ФУНКЦІОНАЛЬНО-ВАРТІСНИЙ ПІДХІД ДО ОРГАНІЗАЦІЇ ТА СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВАХ ТУРІНДУСТРІЇ

Досвід країн з розвиненою ринковою економікою свідчить про зростаючий уваги до категорії працівників p-праці, так як саме їх праця є найбільш продуктивним і формує інтелектуальний потенціал підприємства, галузі, країни. На Заході існують численні спеціалізовані центри досліджень, які займаються методами організації та стимулювання їх праці.

Праця керівників і фахівців має ряд специфічних особливостей:

  • • предметом і результатом їх праці є інформація;
  • • їх працю містить творчу компоненту, що визначає його різноманітність;
  • • має місце відкладений результат, тобто між витратами праці та отриманим результатом існує часовий лаг;
  • • деякі види творчої праці взагалі неможливо нормувати, наприклад винахідництво, підприємливість і т.п.

Ці особливості повинні враховуватися при виборі методів і підходів стимулювання праці на підприємствах туріндустрії. Численні успішно функціонують західні фірми використовують індивідуальні підходи при визначенні мотивації і стимулювання персоналу даної категорії. При оцінці результатів (3-праці необхідно враховувати не тільки засіб забезпечення життєвих потреб працівника, а й реалізацію його потенційних можливостей в обраній професії, стимулювання творчості.

Для оцінки результатів діяльності і підвищення обгрунтованості оплати праці фахівців і менеджерів всіх рівнів на підприємствах туріндустрії пропонується використовувати функціонально-вартісний підхід. В основі цього методу лежать оцінка індивідуальних якостей фахівців і визначення вартості різних функцій, які виконуються фахівцями з урахуванням якості їх виконання та отриманих фірмою результатів.

Тут необхідно зазначити, що до сих пір не розроблені кваліфікаційні характеристики та функціональні обов'язки працівників туріндустрії. За основу прийняті розроблені в рамках міжнародної програми TACIS EDRUS 9510 [1] «Кваліфікаційні вимоги (професійні стандарти) до основних посад працівників туристичної індустрії», затверджені Міністерством праці та соціального розвитку Російської Федерації. «Кваліфікаційні вимоги» призначені для вирішення питань, пов'язаних із забезпеченням ефективної системи управління персоналом і якістю праці, регулюванням трудових відносин в організаціях незалежно від форм власності та організаційно-правових форм діяльності. «Кваліфікаційні вимоги» є нормативним документом, призначеним для визначення посадових обов'язків працівників, планування їх професійного зростання, організації професійної підготовки та підвищення кваліфікації відповідно до розвитку вимог до якості та продуктивності послуг, підбору, розстановці і використанню кадрів, а також обгрунтування прийнятих рішень при проведенні атестації керівників і фахівців. Оскільки «Кваліфікаційні вимоги» поширюються на працівників організацій незалежно від форм власності та організаційно-правових форм діяльності, вони відображають мінімально необхідні вимоги до професійного рівня працівників з урахуванням забезпечення якості та продуктивності виконуваних робіт на підприємствах туріндустрії. При розробці посадових інструкцій допускається розширення і уточнення переліку посадових обов'язків працівників, основних навичок і знань, необхідних для їх виконання, з урахуванням особливостей організації виробництва, праці та управління, а також їх прав і відповідальності.

Оскільки для російських підприємств туристичної індустрії поняття вартості виконуваних функцій нерозривно пов'язане з посадовою інструкцією і посадовим окладом, то в якості найпростішої методики розрахунку можна запропонувати ранжування всіх виконуваних функцій за ступенем їх важливості або складності. Таке ранжування може проводитися керівництвом підприємства (менеджером), групою експертів або навіть самими виконавцями. Потім кожної функції присвоюються певні вагові коефіцієнти з розрахунку, що їх сума повинна дорівнювати 100% (балам). Оскільки ці 100 % (балів) відповідають посадового окладу, то, провівши нескладні обчислення, можна визначити відносну вартість кожної зазначеної в посадовій інструкції функції.

Формалізований підхід до оцінки кожної функціональної процедури часто дозволяє виявити недосконалість посадових інструкцій, оскільки або багато виконуються на практиці види робіт не враховуються взагалі, або присутні роботи, які не відповідають цій посаді. Виявляється також дублювання функцій в різних посадових інструкціях. Тому на підприємствах туріндустрії доцільно розробити функціональний перелік і виконати аналіз робочих функцій усіх структурних підрозділів. Це дозволить керівництву підприємства оцінити діяльність кожного структурного підрозділу, одночасно проаналізувавши діяльність всієї організації в цілому, усунути дублювання функцій, виявити найбільш важливі та визначальні функції. На основі проведеного аналізу можна не тільки вдосконалити організаційну структуру підприємства, скоротивши непотрібні (дублюючі) структурні підрозділи, знизити частку другорядних, які не впливають на кінцевий результат підприємства робіт, але і, проранжирувавши і встановивши пріоритети цих функцій, зіставити структуру фонду оплати праці підприємства з функціями структурних підрозділів. А оскільки загальна сума балів буде відповідати фонду оплати праці, то його розподіл між підрозділами не складе великих труднощів. Подібним же чином можна визначити вартість всіх робіт в кожному підрозділі і правильно і об'єктивно здійснити розподіл винагороди серед співробітників, що буде сприяти підвищенню обгрунтованості оплати праці фахівців і менеджерів всіх рівнів.

Для оцінки індивідуальних якостей фахівців і їх вкладу в кінцевий результат діяльності підприємства туріндустрії необхідно розробити спеціальну атестаційну таблицю, яка повинна відображати специфіку роботи фахівців конкретного підрозділу. Для складання такої таблиці потрібно:

  • • розробити для кожного структурного підрозділу словник ділових характеристик;
  • • розробити критерії оцінок (типи вимог) ділових характеристик;
  • • визначити значимість кожного критерію (привласнити ваговий коефіцієнт);
  • • для кожного критерію визначити ознаки оцінок вимог і їх ваговий коефіцієнт.

Уявімо формалізоване рішення пропонованої завдання. Модель буде містити наступні параметри:

Xj - якість / -го фахівця, / = 1, 2, ..., /, де / - кількість фахівців в структурному підрозділі (підприємстві);

Yj - вибрані критерії, j = 1, 2, ..., У, де У - кількість критеріїв;

Y jp - ознаки критеріїв, j = 1, 2, ..., У - відповідає номеру критерію, р = 1,2, ..., d (т) - кількість ознак у даного критерію;

Y jM - рівні оцінок ознак, q- 1,2, ..., Q , де Q - кількість рівнів оцінок;

Rj г р - вагові коефіцієнти.

Модель дозволяє знайти F (X) - невід'ємне число, яке буде тим більше, чим краще якість Xj фахівця і його внесок в кінцевий результат діяльності підприємства (підрозділу).

Складовими X, є обрані критерії (вимоги) Y jt які і визначають індивідуальні якості фахівця. В якості критеріїв можуть виступати: знання і досвід, здатність приймати рішення, відповідальність, старанність, інформаційні зв'язки і контакти, персональний внесок тощо. Кожному з критеріїв приписується ваговий коефіцієнт /? ,, який визначається або індивідуально керівником, або експертним шляхом. Для більш точного визначення індивідуальних якостей фахівця і об'єктивної його оцінки кожен зі складових критеріїв підрозділяється на кілька ознак Yjp , для яких також встановлюються вагові коефіцієнти г р , і розробляється шкала оцінки (рівні).

Для зручності і оперативності використання модель повинна бути гнучкою і адаптивною до будь-якої виникає ситуації, тобто повинна мати наступні властивості:

  • • бути здатною до включення в неї будь-яких параметрів, необхідних для оцінки якості фахівця;
  • • працювати з будь-якою кількістю параметрів, необхідним для оцінки якості фахівця;
  • • допускати роботу з будь-якими шкалами;
  • • дозволяти включати нові параметри без істотної перебудови вже побудованої моделі.

Модель зручно представити графічно у вигляді дерева якості фахівця (рис. 11.1, 11.2). Для цього необхідно:

  • • побудова «дерев якості» фахівців за всіма обраними критеріями;
  • • узгодження з експертами (або індивідуально) характеру зв'язків між елементами і визначення вагових коефіцієнтів по всіх вузлах дерев;
  • • розробка шкал (рівнів) для оцінки ознак (Y jpq ), які можуть бути як безперервними, так і дискретними і мати значення від нуля до максимально певної величини
  • (У = 0 У тах )

В результаті рішення по даній моделі визначається сума балів конкретного співробітника аналізованого структурного підрозділу, яка відповідає сумі балів, визначених рівнем оцінок ознак, взятих з оціночної шкали. Причому ця величина буде прагнути (обмежена зверху) до загальної сумою

Модель якості (Л) фахівців

Мал. 11.1. Модель якості (Л) фахівців

Побудова «дерева якості» фахівця

Мал. 11.2. Побудова «дерева якості» фахівця:

X, - якість / -го фахівця, / = 1, 2, ... »/, де I - кількість фахівців в структурному підрозділі (підприємстві); Y, - вибрані критерії, j = = 1,2, ..., У, де J - кількість критеріїв; Y Jp - ознаки критеріїв, р- 1, 2, ..., d (/ я), де d ( т) - кількість ознак у даного критерію; Yj M - рівні оцінок ознак, q- 1, 2, ..., Q , де Q - кількість рівнів оцінок; /? у < г р -

вагові коефіцієнти ме балів, яку може набрати «ідеальний» співробітник. Для зручності розрахунків ця величина визначається в 1000 балів:

Для оцінки діяльності співробітників конкретного структурного підрозділу модель можна представити у вигляді таблиці (табл. 11.1), в якій відображаються ті критерії, за якими керівництво хотіло б їх оцінити з точки зору якості виконання цих робіт і з урахуванням вкладу співробітника в кінцевий результат діяльності підрозділу ( підприємства). Таблиця будується на основі тих даних, які були визначені раніше при розробці функціонально-вартісний таблиці всіх видів робіт підрозділу (підприємства) в балах.

Приклад. На умовному прикладі туристського підприємства покажемо роботу даної моделі. Припустимо, що керівник відділу продажів вирішив оцінити роботу своїх співробітників - менеджерів з продажу турпродукту. Для цього він розробив атестаційну таблицю, що складається з чотирьох критеріїв. Кожен критерій представлений певним набором ознак, які оцінюються дискретної шкалою, що містить п'ять рівнів (від 1 - «практична відсутність» до 5 - «відмінно»). Чим більше вводиться ознак, що характеризують кожен критерій, і чим більше рівнів має оцінна шкала, тим вище адекватність моделі і тим точніше можна оцінити діяльність співробітника. Вагові коефіцієнти критеріїв Rj встановлюються так, щоб загальна сума всіх ваг дорівнювала 100 % і 1000 балам вагові коефіцієнти ознак ' г р визначаються: в балах і

По таблиці визначаються кількість балів, яку може набрати кожен співробітник, і загальна сума балів співробітників всього підрозділу. Розділивши фонд оплати праці (ФОП), що виділяється підрозділу, на загальну суму балів, отримаємо ціну (вартість) одного бала. Звідси легко можна визначити заробітну плату (ЗП) кожного співробітника, помноживши ціну бала на набране їм кількість балів:

- кількість балів / -го

співробітника;

- загальна сума балів співробітників всього підрозділі,

- вартість (ціна) одного бала;

- заробітна плата / -го співробітника, де

Таблиця 11.1

Функціонально-вартісна таблиця оцінки праці персоналу відділу продажів турпідприємства

критерій

ваговій

коефіцієнт Rj

Ознаки оцінки Y Jp

Ваговий коефіцієнт г р

Рівні Y Jpq

Ч

в%

в балах

в %

в балах

1

2

3

4

5

Професійні знання та навички

25

250

професійна кваліфікація

30

75

0

8

20

50

75

Знання психології продажів

10

25

0

5

15

20

25

Вміння заручитися підтримкою

10

25

0

5

15

20

25

Здатність мотивувати і переконувати

10

25

0

5

15

20

25

Уміння висловлювати свої думки

10

25

0

5

15

20

25

Уміння визначити темперамент і характер клієнта

10

25

0

5

15

20

25

Знання комп'ютера та оргтехніки

6

15

0

3

7

12

15

Знання мов

6

15

0

3

7

12

15

Витримка

4

10

0

2

5

8

10

Компетентність в прийнятті рішень

4

10

0

2

5

8

10

100

250

Виробничий досвід і відповідальність

25

250

Стаж професійної діяльності

30

75

0

8

20

50

75

професійна відповідальність

10

25

0

5

15

20

25

Навики вирішення типових задач

10

25

0

5

15

20

25

Уміння передбачати наслідки прийнятих рішень

10

25

0

5

15

20

25

Здатність врегулювати претензії клієнта після його повернення з туру

10

25

0

5

15

20

25

Досвід роботи автономно

10

25

0

5

15

20

25

Опьгг роботи в команді

6

15

0

3

7

12

15

Зв'язки і контакти

6

15

0

3

7

12

15

стабільність роботи

4

10

0

2

5

8

10

емоційна витривалість

4

10

0

2

5

8

10

100

250

готовність

працювати

25

250

ефективність роботи

30

75

0

8

20

50

75

Любов до своєї справи

14

35

0

5

15

25

35

Уміння не зупинятися на досягнутому

10

25

0

5

15

20

25

ініціативність

10

25

0

5

15

20

25

цілеспрямованість

10

25

0

5

15

20

25

Готовність працювати сверхуроч але

10

25

0

5

15

20

25

підприємливість

6

15

0

3

7

12

15

Готовність йти на ризик

6

15

0

3

7

12

15

старанність

4

10

0

2

5

8

10

100

250

критерій

Yj

ваговій

коефіцієнт R,

Ознаки оцінки Y jp

Ваговий коефіцієнт г р

Рівні Y jpq

в%

в балах

в%

в балах

1

2

3

4

5

Персональні

Характеристики

25

250

особиста чарівність

14

35

0

5

15

25

35

Зовнішній вигляд

12

30

0

5

15

25

30

товариськість

12

30

0

5

15

25

30

коректність поведінки

10

25

0

5

15

20

25

комунікабельність

10

25

0

5

15

20

25

Рішучість і наполегливість

8

20

0

4

10

17

20

Впевненість в собі

6

15

0

3

7

12

15

ерудиція

6

15

0

3

7

12

15

акуратність

6

15

0

3

7

12

15

самокритика

6

15

0

3

7

12

15

здоров'я

6

15

0

3

7

12

15

Почуття гумору

4

10

0

2

5

8

10

100

250

всього

100

1000

1000

го

СП

Отже, щоб підрахувати розмір заробітної плати кожного співробітника, необхідно:

  • • знати загальний розмір фонду оплати праці на даний місяць;
  • • скласти атестаційну таблицю для всіх співробітників, до яких відноситься даний фонд оплати праці;
  • • за даними атестаційної таблиці підрахувати суму балів для кожного співробітника;
  • • знайти загальну суму балів усіх атестованих співробітників;
  • • виділений фонд оплати праці розділити на загальну кількість балів (отримаємо ціну бала);
  • • ціну бала помножити на кількість набраних балів кожного співробітника.

Такий підхід ставить оплату праці фахівця в пряме відповідність з його індивідуальними якостями і тим внеском, який він вносить в результат діяльності підприємства (підрозділу). Конкретний розмір заробітку працівника буде залежати від двох чинників:

  • • значення функціоналу F (X) y тобто кількості набраних фахівцем балів на даний час (при цьому при однаковій частці фонду оплати праці в різних періодах заробітна плата буде безпосередньо залежати від цієї величини);
  • • кількості коштів, зароблених фірмою і виділених даному структурному підрозділу на оплату праці (при однаковій бальній оцінці в різних періодах ціна бала може бути різною).

Перший фактор безпосередньо залежить від індивідуальних якостей співробітника і тому стимулює його професійний ріст, сприяє плануванню кар'єри. Другий - пов'язує конкретну результативність кожного працівника з результативністю фірми, що сприяє підвищенню у співробітників відповідальності, самовіддачі, відданості фірмі, виробляє командний дух, що в цілому сприяє підвищенню внутрішньої, корпоративної культури фірми.

Використовувати дану методику можна для різних цілей, наприклад для встановлення деякого нижньої межі (в балах) посадового окладу співробітника певної категорії при прийомі на роботу під час випробувального терміну, оскільки оцінити співробітника в момент прийому на роботу за всіма параметрами дуже складно.

Для ротації кадрів недобір певної кількості балів, необхідного для відповідності даної посади, може послужити підставою для переведення працівника на іншу (менш оплачувану) посаду або послужити приводом для його звільнення, і навпаки, висока оцінка дасть можливість підвищення посадового окладу або переміщення по службових сходах.

Для планування кар'єри кожної категорії службовців можна розробляти атестаційну таблицю, що враховує специфіку їх діяльності (зміст a-праці і p-праці), можливості просування по службовій драбині. Впровадження даної методики на підприємстві є сильним мотивуючим фактором, оскільки вона дозволить кожному співробітнику визначити свої можливості, виявити вимоги, що пред'являються з боку керівництва фірми і сконцентруватися на їх досягненні.

Оцінка результатів діяльності персоналу підприємства виконує три важливі функції управління:

  • • інформаційну - інформує співробітників про відносний рівень виконання ними роботи і дозволяє їм орієнтуватися в удосконаленні своєї діяльності;
  • • мотиваційну - мотивує співробітників на більш якісну і продуктивну роботу, оскільки вони бачать пряму залежність свого службового (матеріального) зростання від ступеня ефективності своєї праці;
  • • адміністративну, засновану на попередніх двох функціях оцінки трудової діяльності співробітника, - дозволяє приймати рішення про підвищення (зниження), переведення, звільнення і т. П. Інформація, яка веде до прийняття адміністративного рішення, як правило, мотивує співробітника до якісного виконання своєї роботи.

Запропонована методика розробки атестаційної таблиці може дозволити на базі регулярної атестації нс тільки підвищити мотивацію персоналу туристських підприємств, визначати розмір їх заробітної плати, а й наочно планувати кар'єру співробітників.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

  • 1. Охарактеризуйте основні проблеми управління персоналом на підприємствах тури »шустрий і.
  • 2. У чому полягає економічний сенс понять a-праця і р-праця?
  • 3. Дайте визначення понять ефективності (рентабельності) а- і р-праці.
  • 4. В чому полягає функціонально-вартісний підхід до організації та стимулювання праці? Які методика його розробки та основні принципи?
  • 5. Як побудувати модель (формалізоване уявлення) функцио- напьно-вартісного підходу?
  • 6. Які напрямки (цілі) використання функціонально-вартісного підходу на підприємствах туріндустрії?

  • [1] Про програму TACIS EDRUS 9510 «Зміцнення навчальної бази для індустріітурізма * детально було написано в журналі« Маркетинг в Росії і за кордоном *. - 1998. -№ 5.
 
Переглянути оригінал
< Попер   ЗМІСТ   ОРИГІНАЛ   Наст >