працівників.

Ставлення до часу

Час не цінується як найважливіший ресурс (один з найбільш частих відповідей, які іноземці чули в нашій країні - "завтра"), відсутність пунктуальності-відмінна особливість російських громадян. Терміни виконання договорів та завдань часто не дотримуються. Поточній оцінці роботи не надають належного значення (атестація, як правило, раз на 2 ~ 5 років).

Час цінується як найважливіший ресурс. Кожні 6 міс. (не рідше ніж раз на рік), серйозна оцінка роботи персоналу, просування по службі, надбавка зарплати (для порівняння в Японії потрібно, як правило, 8-10 років, щоб компанія визнала заслуги працівника і зазначила їх просуванням по службі, істотною надбавкою в заробіток, переведенням в категорію "постійних працівників").

Ставлення до творчості та ініціативі

Високо цінується лояльність керівництву, особливо в бюджетних організаціях, в комерційних організаціях ініціатива поступово стає все більш затребуваним якістю.

Заохочується ініціатива, творчість, внесення пропозицій.

На багатьох російських підприємствах по суті справи відсутні чітко обгрунтовані стратегії розвитку, в тому числі стратегія управління персоналом. Багато що в кадровій політиці підприємств здійснюється стихійно, недостатньо продумано; стратегія управління персоналом і кадрова політика в багатьох випадках навіть не формалізовані, що істотно ускладнює аналіз розробки шляхів їх подальшого розвитку.

Таким чином, проблеми взаємодії менталітету та менеджменту в Росії, вибір ефективних систем управління персоналом на підприємствах вимагають серйозних наукових досліджень і практичних рішень. Це тим більше ускладнюється тією обставиною, що Росія - багатонаціональна країна з ще неусталеним політичним іміджем в глобальному світі. Для неї властиві істотні відмінності в культурних цінностях серед населяють її націй і народностей, представників різних регіонів (суб'єктів РФ), різних поколінь і соціальних груп.

Слід, на наш погляд, враховувати і динаміку засвоєння нових цінностей молодими поколіннями (наприклад, серед школярів і студентів є велика схильність до індивідуалізму, ніж у старших поколінь).

Проте певні загальні висновки в області обліку національних особливостей при розробці та реалізації кадрової політики на російських підприємствах, навіть виходячи з вищевказаних міркувань, можна і потрібно робити. Застосування передового зарубіжного досвіду на підприємствах нашої країни може бути успішним за умови його адаптації до реальної дійсності і з урахуванням особливостей російського менталітету і його інерційності.

Нерозумно різко критикувати свій чи зарубіжний менталітет. Необхідно знання особливостей поведінки (і, отже, функціонування системи управління персоналом) на підприємствах і в організаціях різних країн, що дозволить правильно вести ділові переговори і приймати оптимальні управлінські рішення. Безумовно, з розвитком економічної глобалізації будуть відбуватися певні позитивні зміни у вітчизняному менталітеті і розвитку систем управління персоналом на підприємствах.

Результат вибору в роботі менеджера прийнято вважати рішенням, а послідовність дій - розробкою та прийняттям рішень. Оскільки зазначена послідовність дій виконується в часі, то існує поняття процесу розробки та прийняття рішення. При прийнятті рішень вироблення раціонального (оптимального) рішення є результатом реалізації об'єктивного аналітичного процесу. У процесі реалізації організаційно-управлінського рішення (ОУР) виконуються завдання пошуку, розпізнавання, класифікації, впорядкування і вибору. Для цього застосовуються різні економіко-математичні методи і моделі з метою раціоналізації (оптимізації) вихідних результатів, можуть залучатися експерти і використовуватися експертні оцінки.

ОУР завжди орієнтоване на вирішення проблем з урахуванням досягнення цілей, що стоять перед організацією, нівелюючи при цьому особисті або колективні цілі, конфліктуючі або не збігаються з цілями організації. Різноманітність реальних ситуацій, що вимагають розробки, прийняття та реалізації ОУР, обумовлює і різноманіття методів розробки рішень, поєднання інтуїції і логіки, формальних і неформальних методів, а також використовуваних інформаційних ресурсів.

Будь-яке ОУР вирішує конкретну проблему в соціально-економічній організації. Під проблемою розуміється критичне неузгодженість (невідповідність) між бажаним і реальним станом справ у конкретному напрямку діяльності організації. ОУР займає визначальне місце в процесі управління (рис. 3.16).

Рис. 3.16. Місце організаційно-управлінських рішень в процесі управління

Виданої схеми видно, що організаційно-управлінське рішення виступає як способу безперервного впливу керуючої підсистеми на керовану (суб'єкта - на об'єкт управління). Це і є активне, здійснює безперервний зв'язок між двома підсистемами організації ланка, без якого остання не зможе функціонувати ефективно.

"Рішення" (як економічне поняття) неоднозначно трактується в літературі і на практиці. Воно може розглядатися і як процес, і як результат вибору. Організаційно-управлінське рішення як поняття включає в себе і організаційні, і управлінські, і соціально-психологічні аспекти.

ОУР в організації - це творчий акт суб'єкта управління (або ЛПР - особи, приймає рішення), спрямований на ефективне дозвіл назрілої проблеми в соціально-економічній організації (СЕО). Сам процес розробки та реалізації ОУР досить динамічний: часті зміни зовнішнього і внутрішнього середовища організації нерідко вимагають прийняття різноманітних рішень. Швидкість реакцій (адаптації) на зміну ситуації, умов функціонування СЕО характеризує адаптивні властивості організації, рівень її керованості.

ОУР будуються на попередньому прогнозуванні і можуть бути довготривалими (стратегічними) і короткочасними (оперативними).

Вивчаючи виниклу проблему, ОПР має:

• визначити коло осіб для розробки та реалізації способів вирішення;

• забезпечити виділення необхідних ресурсів (інформаційних, матеріальних, трудових, фінансових);

• оцінити ефективність прийнятого рішення, з виявленням елементів проблем та їх значимості.

У цих цілях можна керуватися круговою діаграмою проблемного поля (рис. 3.17). Дана діаграма відповідає на питання: що вирішується; хто, коли і як вирішує проблему; для чого необхідні кошти.

"Фахівці радять, що для вирішення проблеми необхідно її чітке уявлення, розуміння. Для цього корисно сформулювати і записати її на папері так, щоб текст зайняв тільки кілька рядків, був лаконічним і зрозумілий. При цьому слід мати на увазі наступні співвідношення.

Якщо належить прийняти рішення за 5 хвилин, то на переказ можна витрачати більше 1 хвилини, якщо за 5:00 - не можна формулювати проблему більше однієї години. Весь інший час, відповідно, має бути використано для пошуку рішення "* 8. Це прояв відомого в економіці та менеджменті "правила двадцяти ефективних відсотків".

* 8: {Юкаева В. С. Управлінські рішення: Учеб. посібник. - М .: "Дашков і К °", 2008. - С. 50.}

Процес формування фахівця в галузі менеджменту передбачає засвоєння не тільки загальних положень теорій менеджменту і організації, але й одержання конкретних знань у певній галузі теорії, зокрема в розробці управлінських рішень. При цьому менеджер повинен навчитися приймати ефективні рішення в різних практичних ситуаціях, в умовах невизначеності ринку і ризику, при неповній інформації та неукомплектованість робочих місць сучасними технічними засобами. Якість ОУР в чому залежить від гнучкості, чіткості, функціональної насиченості, забезпечення сучасних організаційних форм взаємодії між елементами системи, а також із зовнішнім середовищем.

Рис. 3.17. Діаграма проблемного поля

Щоб взяти якісне рішення, керівник (менеджер) повинен кваліфіковано на практиці застосовувати сучасні методи і методологію ОУР, його організації, способи вибору необхідної інформації і вміти давати правильну оцінку рішенням, їх ефективності і якості.

Один із класиків зарубіжного менеджменту Ф. Харрісон дав таке визначення, що має практичне значення для вітчизняних менеджерів: "Прийняття рішень - це інтегральна частина управління організацією будь-якого роду. Більш ніж що-небудь інше, компетентність в даній області відрізняє менеджера від неменеджера і, що ще важливіше, ефективно працюючого менеджера від його неефективно працюючого колеги ".

Ефективне ОУР - це результат якісного аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування і вибору альтернативи з багатьох варіантів досягнення менеджером конкретної мети організації. Будь-яке рішення має бути всебічно обгрунтованим, збалансованим, своєчасним, несуперечливим і економічним, адресним, конкретним в часі і просторі. Вибрати ефективне ОУР - значить знайти найбільш раціональне поєднання якісних і кількісних характеристик, яке найбільшою мірою відповідає завданню ефективності діяльності конкретного підприємства (організації).

Слід підкреслити, що ОУР має бути вельми стійким до можливих помилок у визначенні та обробці вихідних даних. Інакше навіть незначні відхилення цих даних, які можуть виникнути в будь-який момент з різних причин, переведуть такі рішення з розряду ефективних у неефективні.

На всіх стадіях реалізації ОУР слід здійснювати контроль виконання розроблених заходів. Контроль базується на визначенні ступеня відповідності фактичного стану організаційної системи прийнятим рішенням, а також відповідним правовим, технічним, соціальним, фінансово-економічним нормам. Таким чином, за допомогою контролю визначається правильність рішень і встановлюється потреба в їх коригуванню.

Контроль може бути поточним (в ході розробки, прийняття рішення та його реалізації) і заключним (по завершенні робіт і досягненні поставлених цілей). Розвиток теорії і практики контролю призвело до створення нового напряму в менеджменті - контроллингу, що включає в себе адміністративний і технологічний контроль, ревізію і аудит.

Ухвалення ОУР в умовах невизначеності і ризику найбільш часто зустрічається в умовах ринкового господарювання. У цих умовах застосовується імовірнісний підхід, що передбачає прогнозування можливих наслідків і присвоєння їм імовірностей. В оцінці ймовірностей керівник (менеджер) використовує свій практичний (суб'єктивний) досвід, інтуїцію, методи теорії ймовірностей і ризиків. Ризик - завжди наслідок неточних прогнозів і невизначених ситуацій; він несе в собі можливі негативні наслідки для організації. Тому ОУР повинні передбачати заходи з управління ризиками (страхування, забезпечення таємниці, розподіл відповідальності, створення венчурних організацій і т. П.).

З розвитком ринкових відносин в практику роботи організацій широко увійшли поняття службової, або комерційної, таємниці, конфіденційності. Остання відрізняється від таємниці меншими масштабами шкоди, що виникає в результаті розголошення інформації. Розголошення ж таємниці підприємства (корпорації) може мати тяжкі наслідки і нести загрозу його існуванню. Розголошення комерційної таємниці передбачає адміністративну та кримінальну відповідальність, а порушення конфіденційності - цивільно-правову, соціальну, моральну.

Керівники (менеджери) повинні захищати службову і комерційну таємницю законними способами. Особи, які отримали її незаконними методами, а також працівники підприємства, що розголосили її всупереч трудовому договору, зобов'язані відшкодувати підприємству (організації) заподіяні збитки.

З вищесказаного випливає, що службова, або комерційна, таємниця і конфіденційність - вельми важливі поняття в сучасних умовах ринкового господарювання, вони здатні істотно вплинути на ефективність організаційно-управлінських рішень та діяльності підприємств.

Розглядаючи питання організації розробки і прийняття рішень, слід досліджувати і соціологічні аспекти управління (відповідно до системним підходом). Соціологія управління знаходить своє застосування у сфері організаційно-управлінських відносин на підприємствах і в цілому - в народно-господарському комплексі країни. Питання культури (організаційної, корпоративної) також відносяться до проблем соціологічним. Соціологія управління вивчає поведінку керівників (менеджерів) і підлеглих в рамках окремо взятих організацій.

Раціонально влаштована організація базується на ряді аксіом:

1. Вищі управлінські посади в організації повинні займати самі кваліфіковані співробітники (професіонали).

2. Чим вище позиція співробітника в ієрархії, тим більш здатним і кваліфікованим повинен бути обіймає її менеджер, і тим більш якісними повинні бути прийняті ним рішення.

3. Чим вище якість прийнятого менеджером рішення, тим вище його відповідальність перед тими, кого це рішення стосується.

4. Чим вище якість ОУР та відповідальність за прийняті рішення, тим більш обгрунтованим повинен бути відбір кандидатів, що претендують на високі позиції в ієрархії.

5. На самих верхніх щаблях владної піраміди соціальні фільтри-бар'єри повинні бути максимально жорсткими.

В управлінській піраміді найбільш якісні управлінські рішення приймаються нагорі, так як вони стосуються максимально великої кількості людей (рис. 3.18).

Інакше кажучи, життєвий принцип успішно працюючої організації полягає в тому, що найталановитішим, найбільш підготовленим і кваліфікованим співробітникам повинна бути відкрита "зелена вулиця" вгору по службових сходах.

Рис. 3.18. Якість управлінських рішень

Рівень якості ОУР (К ОУР) визначається за формулою:

де С відп і С ош - відповідно ступінь відповідальності та помилковості рішення.

Таким чином, раціонально організована ієрархія - це та, де зони підвищеного обсягу відповідальності і верхнього рівня влади збігаються. Втрата почуття відповідальності у керівника, менеджерів означає, що вони вже не можуть здійснювати якісні рішення. Якість ОУР обернено пропорційно кількістю та масштабом допускаються помилок. Ціна останніх підвищується з кожним наступним рівнем управління, де весь час зростає кількість людей, на яких поширюються прийняті рішення.

Ціна ОУР може вимірюватися втраченими ресурсами, збитками, зниженням рівня керованості, прибутку і рентабельності, ефективності виробництва товарів і послуг. Очевидно, що на всіх трьох рівнях управління - верхньому, середньому і нижчому - влада повинна бути ідентична відповідальності (відповідно вищої, середньої і нижчої).

Менеджери в змозі завжди впливати на мотивацію працівників. Вони повинні прагнути доручати співробітникам такі види робіт, які забезпечують справедливість, доцільну напруженість і необхідні можливості задоволення індивідуальних запитів.

У свою чергу, професійний ентузіазм виконавців залежить від впевненості в тому, що їх активність призведе до запланованого результату, буде помічена керівництвом і відповідним чином заохочено. Кожен співробітник організації повинен бачити результат своєї праці і усвідомлювати величину свого індивідуального внеску в колективну діяльність. Індивід відчуває себе присвяченим організації тоді, коли він ототожнює себе з останньою і відчуває соціальну зв'язок з нею.

В цілому з розвитком ринкових відносин у країні управління організаціями і "людськими ресурсами" стає все складніше і вимагає наукових системно-комплексних рішень. Виникаючі при цьому проблеми неможливо вирішити без підготовки сучасних менеджерів-професіоналів.

Стиль керівництва на підприємстві може змінюватися в залежності від складається внутрипроизводственной ситуації і кон'юнктури ринку, прагнення менеджерів вплинути на підлеглих. Під стилем керівництва розуміється процес узгодження роботи підлеглих на підприємстві. Існує наступна класифікація стилів управління: авторитарний, демократичний і ліберальний (табл. 3.9). На практиці рідко зустрічаються керівники (лідери), що працюють відповідно до розглянутими стилями. Вони найчастіше використовують в різних ситуаціях комплексний підхід, поєднуючи елементи різних стилів управління.

Діяльність з удосконалення організації виробництва та менеджменту на підприємстві є важливим засобом підвищення ефективності організаційно-економічних систем. Визначення економічної ефективності цих систем здійснюється шляхом реалізації низки послідовних етапів (рис. 3.19).

Таблиця 3.9

Характеристика стилів керівництва

Параметри взаємодії керівників з підлеглими

Стилі керівництва

авторитарний

демократичний

ліберальний

1. Прийоми прийняття рішень

2. Спосіб доведення рішення до виконавців

3. Розподіл відповідальності

4. Ставлення до ініціативи

5. Ставлення до підбору кадрів

6. Ставлення до нестачі власних знань

7. Стиль спілкування з підлеглими

8. Характер відносин з підлеглими

9. Ставлення до дисципліни

10. Ставлення до моральному впливу на підлеглих

Одноосібно вирішує питання.

Наказує, розпоряджається, командує.

Бере на себе або перекладає на підлеглих.

Пригнічує.

Боїться кваліфікованих працівників.

Вважає, що все знає - все вміє.

Тримає дистанцію, не товариська.

Диктується настроєм.

Прихильник формальної жорсткої дисципліни.

Вважає покарання основним методом стимулювання. Заохочує підлеглих тільки напередодні свят.

Перед ухваленням рішення радиться з підлеглими.

Пропонує, просить.

Розподіляє відповідальність відповідно до переданих повноважень. Заохочує, використовує в інтересах справи.

Підбирає грамотних працівників.

Постійно підвищує свою кваліфікацію, враховує критику.

Дружньо налаштований, любить спілкування.

Рівна манера поведінки, постійний самоконтроль. Прихильник розумної дисципліни, здійснює диференційований підхід до людей. Використовує різні види стимулів, не завжди орієнтуючись на свята.

Чекає вказівок від керівництва або рішення наради.

Просить, припрошує

Знімає з себе всяку відповідальність.

Віддає ініціативу в руки підлеглих.

Не займається підбором кадрів.

Поповнює свої знання і заохочує цю рису у підлеглих.

Боїться спілкування, спілкується з підлеглими тільки з їх ініціативи.

М'який, лагідний.

Вимагає формальної дисципліни.

Діє приблизно так само, як і демократ.

Рис. 3.19. Основні етапи визначення економічної ефективності вдосконалення організації виробництва та менеджменту підприємства

Після уточнення змісту організаційно-управлінських заходів першим етапом є визначення джерел формування ефекту, що виникає в результаті його впровадження. Методи оцінки ефективності засновані на зіставленні порівнюваних об'єктів:

• з базою (фактичним станом до впровадження заходу);

• варіантом плану вдосконалення організації виробництва та менеджменту підприємства;

• аналогічними об'єктами на інших (у тому числі кращих вітчизняних і зарубіжних) підприємствах;

• на основі нормативних показників [36].

Економічний ефект розраховується з урахуванням впливу на даний захід всіх факторів (зовнішніх і внутрішніх) по кожному джерелу ефективності. Після цього визначається сумарний ефект по даному заходу.

Порівнявши витрати (3) з річним економічним ефектом (Е г), визначають один з показників ефективності - термін їх окупності (Т) за формулою:

Даний термін окупності витрат з організаційно-управлінським заходам, як правило, не повинен перевищувати двох-трьох років (у середньому 2,5 м), так як більш тривалий період часу окупності не відповідає сучасним економічним вимогам. Звідси нормальний коефіцієнт ефективності (Е н) повинен складати величину, рівну 0,4.

Слід підкреслити, що соціально-економічна ефективність (СЕЕ) організаційно-управлінських заходів на підприємствах і методика її оцінки (вимірювання) ще недостатньо вивчені. Особливо слабо розроблені методи СЕЕ заходів щодо вдосконалення управління персоналом підприємства.

Очевидно, ефективної слід визнати таку систему прийняття рішень з управління персоналом організації, яка є конкурентоспроможною з точки зору своєї продукції, надаваних послуг. Ефективність реалізації заходів з управління персоналом (УП) багатоаспектна і являє собою взаємозв'язок декількох видів ефектів:

а) економічного (дозволяє оцінити вплив заходів кадрової політики на кінцеві економічні результати діяльності підприємства);

б) функціональної (пов'язаний із зростанням ефективності функціонування системи управління персоналом);

в) соціального (зростання рівня задоволеності персоналу різними аспектами трудової діяльності, поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі, зміни цінностей і т. п.).

Дані види ефектів взаємно впливають один на одного (рис. 3.20).

Рис. 3.20. Взаємозв'язок ефектів кадрової політики підприємства: УП - управління персоналом

Соціальна ефективність реалізується у вигляді виконання очікування, потреб та інтересів працівників підприємства (оплати праці, умов роботи, можливостей для особистості і т. П.). Соціально-економічна ефективність (СЕЕ) рішень з управління персоналом може бути розрахована по ефективності наведених витрат.

Для оцінки взаємодії соціальної та економічної ефективності УП можуть бути використані наступні методи:

1. СЕЕ вибирається як головний показник, а соціальна ефективність - як обмеження.

2. СЕЕ розраховується сумарно.

3. Використання методу пріоритетності мети передбачає на першому етапі розробку варіантів управлінських рішень і розгляд їх з позицій соціальних цілей незалежно від економічних. На другому етапі серед відібраних варіантів визначається варіант з найбільшою ефективністю (СЕЕ).

Джерелом ефекту у всіх випадках є економія коштів, необхідних для досягнення цілей. Головна цільова завдання при прийнятті рішень по УП - такий стан трудового потенціалу, яке забезпечує певний соціально-економічний ефект, а не максимальну економію витрат на робочу силу. Тому мінімізація витрат як критерій ефективності повинна розглядатися стосовно не взагалі до системи УП, а до досягнення конкретних якісних і кількісних параметрів підприємства (за умови досягнення поставлених перед персоналом цілей і завдань).

Труднощі розрахунку загального ефекту викликані тим, що ефект від різних видів витрат проявляється в різних формах, і їх надзвичайно непросто звести до спільного знаменника. Визначити СЕЕ з управління персоналом підприємства можна за напрямками його діяльності (через ефективність кадрової політики, вирішення завдань підготовки та перепідготовки кадрів, підвищення їх кваліфікації, скорочення термінів адаптації кадрів і т. Д.).

Соціально-економічна результативність рішень по УП характеризується такими показниками, як продуктивність праці, підвищення дисципліни праці, прибуток і рентабельність виробництва, частка підприємства на ринку товарів і послуг, здатність адаптуватися до змін зовнішнього середовища.

Разом з кількісними показниками, що характеризують ступінь впливу кадрових рішень на економічні результати діяльності підприємства, застосовні і якісні показники (задоволеність працівників, поліпшення соціально-психологічного клімату, підвищення рівня організаційної культури і т. П.).

На закінчення наведемо дані по типових неефективним заходам щодо УП на підприємствах і їх результатами (табл. 3.10).

Таблиця 3.10

Неефективні заходи з управління персоналом і їх результат

Заходи

Результат

1

2

1. Реалізація програм добровільного звільнення персоналу, в тому числі відходу на пенсію літніх працівників.

Ризик втрати кваліфікованих кадрів, без яких підприємство не зможе нормально функціонувати.

2. Механічне скорочення або тимчасове звільнення від роботи певної частки працівників у всіх структурних підрозділах.

Нерівномірний розподіл робочої сили на дільницях.

3. Згортання програм з навчання персоналу та підвищення кваліфікації.

Глибокі стреси у працівників, які опинилися в умовах реорганізації на нових робочих місцях.

4. Надмірно різке і обширне скорочення персоналу.

Порушення технологічних процесів. Необхідність повернення звільнених на колишні робочі місця або найм інших працівників. Як наслідок цього -конфлікт.

5. Розстановка по робочих місцях замість звільнених працівників залишилися в надії на те, що вони придбають необхідні навички практичної діяльності.

Короткочасний успіх - поки що залишилися працівники мають високу внутрішню мотивацію до продуктивної праці.

6. Введення жорсткої регламентації трудових процесів і сувора звітність перед вищим керівництвом замість широкого залучення працівників у розробку та реалізацію конкретних заходів щодо виведення підприємства з кризи.

Відчуження колективу від керівника і зниження мотивації до праці

7. поетапний вихід працівників у неоплачувану відпустку.

Погіршення морально-психологічної атмосфери в трудовому колективі і зниження продуктивності праці.

8. Створення системи матеріального стимулювання працівників, що не враховує перспективи їх професійного зростання або кар'єри на підприємстві.

Породжує серед значної частини персоналу рвацтво і нелояльное відношення до організації.

Дуже важливі ефективність оцінки персоналу та доведення її результатів до кожного працівника підприємства. Для того щоб оцінка сприймалася як справедлива, менеджер по персоналу як щирий радник повинен висловити зауваження доброзичливим тоном у вигляді рекомендацій співробітнику щодо поліпшення роботи. Необхідно, щоб зовнішня оцінка сприймалася ним належним чином і співпадала з його самооцінкою.

Всі вищевказані напрями робіт по УП забезпечують підвищення соціально-економічної ефективності заходів у галузі виробничого менеджменту на підприємстві.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Cхожі теми

Персонал підприємства як об'єкт управління
Етапи процесу управління персоналом підприємства
Організаційна структура управління персоналом підприємства
МІСЦЕ І РОЛЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
Місце і роль управління персоналом у системі управління підприємством
Оцінка результатів роботи з управління персоналом
Управління персоналом підприємства
Завдання і методи управління персоналом інноваційного підприємства
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук