Особистісні оцінки керівника

Якість управлінського рішення багато в чому пов'язане із суб'єктивністю особистісних опеньок керівника при ранжируванні або розстановці пріоритетів у процесі прийняття рішення. Нерідко ця суб'єктивність пов'язана з агентськими конфліктами, що відбивають невідповідність особистих інтересів керівника з інтересами організації. Інший аспект суб'єктивізму при прийнятті управлінських рішень пов'язаний із системою цінностей, симпатій і антипатій, вільно чи мимоволі притаманних керівнику. Кожна людина володіє власною системою цінностей, своїми симпатіями і антипатіями, які визначають його дії і впливають на прийняття управлінських рішень. Про це свідчить традиційне неузгодженість в оцінці якості прийняття управлінського рішення в організації керівниками різного рівня. З одного боку, неузгодженості визначаються агентськими конфліктами, пов'язаними з масштабами і співвідношенням зон відповідальності зазначених керівників, виданими їм кредитами довіри в часі. А з іншого - неузгодженість в оцінці якості прийняття управлінського рішення в організації керівниками різного рівня пов'язано з їх особистими симпатіями і антипатіями. Уникнути суб'єктивізму у прийнятті рішенні можна або на основі його підготовки незалежними консультантами, не пов'язаних з питаннями конфліктів, або з урахуванням колегіального прийняття рішень, що виключає екстремальні варіанти рішень.

Середа прийняття рішення

Середа прийняття рішення характеризується умовами невизначеності та ризику се супроводжує.

Умови невизначеності, в яких приймаються управлінські рішення, характеризуються тим, що не представляється можливим точно оцінити ймовірність очікуваних результатів. Як правило, така ситуація складається при вплив і необхідності врахування великої кількості різних складних і недостатньо досліджених чинників, про які неможливо здобути доволі релевантної інформації. Як наслідок, не можна передбачити з достатньою мірою достовірності імовірність певного наслідки.

Основні характеристики зовнішнього середовища

Рис. 3.1. Основні характеристики зовнішнього середовища

Говорячи про умови невизначеності і ризику, що характеризують середовище прийняття рішення, в першу чергу маємо на увазі зовнішнє середовище (рис. 3.1).

Взаимосвязанністьфакторів зовнішнього середовища визначається рівнем сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші фактори.

Приклад. Задачу кількісної оцінки ступеня взаємопов'язаності різних факторів (х, х-ь ..., х ") зовнішнього середовища організації (рис. 3.2) дозволяє вирішити, зокрема, кореляційний аналіз.

Многофакторность впливу на організацію зовнішнього середовища

Рис. 3.2. Многофакторность впливу на організацію зовнішнього середовища

Для перевірки наявності кореляції використовується, наприклад кореляційний момент (коваріація)

Значення К (Х1, ХЛ = Про свідчить про те, що зв'язок між щ і X] відсутня. Якщо К (х "зф 0, то зв'язок між х, і X; є.

Для оцінки тісноти зв'язку х і у використовується і безрозмірна величина - коефіцієнт парної кореляції /-(.г,,Л)) - відношення кореляційного моменту /С(.г,-, я}) до твору середніх квадратичних відхилень факторів а (.р ,) і про (ДГ;):

Коефіцієнт парної кореляції г (.Г (, Л}) може мінятися від +1 до -1 (для зростаючій і зменшення функцій, відповідно) і дорівнює нулю при відсутності зв'язку.

Явище тісному зв'язку факторів між собою у складних процесах називається мультиколінеарності. Якщо г (х ,, х ^)> | 0,8 |, то це свідчить про мультиколінеарності. У цьому випадку один з факторів допустимо виключити з розгляду, так як він, очевидно, може бути виражений через інший. При цьому вибір фактора здійснюється на основі якісного аналізу процесу.

Складність зовнішнього середовища визначається числом факторів, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівнем мінливості кожного з них.

Як приклад можна привести неоднаковий вплив на державні та приватні підприємства державних постанов, необхідності .заключенія договорів з профспілками і т.д. Для різних підприємств неоднаково і вплив конкурентного середовища. Так, при олигополистической конкуренції число фірм, що виробляють конкретний товар або послугу, становить менше десяти і умови ринкової діяльності досить очевидні (ціни в основному диктуються "ціновим лідером"). В умовах досконалої конкуренції на ринку діє багато незалежних фірм. Ціни визначаються ринком, але рівень невизначеності розвитку ринку досить великий.

Рухливість середи характеризується швидкістю, з якою відбуваються зміни в організації.

Оточення організацій змінюється з наростаючою швидкістю, проте розкид цих швидкостей для різних організацій все одно великий. Так, швидкість зміни технологій і параметрів конкурентної боротьби у фармацевтичній, хімічній, електронній, авіаційно-космічної промисловості, виробництві комп'ютерів, створенні телекомунікацій, біотехнологіях, значно вище, ніж у машинобудуванні, меблевій промисловості, виробництві тари, упакувань, харчових консервів і т.д .

Крім того, рухливість зовнішнього середовища може бути неоднакова для різних підрозділів однієї організації. Наприклад, для науково-виробничих підприємств більш рухлива середу для підрозділів досліджень і розробок, так як необхідно відстежувати всі конструкторські, технічні і технологічні нововведення. У менш рухомий середовищі знаходяться виробничі підрозділи, оскільки зорієнтовані на досить стабільні матеріали, технології, обладнання та трудові ресурси.

Таким чином, враховуючи складність функціонування в умовах високоподвіжной зовнішнього середовища, організації (або се підрозділу) для прийняття ефективних рішень щодо своїх внутрішніх змінних повинні використовувати широкий спектр різноманітної інформації. Це ускладнює процеси збору, обробки інформації і робить більш важким процес прийняття рішень.

Невизначеність зовнішнього середовища характеризується відносною кількістю інформації про зовнішньому оточенні, яку має організація, з точки зору її достатності, а також рівнем достовірності інформації. Фактор невизначеності зовнішнього середовища істотно ускладнює процес прийняття раціональних рішень в організації.

В умовах невизначеності керівник при прийнятті рішень, як правило, використовує один з двох підходів. Перший підхід заснований на зборі та аналізі додаткової релевантної інформації, здатної знизити вихідну невизначеність. Другий підхід, використовуваний в умовах дефіциту часу на пошук інформації, пов'язаний з оцінкою очікуваних подій, заснованої на минулому досвіді, логіці та інтуїції. Втім, нерідко обидва методи використовуються спільно.

Культурні відмінності як фактор прийняття рішень відображають культурні (національні) особливості, притаманні управлінню соціально-економічними системами. Наприклад, в країні можуть використовуватися м'який або більш жорсткий підхід до вироблення та реалізації управлінських рішень, застосовуватися підходи, розраховані або на реалізацію індивідуальних здібностей (наприклад, в США), або навпаки, колективних можливостей виконавців (наприклад, в Японії).

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >