Характеристики внутрішньоорганізаційні комунікацій

Внутрішньоорганізаційні комунікації повинні володіти рядом характеристик:

  • o бути ясними і точними;
  • o інформативними;
  • o "прозорими" (тобто зрозумілими, правдивими, заснованими на фактах);
  • o сприяти встановленню довірливих відносин у колективі;
  • o легкі для розуміння.

Підвищення уваги до людського фактору

Як відзначають сучасні фахівці, які вивчають проблеми бізнесу, шлях до економічного успіху в нинішніх нестабільних і неоднозначних умовах ділових взаємодій лежить не стільки в зростанні економіко-технологічних факторів (індустріалізація, капіталізація, комп'ютеризація тощо на виробництві), скільки у підвищенні уваги до проблем людського фактора в роботі, екології трудових відносин та мотиваційних умов. Тобто через розуміння людської душі, а вона залишається для багатьох представників бізнесу невивченою територією.

За останні десятиліття, на думку Девіда Пейна, одного з визнаних американських фахівців з бізнес-консультування, президента компанії "Paine & Associates", вдалося в якійсь мірі осягнути потреби працівників. Він пропонує ряд своїх ключових спостережень, які дозволили відійти від розуміння бізнесу виключно з фінансової точки зору. Його рекомендації полягають у наступному: "Визнайте, що відносини працівник - роботодавець - людські, а не просто ділові відносини. Подумайте про них як про шлюб. Щоб його зберегти, потрібна чесність, комунікації, співпраця, відданість, справедливість і любов. Це саме те , чого так не вистачає в діловому світі. Поки ж людей переслідують перевантаження, нервове напруження, брак відповідної підготовки і навичок, конкуренція, скорочення, навіть політика. Ось чому стільки працівників жертвують роботі свій час, але не серце. У них просто немає причини надходити по-іншому. Ось чому стільки організацій стали "обертовими дверима" як для своїх службовців, так і для клієнтів. Як багато яскравих особистостей пішло, наприклад, з державних агентств США в приватний бізнес, заснували свою справу або просто пішли через те, що робота не приносила їм задоволення ".

Орієнтування системи цінностей на людські потреби

При розробці в організації нормативної документації (статут, положення, посадові інструкції, план антикризового управління, план стратегічного розвитку і т.д.) необхідно приділити пильну увагу побудові внутрішньокорпоративної системи цінностей, мотивації і заохочення працівників. Розроблюваний комплект документів компанії повинен включати "писані й неписані" закони, традиції, ритуали та інші правила трудових відносин і взаємодій, виходячи з людських, а не з ділових міркувань. У працівників є внутрішні потреби, які слід враховувати з метою мотивації продуктивної і ефективної праці:

  • o їх потрібно чесно інформувати про все, що відбувається в організації;
  • o їм треба давати можливість висловитися з приводу себе і своєї роботи;
  • o їм потрібно, щоб з ними поводилися справедливо і однаково, ввічливо і з повагою;
  • o їм потрібно відчуття причетності з усім колективом включно;
  • o їм потрібно, щоб їх цінували;
  • o їм потрібно працювати в атмосфері, вільної від конкуренції з рівними собі;
  • o їм потрібна стабільність в житті і можливість особистісного та професійного зростання.

Практична реальність має кореспондуватися з декларованими цінностями

Це найскладніша частина, яку більшість компаній не в змозі виконати. Вони розробляють честолюбні і красиво написані нормативні й настановні документи, образно кажучи, "вирізують їх у мармурі", виставляють їх на загальний огляд в холі під яскравими софітами. А потім керівники поступово ретушують свої взаємодії з колективом співробітників, вони ігнорують їх. Проблема полягає в тому, що проходження проголошеної системі цінностей і орієнтування на ділова взаємодія зі співробітниками "з людським обличчям" вимагає фундаментальних змін у веденні бізнесу. Компанія Пейна зробила, наприклад, таке, щоб залишитися вірною цінностям співпраці, справедливості, відкритості та високої якості:

  • o Вона доводить до кожного співробітника інформацію про фінансовий стан компанії, особливо в частині її доходів, щоб люди знали, коли справи йдуть добре, а коли ні.
  • o Всі отримують надбавки в один і той же час - першого липня, ці надбавки даються автоматично, без співвіднесення з індивідуальними результатами, так як останні, як показує статистика, неможливо адекватно оцінити без розгляду систем, в яких працюють люди. Якщо справи йдуть добре, то всі отримують свою частку, якщо не дуже - страждають теж все.
  • o Компанія віддає працівникам 15% своїх нарахованих до сплати податків доходів без будь-яких умов. Пзйн згадує, що одного разу, коли один з головних клієнтів скоротив їх бюджет, чим викликав фінансові труднощі, кожен співробітник добровільно погодився на п'ятивідсоткове зниження зарплати, щоб уникнути звільнень. Коли ж ситуація налагодилася, всі отримали цю різницю у трикратному розмірі.
  • o Колеги по роботі мають можливість критикувати своїх "босів".
  • o У компанії дотримуються демократичного стилю управління. Кожен може висловлюватися і вносити свої пропозиції, беручи участь у гуртках якості.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >