Навігація
Головна
Організаційна структура аудиторської фірмиОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯОрганізаційні структури управлінняОрганізаційна структура підприємства та принципи управлінняОрганізаційна та виробнича структура фірмиУправління економічною та фінансовою діяльністю фірмиЗагальна характеристика фірми: її цілі, завдання, структура і функціїПринципи та методи побудови організаційної структури управлінняФІРМА В РИНКОВІЙ ЕКОНОМІЦІ: СУТНІСТЬ, ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ І МОТИВАЦІЯОрганізаційна структура управління персоналом
 
Головна arrow Економіка arrow Економіка фірми
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Організаційні структури управління фірмою

Під організаційною структурою системи управління фірмою розуміється владний апарат управління, що складається з відділів, служб і підрозділів; характер їх підпорядкованості керівникові фірми і зв'язків між собою, а також порядок розподілу функцій управління по різних рівнів ієрархії.

При проектуванні організаційних структур систем управління фірмами в даний час найбільшу практичну значимість мають дві моделі їх побудови: механістична й органічна (адаптивна).

Механістична модель розглядає владний апарат управління як своєрідну машину, що працює у відповідності з чітко встановленими правилами. Її вперше описав німецький вчений М. Вебер і назвав бюрократичної, оскільки вона, на думку автора, повинна перевершувати будь-яку іншу з дисципліни, стабільності, точності та надійності.

Як показує практика, механістична (бюрократична) модель широко використовується при створенні фірм зі стабільною внутрішньої середовищем і порівняно низьким рівнем невизначеності навколишнього середовища. На основі цієї моделі будуються чотири типи організаційних структур управління фірмою: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна і дивізіональна структури.

Сутність лінійної структури управління (рис. 16.3) полягає в тому, що керівник нижчому щаблі ієрархії безпосередньо підпорядковується одному керівнику більш високого рівня, отримуючи від нього вказівки та інформацію.

Лінійна структура управління

Мал. 16.3. Лінійна структура управління:

Л1, Л2 - лінійні керівники; І1j - виконавці 1-го підрозділу; І2j- виконавці 2-го підрозділу

З іншого боку, цей керівник нижчому щаблі ієрархії повністю відповідає за роботу свого підрозділу, приймає рішення з усіх питань, що належать до діяльності керованих ним виконавців, несе відповідальність перед вищим керівником і передає йому всю інформацію. Керівники таких підрозділів називаються лінійними. При такій структурі організації найбільшою мірою реалізується принцип єдиноначальності.

В умовах сучасного рівня розвитку продуктивних сил кожен лінійний керівник, який повністю відповідає за діяльність свого підрозділу, повинен бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє глибокими всебічними знаннями з питань як виробництва, так і управління підлеглими. Тому в даний час лінійна структура управління застосовується в умовах малих фірм з використанням нескладної технології, а також в системах керування виробничими ділянками і окремими невеликими цехами середніх і великих фірм. Таке застосування пов'язано з простотою делегування завдань і повноважень лінійному керівнику, а також прозорістю його відповідальності за результати своєї діяльності відповідно до займаної посади. При цьому для лінійного керівника в такій структурі створені всі умови для оперативного управління та підтримки дисципліни в підрозділі.

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Разом з тим лінійну структуру управління відрізняє певна жорсткість. Вона орієнтована на великий обсяг інформації, переданої по вертикальних зв'язках. Тут чітко повинні дотримуватися заздалегідь встановлені внутрішні правила, інструкції та процедури, що обмежує ініціативу виконавців нижчих рівнів ієрархії.

Зростання складності і масштабів виробництва супроводжується поглибленням функціонального поділу управлінської праці. Це привело до створення функціональної структури управління (рис 16.4).

Особливістю такої структури управління є принцип повноправного розпорядництва. Він полягає в тому, що функціональні керівники, володіючи спеціальними знаннями в певній галузі, мають право давати вказівки практично будь-якому виконавцеві з питань, що входять до компетенції цих

Функціональна структура управління

Мал. 16.4. Функціональна структура управління:

Фi - функціональні керівники; Иi - виконавці

керівників. Однак слід підкреслити, що ці функціональні керівники в силу своєї компетенції відповідають тільки за певну ділянку роботи. Така функціональна структура управління в даний час дуже поширена у вищих керівних органах великих фірм (рис. 16.5). Основний сенс у використанні цієї функціональної структури управління полягає в тому, щоб, максимально використовуючи переваги спеціалізації топ-менеджерів вищої ланки, не допускати надмірного перевантаження керівника фірми.

Функціональна структура вищого керівництва фірми

Мал. 16.5. Функціональна структура вищого керівництва фірми

Разом з тим функціональна структура управління як така самостійно практично не застосовується, оскільки володіє рядом істотних недоліків. Так, притаманний цій структурі принцип повноправного розпорядництва практично порушує принцип єдиноначальності: тут виконавець може майже одночасно отримувати вказівки від декількох функціональних керівників. Більше того, окремі функціональні керівники можуть вважати свої завдання найбільш важливими. Це призводить до ослаблення горизонтальних зв'язків - зв'язків узгодження, що розриває єдиний управлінський процес. Тому на практиці використовується комплексна лінійно-функціональна, або штабна, структура управління (рис. 16.6).

data-override-format="true" data-page-url = "http://stud.com.ua">

Лінійно-функціональна структура управління

Мал. 16.6. Лінійно-функціональна структура управління:

Фi - функціональні органи управління (функціональні керівники); Л1, Л2 - лінійні керівники; І1j - виконавці 1-го підрозділу; І2j - виконавці 2-го підрозділу

Лінійно-функціональна структура управління, що поєднує переваги лінійної і функціональної структур, забезпечує якісно новий поділ праці при управлінні фірмою. Вона передбачає створення при основних ланках лінійної структури функціональних органів управління (штабів). Ця структура управління повністю зберігає принцип єдиноначальності, при якому лінійний керівник має одноосібне право за участю функціональних служб (штабів) визначати комплекс завдань свого підрозділу на даному часовому етапі, черговість у їх вирішенні і конкретних виконавців. Проблема функціонального керівника полягає в пошуках альтернатив у вирішенні цих завдань і виборі спільно з лінійним керівником оптимальних шляхів їх вирішення.

Процес розширення великими фірмами номенклатури товарів, що випускаються з метою забезпечення більшої стабільності свого функціонування, а також необхідність обслуговування різних регіонів привели в 1960-1970-х рр. до подальшого вдосконалення лінійно-функціональної структури управління та розробці так званих дивізіональних (від франц. division - відділення) структур управління. Так, в рамках цих великих диверсифікованих фірм стали створюватися виробничі відділення (дивізіони), яким надавалася певна самостійність у здійсненні оперативної діяльності з одночасним перенесенням їх відповідальності за отримання прибутку ("центри прибутку"). Тому одними з ключових фігур в управлінні фірмами з дивізіональної структури управління є керуючі, які очолюють ці виробничі відділення. Однак керівництво фірми залишає за собою право досить жорсткого контролю діяльності своїх відділень по общефирменная питань стратегії розвитку, інвестицій, науково-дослідних розробок та ін. При цьому структуризація фірм по відділенням виробляється, як правило, по одному з трьох визначальних виробництво або територію факторів: з урахуванням особливостей виробленої продукції (продуктова спеціалізація - рис. 16.7); в залежності від орієнтації на споживачів (споживча спеціалізація - рис. 16.8); залежно від обслуговуваних територій (регіональна спеціалізація - рис. 16.9).

Дивізіональна структура управління з продуктової спеціалізацією

Мал. 16.7. Дивізіональна структура управління з продуктової спеціалізацією

Позитивний результат роботи фірми з продуктової спеціалізацією полягає, по-перше, в тому, що управління виробництвом певного виду продукції знаходиться в компетенції однієї людини - керуючого, що покращує координацію робіт у відділенні, а по-друге, у можливості швидкого реагування на зміни умов конкуренції , пов'язаних з впровадженням інноваційних технологій і купівельним попитом.

Дивізіональна структура управління з споживчої спеціалізацією

Мал. 16.8. Дивізіональна структура управління з споживчої спеціалізацією

Дивізіональна структура управління з регіональною спеціалізацією

Мал. 16.9. Дивізіональна структура управління з регіональною спеціалізацією

Певний недолік продуктової спеціалізації - збільшення витрат внаслідок необхідності дублювання одних і тих же функціональних підрозділів в її відділеннях для різних видів продукції.

Відділення фірм, орієнтованих на споживача, знаходять застосування в досить специфічних областях, наприклад у сфері освіти або культурно-побутового обслуговування. Так, в недержавних вищих навчальних закладах поряд з відділеннями, які здійснюють навчання за основними освітніми програмами вищої освіти, можуть створюватися спеціальні відділення підвищення кваліфікації та бізнес-освіти. Відділення бізнес-освіти здійснює навчання за програмою "Майстер ділового адміністрування (Master of Business Administration (MBA)".

Активно використовують дивізіональної структуру управління з споживчої спеціалізацією комерційні банки. Споживачами, які користуються їхніми послугами, є як фізичні, так і юридичні особи.

На рис. 16.8 наведена дивізіональна структура управління фірмою з споживчої спеціалізацією. Відділення цієї фірми пов'язані із задоволенням потреб громадян по внутрішньому і зовнішньому туризму та лікувально-оздоровчою діяльністю.

Застосовувати дивізіональної структуру управління фірмою з регіональною спеціалізацією (рис. 16.9) раціонально в тому випадку, якщо її діяльність поширюється на декілька регіонів, в яких потрібно дотримуватися різних стратегій. Це пов'язано з особливостями як соціально-економічного середовища регіону, що обслуговується, так і місцевих законодавства і звичаїв.

До недоліків дивізіональних структур управління всіх спеціалізацій слід віднести зростання ієрархічності - вертикалі управління фірмою. Крім дублювання ряду функцій управління в кожному відділенні вони вимагають формування додаткових рівнів ієрархії в самій фірмі для координації роботи у відділеннях. Це призводить до зростання витрат на утримання управлінського апарату. Разом з тим слід підкреслити, що в США більше 80% великих диверсифікованих фірм застосовують дивизиональную організаційну структуру управління.

Як було зазначено вище, механістична модель широко використовується при створенні бюрократичних структур управління фірмами, що працюють за строго встановленими правилами в умовах стабільної внутрішнього середовища і порівняно низького рівня невизначеності навколишнього середовища. Правда, дивізіональні структури управління певним чином прискорюють реакцію фірм на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Коли ж необхідний високий рівень адаптивності до навколишнього середовища, при проектуванні структур управління використовується органічна (адаптивна) модель.

Англійські вчені Т. Барнс і Дж. М. Сталкер, з іменами яких пов'язують розробку даної моделі, вперше ввели термін "органічна система" для проектування фірм з гнучким (адаптивним) менеджментом.

На відміну від попередньої їй механістичної (бюрократичної) моделі, яка ставить, як правило, у главу кута критерій максимальної продуктивності, для органічної моделі характерна адаптивність з обмеженим застосуванням правил і спеціалізацій і певна децентралізація влади. Побудовані на основі цієї моделі структури управління націлені на швидку реакцію фірми на зміни зовнішнього середовища, впровадження прогресивних технологій і орієнтовані на реалізацію складних проектів і програм. Зазвичай виділяють два типи адаптивних структур управління: проектна і матрична.

Проектна структура управління формується при реалізації фірмою різних проектів. Вони можуть бути пов'язані, наприклад, з освоєнням нових технологій або виробів, розширенням виробництва. Однією з найпоширеніших форм проектного управління є формування проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. Керівник проекту, який наділяється так званими проектними повноваженнями, несе відповідальність за планування проекту, графік і хід його виконання, за витрачання виділених йому ресурсів та матеріальну винагороду виконавців. При цьому зберігається принцип централізованого керівництва, так як керівник проекту, наділений всіма правами розпорядництва, підпорядковується керівнику фірми. Основна увага при затвердженні керівника проекту приділяється його вмінню формувати концепцію проекту, розподіляти завдання між учасниками команди, визначати пріоритети у їх вирішенні і конструктивно вирішувати виникаючі конфлікти. Саме така проектна структура управління характерна, наприклад, для кіноіндустрії. Для зйомки будь кінокартини студією, яка є крупою фірмою, формується проектна структура управління на чолі з режисером. У підсумку від його таланту і організаторських здібностей, а також таланту залучених ним артистів залежить успіх проекту.

Для сучасних великих виробничих фірм використовується інший тип адаптивних структур управління фірмою - матрична, в якій як одна з основних складових використовується проектна структура управління (рис. 16.10).

Основною відмінністю матричної структури управління фірмою є наявність широкої мережі горизонтальних зв'язків, що перетинаються з вертикальними зв'язками (решітчаста структура). Це означає, що виконавці лінійних підрозділів підкоряються, з одного боку, лінійному керівнику свого підрозділу, що надає персонал та технічні ресурси руково-

Матрична структура управління

Мал. 16.10. Матрична структура управління:

Л1, Л2 - лінійні керівники; Ф1, Ф2 - функціональні підрозділи; РП1, РП2 - керівники проектів; І11i - i -й виконавець 1-го лінійного підрозділу 1-го проекту; І12j - j- й виконавець 1-го лінійного підрозділу 2-го проекту; І21k - k -й виконавець 2-го лінійного підрозділу 1 -го проекту; І22l - l -й виконавець 2-го лінійного підрозділу 2-го проекту

дители проекту, а з іншого - тимчасово підпорядковується керівнику проекту, який має повноваження здійснювати процес управління проектом відповідно до запланованих термінів і ресурсами. При цьому керівник проекту повністю контролює роботу виконавців усіх підрозділів фірми над своїм проектом і відповідає за якість проведених робіт, тому він зацікавлений у прояві індивідуальних здібностей та ініціатив виконавців, які виконують роботи над проектом. Лінійний керівник контролює роботу свого підрозділу над усіма проектами.

Перевага матричних структур управління полягає в тому, що тут можна гнучко перерозподіляти виконавців залежно від конкретних потреб реалізованих проектів і термінів їх виконання. До недоліків матричних структур управління слід віднести накладення горизонтальних і вертикальних повноважень, яке певною мірою порушує принцип єдиноначальності. Це призводить до ускладнень в прийнятті узгоджених рішень і навіть до конфліктів. Незважаючи на це, матрична структура управління успішно використовується у фірмах зі складними і наукомісткими виробництвами, наприклад при виробництві мікросхем.

У 1980-х рр. в умовах швидких технологічних змін і зростання конкуренції почався розвиток нового типу організаційних структур управління - мережевих. Це було викликано діями дивізіональних структур управління: для координації діяльності своїх відділень турбувалися формування додаткових рівнів ієрархії, що призводило до зростання витрат на утримання управлінського апарату. Однак було визнано доцільним звернутися до укладання контрактів та інших угод для об'єднання фірм у різні типи мережевих структур управління. При цьому чітко визначені, націлені і структуровані контракти замість заздалегідь встановлених внутрішніх правил, процедур і рутинних інструкцій управляють взаємозв'язками цих фірм.

Так, одні мережеві структури об'єднують фірми, пов'язані з постачанням, виробництвом і реалізацією продукції, між якими встановлюються довгострокові стабільні відносини. Причому всі ці функції реалізуються на контрактній основі. Тому можна, наприклад, легко замінити постачальників, внаслідок чого у фірми з мережевою структурою управління знижуються витрати. Прикладом такої мережевої структури є фірма ЗАТ "Перехрестя". У центральних офісах фірми розташовуються фінансовий і комерційний департаменти, департаменти торгівлі, маркетингу, логістики, дирекція з персоналу, управління інформаційних технологій та ін. Основна мета фірми полягає в забезпеченні споживачів якісними продовольчими та непродовольчими товарами самого широкого асортименту за доступними цінами в комфортних умовах. Для захисту інтересів покупців при роботі з постачальниками та виробниками товарів створена система контролю якості продукції. Фірма розвиває і виробництво власних товарів під торговою маркою PRIVATE LABEL. Серед основних діючих постачальників такі відомі фірми, як "Нестле", "Очаківський комбінат", "Кампомос". Найважливіші фірми-конкуренти: "Сьомий континент", "Копійка".

Разом з тим є мережі, які за своєю природою відрізняються великим динамізмом. Приміром, малі і середні фірми можуть об'єднуватися в мережі на контрактній основі для виробництва складної продукції або в інтересах реалізації комплексного проекту. Потім по завершенні проекту мережу розпадається і фірми можуть об'єднатися надалі в іншу мережу для виконання наступного підприємницького проекту.

Фірми, об'єднані на основі мережевої структури управління, мають ряд особливостей в порівнянні з фірмами з розглянутими вище іншими структурами управління. Так, фірми, що використовують бюрократичну або адаптивну моделі управління, розташовують, як правило, всіма ресурсами, необхідними для виробництва певної продукції або послуг. При мережевій же структурі управління використовуються загальні активи входять в мережу фірм, розташованих в її різних ланках.

Дуже важливий і інший аспект мережевої структури управління.

Вони в основному орієнтуються не на адміністративні методи управління потоками ресурсів, а на ринкові механізми. Справа в тому, що складові мережу фірми - це не просто об'єднані контрактом незалежні суб'єкти. Вони активно взаємодіють, обмінюючись інформацією і кооперуючись один з одним, щоб поставляти споживачам конкурентоспроможну продукцію. Таке добровільне активну співпрацю сприяє не тільки виконанню зобов'язань за контрактом або угодою, але фактично являє собою форму об'єднання входять в мережу фірм (виробників, постачальників, торговельних і фінансових) на основі взаємної володіння їх акціями. Так, у фірмі-ядрі "Перехрестя" торговий дім "ТД Перехрестя" належить гібралтарської фірмі Perekrestok Holdings Ltd. А цією фірмою, у свою чергу, фактично володіє фінансова фірма "Альфа-груп" (більше 80% акцій). Відзначимо також, що в число власників мережі "Перехрестя" входять і власники іншої великої мережі - "Пятерочка", що, безсумнівно, позначається на стратегічному менеджменті і тієї й іншої мережі. Більше того, фірма Х5 Retail Group NV, що володіє магазинами "Перехрестя", "Пятерочка" і нещодавно придбаної новою мережею магазинів "Карусель", використовуючи стратегічний підхід до управління фірмою, почала з метою оновлення свого сегменту ринку перейменовувати ряд великих магазинів "Перехрестя" в "Карусель".

Таким чином, - підкреслимо ще раз - структура управління мережею завжди носить ринковий характер. При цьому фірми, що входять до деяких мережі, можуть продавати і купувати товари та послуги на своєму внутрішньому мережевому ринку, але по цінами, які встановилися на зовнішньому ринку. Це робиться для того, щоб дозволити фірмам оцінити дійсне якість купуються на внутрішньому ринку аналогічних товарів. Більше того, фірмам мережі, що має свій внутрішній ринок, не забороняється купувати або продавати свої товари і поза мережею, з тим щоб надати фірмам мережі підприємницьку свободу для отримання конкурентних переваг.

Відзначимо, що входять в мережу фірми можуть мати організаційні структури управління будь-яких розглянутих в цьому розділі типів. Але в кожному разі оптимальна мережева організаційна структура управління повинна створюватися на основі ретельно підібраних фірм-партнерів і може поєднувати переваги функціональної, автономність дивізіональної і гнучкість матричної структур управління.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Cхожі теми

Організаційна структура аудиторської фірми
ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ
Організаційні структури управління
Організаційна структура підприємства та принципи управління
Організаційна та виробнича структура фірми
Управління економічною та фінансовою діяльністю фірми
Загальна характеристика фірми: її цілі, завдання, структура і функції
Принципи та методи побудови організаційної структури управління
ФІРМА В РИНКОВІЙ ЕКОНОМІЦІ: СУТНІСТЬ, ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ І МОТИВАЦІЯ
Організаційна структура управління персоналом
 
Дисципліни
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук