Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow Ділові комунікації
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Комунікація як функція управління організацією

Як ми вже знаємо, люди являють собою соціальні істоти, об'єднані в якесь незбиране співтовариство з певними зовнішніми кордонами, правилами зовнішнього і внутрішнього поведінкового розпорядку, стійкими зв'язками, ієрархічною структурою і т.д. Незалежно від функціонального призначення, поставлених цілей і форм власності дуже рідко, практично ніколи, ці своєрідні соціальні об'єднання що постають перед спостерігачами у вигляді аморфних і безструктурні утворень. Цілісність і спаяність в такій соціальної осередку утворюється завдяки певній системі комунікативних зв'язків і каналів, прийнятої і підтримуваної усіма членами даного утворення. Комунікації в організації - це інформаційні взаємодії, що переслідують різні цілі і завдання, в які вступають люди при виконанні своїх посадових обов'язків в організації.

Комунікація вважається успішною, якщо одержувач інформації розуміє се зміст адекватно тому змістом, який в неї вклав відправник. А. Р. Бахарєв (Бахарєв А. Р. Комунікації всередині компанії: як домогтися їх ефективності, iteam.rn пропонує наступну схему внутрішньоорганізаційні комунікацій, в якій менеджер виступає як інформаційно-комунікативний центр (рис. 8.4).

Менеджер як інформаційно-комунікативний центр

Рис. 8.4. Менеджер як інформаційно-комунікативний центр

Необхідно відзначити, що, як показує практика, внутрішньоорганізаційними комунікаціями недалекоглядні керівники нерідко або повністю нехтують, або приділяють їм недостатньо серйозну увагу. Це відбувається з багатьох причин. Ось деякі з них:

  • o брак часу в керуй гелів (важливі проекти, що тиснуть терміни, ділові зустрічі і т.д.);
  • o загальна перевантаженість діловою інформацією;
  • o звична традиція незаперечних односпрямованих зв'язків зверху вниз.

Комунікативний процес в будь соціальному осередку справедливо можна представити у вигляді простої стандартної схеми: відправник - повідомлення - одержувач. Класифікація комунікативних каналів по пропускній здатності представлена на рис. 8.5.

Класифікація комунікативних каналів по пропускній здатності (по А. Р. Бахареву)

Рис. 8.5. Класифікація комунікативних каналів по пропускній здатності (по А. Р. Бахареву)

Ускладнюють ділові комунікації поряд з об'єктивними і такі суб'єктивні чинники, як упереджене уявлення людей про інновації. Йдеться про наших співгромадян, непріемлющіх все нове з причини звички до старого, удаваному стабільним і стійким, нехай навіть і є стереотипним пережитком. У результаті комунікаційної взаємодії з ними спотворюється зміст і сприйняття повідомлення, а також, як наслідок, знижується рівень ефективності впливу, його результативність, сповільнюється процес зворотного зв'язку.

З різних причин ефективність ділового комунікаційного впливу може бути різною. За даними зарубіжних дослідників, які вивчають прикладні особливості ділових комунікацій на реальному виробництві, результативність горизонтальних зв'язків в середньому досягає 90%, в той час як вертикальних - 20-25% (така кількість вихідної інформації від вищих керівників доходить до працівників і правильно розуміється ними). Іншими словами, виконавці реалізовують свої функції, маючи лише п'ятою частиною призначеної їм інформації. Це відбувається через наявність в компаніях різних комунікативних бар'єрів (соціально-рольових, інтелектуальних, класових, виробничо-ієрархічних, інформаційної доступності та ін.).

Ефективність процесу комунікативного впливу залежить від "технологічних" особливостей психології сприйняття і від структурної побудови повідомлення. При створенні його необхідно дотримуватися таку послідовність: від уваги до інтересу, від інтересу до основних положень, від фундаментальної основи до уточнюючої деталізації, від уточнення деталей до заперечень і питань, далі - до укладення та заклику до дії. Важливо пам'ятати і те, що успіх комунікаційних процесів при взаємодії органічно пов'язаний з дотриманням етичних норм як з боку одержувача, так і з боку відправника інформації.

Вітчизняні аналітики, що досліджують ринок праці, відзначають тенденцію до критичного сприйняттю сучасними працівниками розпоряджень керівництва та іншої інформації, що надходить по каналах вертикальної комунікативного зв'язку. Вони не схильні сліпо коритися наказам начальства. Професіонали сьогодні, особливо їхні молоді представники, володіють великим ступенем незалежності і автономності у своїх судженнях, професійних перевагах, можливого свого застосування і т.д. Вони, не замислюючись, йдуть з компанії, якщо їх щось не влаштовує. Для сучасного молодого покоління виконавців вельми значущі рівень задоволення особистих потреб. У кінцевому рахунку, як правило, тільки від нього залежить, скільки зусиль докладають співробітники при виконанні тієї чи іншої роботи. Вони хочуть бути впевнені у своїй соціальній захищеності і в тому, що роботодавці дбають про них. На жаль, цього не беруть до уваги деякі керівники. Спроби керівництва впоратися з корпоративними проблемами екстенсивними методами без урахування інтенсивних не завжди дають належний ефект. Наприклад: виконання виробничих завдань малими засобами і обмеженими групами виконавців; впровадження системи оплати за кінцевими результатами виробничого процесу, включаючи і його комерційну складову; розробка нової (або продавай) місії організації і більш ефективною мотиваційної мети; періодичні командні тренінги та модні нині корпоративні заходи і ін. - не гарантують економічного "прориву". Людям часто бракує простого, людського ставлення. Але одна справа визнавати, що люди потребують такого до них відношенні, і зовсім інша - втілити ідею в життя.

Для того щоб внутрішньокорпоративні взаємини і комунікативні зв'язки перейшли па більш високий рівень ефективності управління, потрібно мати не тільки сформульовану мету, але і ясно виражені принципи, корпоративні цінності. Декларуючи їх, керівництво компанії демонструє своїм працівникам, яким чином воно має намір завоювати довіру персоналу.

Розробка шкали соціально значущих цінностей в організації повинна здійснюватися із залученням самих працівників, а не тільки групою керівних співробітників або залученим агентством. Якщо компанія не готова здійснити все вищесказане, не доводиться розраховувати на швидкий і позитивний ефект у побудові передового проривного виробництва.

Насамперед розробку програми модернізації внутрішніх комунікативних зв'язків слід починати з моніторингу управлінської середовища та загальної оцінки організаційної структури компанії. Потім необхідно уважно вивчити тип і змістовну частину вже існуючих комунікацій. Все це необхідно для того, щоб оцінити ступінь інформаційно-емоційної задоволеності колективу нинішнім станом комунікативних взаємин, необхідно встановити, які форми комунікацій працівники вважають найбільш доцільними і ефективними. Результати дослідження дозволять фахівцям судити про своєчасність управлінських змін. Або дозволять своєчасно виявити деякі складності управління і напруженість у колективі, усунувши які, можна уникнути кризової виробничої ситуації.

Ящик пропозицій, загальні збори і конференції трудового колективу, розробка і укладення колективного трудового угоди, внутрішньокорпоративна система договорів підряду і т.д. - Ось далеко не повний перелік найпоширеніших способів побудови і здійснення високоефективних комунікацій між працівниками і керівництвом. Але вони можуть бути дискредитовані. Це відбувається тоді, коли пропозиції, що надходять від працівників, не знаходять належного відгуку - у разі формалізму, нещирості і байдужості, демонстрованих управлінцями. Іноді керівництво підприємства відноситься формально до самої ідеї ящиків і не обтяжує себе відповідями. Щоб названі методи були ефективні, слід ініціювати групові (командні) пропозиції, що значно спрощує процедуру відповідей. Важливо також не перетворювати загальні збори на фарс: діалог опонентів не повинен переростати в монолог однієї особи. Не варто змушувати працівників відвідувати такі збори і відсиджувати їх.

Щоб вибраний канал комунікації був ефективним, слід врахувати ряд моментів:

  • o керівникам високого рангу корисно являтися на зібрання заздалегідь, спілкуватися зі співробітниками, змішуватися з колективом - це надихає і згуртовує людей;
  • o організаторам даних заходів треба вміти залучати аудиторію в діалог;
  • o учасникам зборів слід готувати питання заздалегідь, в зручній для розуміння формі;
  • o обов'язково протоколювати захід з подальшою можливістю ознайомлення та оповіщення всіх зацікавлених учасників.

Важливо також встановити чітку градацію критеріїв і якостей, що визначають зміст інформації, яка підлягає розповсюдженню серед персоналу. Такі відомості можуть підвищити ступінь довіри персоналу до керівництва, задоволеності компанією і стимулювати продуктивність праці. Поінформованість про справи компанії і усвідомлення своєї ролі в ній призводить до підвищення рівня внутрішньокорпоративної згуртованості і до деякого скорочення небажаної плинності кадрів. Навпаки, приховування інформації або просто замовчування її веде до появи чуток і дестабілізує роботу в колективі.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук