Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow ДЕРЖАВНО-ПРИВАТНЕ ПАРТНЕРСТВО
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

УПРАВЛІННЯ ОКРЕМИМИ ФУНКЦІОНАЛЬНИМИ ОБЛАСТЯМИ ПРОЕКТІВ ДЕРЖАВНО-ПРИВАТНОГО ПАРТНЕРСТВА

Управління зацікавленими сторонами проектів державно-приватного партнерства: можливість створення ефекту синергії

Основне (базове) визначення поняття «стейкхолдери» дав Р. Е. Фріман в 1984 р .: стейкхолдер - це група (індивідуум), яка може вплинути на досягнення організацією своїх цілей або на роботу організації в цілому [1] . Стейкхолдери - це все групи людей (або інших організацій), чий внесок (робота, капітал, ресурси, купівельна спроможність, поширення інформації про компанії і т.п.) є основою успіху організації.

Розглянемо спершу визначення стейкхолдерів в проектному управлінні. Згідно з визначенням РМВоК 4ed [2] зацікавлені сторони проекту - це особи і організації, наприклад замовники, спонсори, виконуюча організація і громадськість, які активно беруть участь в проекті або інтереси яких можуть бути порушені як позитивно, так і негативно в ході виконання або в результаті завершення проекту.

Визначення зацікавлених сторін проекту являє собою процес виявлення всіх людей і організацій, на яких буде впливати проект, і документування значимої інформації щодо їх інтересів, залучення та впливу на успіх проекту (РМВоК4, рис. 3.1 і 3.2).

Блок-схема даних при визначенні зацікавлених

Мал. 3.2. Блок-схема даних при визначенні зацікавлених

сторін проекту 1

На кожному етапі життєвого циклу організації в цілому і окремого проекту потрібна реалізація певних управлінських ролей. Кожній стадії життєвого циклу властивий набір зацікавлених груп (рис. 3.3). [3]

Категорії стейкхолдерів на стадіях життєвого циклу організації і проекту

Мал. 33. Категорії стейкхолдерів на стадіях життєвого циклу організації і проекту 1

Крім врахування впливу стейкхолдерів на різних стадіях життєвого циклу організації і проекту, пропонується скористатися рядом методик управління стейкхолдерами, що включають в себе кілька етапів [4] [5] .

1-й етап. Ідентифікація зацікавлених сторін організації та їх інтересів

Крім врахування інтересів персоналу, про що йшла мова вище, необхідно контролювати і інші групи стейкхолдерів, виділити які можливо за допомогою наступних критеріїв.

  • Рівень відповідальності : суб'єкти, перед якими організація має або може мати в майбутньому юридичні, фінансові та операційні зобов'язання, зафіксовані у вигляді регулюючих документів, законодавчих актів, контрактів і договорів, політик або корпоративних кодексів. За допомогою даного критерію можлива ідентифікація всіх формальних стейкхолдерів організації.
  • Ступінь впливу : суб'єкти, які впливають або можуть вплинути на здатність організації досягти поставлених цілей і роблять значний вплив на її діяльність. За допомогою даного критерію можливо визначення груп стейкхолдерів, що мають як неформальний вплив, так і наділених формальної владою.
  • Ступінь взаємодії : суб'єкти, з якими організація взаємодіє найбільш щільно або прагне до такої взаємодії. Дана група дозволяє виявити внутрішніх зацікавлених осіб організації, стейкхолдерів, з якими у організації є тривалі відносини або залежність в дрібних повсякденних операціях, а також тих, хто постійно виявляється мимовільним учасником господарської діяльності організації (тут, перш за все, маються на увазі місцеві спільноти).
  • Ступінь залежності : суб'єкти, які найбільшою мірою залежать від організації: від продукції, безпеки господарської діяльності, рівня заробітної плати та умов праці, кількості необхідної сировини і т.д.
  • Рівень показності : суб'єкти, які в зв'язку з їх приналежністю до регулюючих органів або наявністю представницьких повноважень переслідують інтереси великого числа соціальних груп, організацій та ін. За допомогою даного критерію можна ідентифікувати різні спільноти, професійні асоціації, профспілки, різні комісії, робочі групи і інші структури 1 .

Результатом даного етапу буде карта стейкхолдерів організації або проекту (табл. 3.1), в одному з стовпців якої будуть представлені більші групи стейкхолдерів, необхідні для подальшого аналізу, а в іншому - підгрупи, які фіксують більш детальні характеристики стейкхолдерів, що дозволяють зрозуміти, наскільки істотними є проблеми і які подальші кроки слід зробити для ефективної взаємодії.

Таблиця 3.1

Карта стейкхолдерів організації (проекту) 2

Групи впливу

підгрупи впливу

власники

організації

Особи, які мають контрольний пакет акцій.

Акціонери, які мають представників у раді директорів. Коаліції акціонерів.

Інші мажоритарні акціонери.

міноритарні акціонери

наймані працівники

Рада директорів.

Топ-менеджмент.

Менеджмент.

Працівники (по групах: службовці, інженери, робітники та ін.).

Профспілки співробітників.

Кадровий резерв.

Потенційні співробітники (студенти, кандидати). Співробітники, які покинули компанію

  • 1 Див .: Хвостенко П. В. Методика побудови системи збалансованих показників на основі врахування інтересів стейкхолдерів.
  • 2 Наводиться по: Там же.

Групи впливу

підгрупи впливу

покупці

(Клієнти)

Оптові покупці.

Роздрібні покупці. Рітейлери.

Дистриб'ютори.

Дилери.

Внутрішні клієнти організації

постачальники

Постачальники матеріалів та інгредієнтів (по групам матеріалів).

Постачальники послуг (по групах послуг).

Субпідрядники.

Сервісні центри з обслуговування обладнання тощо.

конкуренти

Існуючі конкуренти. Виробники заміщує продукту. Потенційні конкуренти.

альянси конкурентів

Представники дер жавної влади

Органи федеральної та регіональної влади (профільні департаменти і управління).

Податкові органи.

інспектують організації

місцеві

Спільноти

ЗМІ.

Екологічні організації.

Профільні навчальні заклади.

Спільноти, котрі піддаються безпосереднім результатами діяльності організації

2-й етап. Класифікація стейкхолдерів і визначення груп для взаємодії

Етап класифікації заснований на моделі Мітчела, Аглаї і Вуда, яка визначає такі характеристики зацікавлених сторін, як «влада», «терміновість», «легітимність». В латентну категорію стейкхолдерів входять недіюча група (володіє фактором влади), контрольована (фактор легітимності вимог) і вимагає (фактор терміновості). Оскільки організація завжди обмежена в ресурсах (фінансових, часових, організаційних і т.д.), які можна направити на моніторинг і управління відносинами зі стейкхолдерами, вона, як правило, не робитиме ніяких дій щодо латентної категорії стейкхолдерів. Категорія очікують стейкхолдерів включає в себе домінуючу групу (фактори влади і легітимності), залежну (фактори легітимності і терміновості) і небезпечну (фактори влади і терміновості). Найбільшу значимість для компанії має категорична група стейкхолдерів, що володіє всіма трьома факторами (рис. 3.4). Вимоги цієї категорії стейкхолдерів повинні задовольнятися в першу чергу [6] [4] .

Модель визначення значущості стейкхолдерів

Мал. 3.4. Модель визначення значущості стейкхолдерів 2

При цьому для зручності аналізу зацікавлених груп рекомендується скористатися класифікаційної таблицею стейкхолдерів (представлена в прикладі табл. 3.2 умовна, так як в кожному окремому випадку вплив буде унікальним; розглядаються атрибути НЕ стейкхолдери як такого, а його відносини з компанією або проектом).

Таблиця 3.2

Таблиця стейкхолдерів по моделі Мітчела, Аглаї, Вуда [8]

Групи впливу

атрибути стейкхолдери

классифи-

ційний

група

влада

легітимність

терміновість

власники організації

+

+

+

наймані працівники

-

+

+

Групи впливу

атрибути стейкхолдери

классифи-

ційний

група

влада

легітимність

терміновість

Покупці (клієнти)

+

-

+

постачальники

-

+

-

конкуренти

+

-

-

Представники державної і муніципальної влади

+

+

+

місцеві громади

-

-

+

Вплив стейкхолдери на організацію або проект рекомендується визначати методом експертної оцінки компетентного менеджменту або залучених консультантів.

Стратегічна модель управління стейкхолдерами

Мал. 35. Стратегічна модель управління стейкхолдерами 1

Результати, відображені в стратегічної моделі (рис. 3.5), слід співвіднести з картою стейкхолдерів, складеної на 1-му етапі. Відзначимо, що подальший аналіз доцільно проводити тільки для зацікавлених сторін, відібраних за допомогою стратегічної моделі, так як вплив менш значних стейкхолдерів враховувати не має сенсу. Крім того, варто скоррелировать результати з раніше згаданої моделлю впливу зацікавлених сторін на різних стадіях життєвого циклу.

Таким чином, після закінчення даного етапу менеджмент організації визначає список ключових стейкхолдерів організації, [9]

для яких необхідно провести аналіз характеру взаємодії і розробити варіанти його можливого коректування.

3-й етап. Визначення цілей і завдань організації

по взаємодії зі стейкхолдерами для запобігання конфлікту інтересів

На даному етапі необхідно визначити ступінь ефективності взаємодії підприємства (проекту) та його стейкхолдерів. Найкращим варіантом було б отримання інформації шляхом прямого діалогу з зацікавленими сторонами. Таких результатів можна досягти за допомогою маркетингових досліджень, активізації зворотного зв'язку від клієнтів, проведення анонімних опитувань серед персоналу.

Однак такі методи вимагають витрат і не завжди можливі, тому даний етап може бути заснований на експертних оцінках менеджменту організації.

На виході 3-го етапу отримуємо матрицю оцінки реалізації інтересів стейкхолдерів 2 , представлену в табл. 3.3, і таблицю методів управління значущими стейкхолдерами підприємства (проекту) 3 .

Матриця оцінки реалізації інтересів стейкхолдерів наочно представляє, якою мірою ті чи інші групи значущих стейкхолдерів задоволені на даний момент, на думку менеджменту компанії (або за результатами досліджень і опитувань).

Таблиця 33

Матриця оцінки реалізації інтересів стейкхолдерів 4

показники

дивіденди

вартості

компанії

Частка ринку

про

про

про -

про> ^ Л. з

а!

З я

стабільність

організації

Гарантія

зайнятості

умови

праці

Зростання заробітної плати

якість

продукції

умови

поставок

Сплата податків

підсумок

акціонери

5

5

3

3

5

2

0

1

1

1

5

31

менеджмент

0

3

4

5

5

4

5

2

5

4

5

42

  • 1 Див .: Моргунова Р. В., Моргунова II. В. Дослідження практики та методичні підходи до формування механізму управління регіональними проектами на основі управління стейкхолдерами.
  • 2 Див .: Хвостенко П. В. Методика побудови системи збалансованих показників на основі врахування інтересів стейкхолдерів.
  • 3 Див .: РМВОК 4 Керівництво до зводу знань з управління проектами (Керівництво РМВОК).
  • 4 Використано дані: Хвостенко П. В. Указ. соч.
  • 1

показники

дивіденди

вартості

компанії

Частка ринку

професіоналізм

стабільність

організації

Гарантія

зайнятості

умови

праці

Зростання заробітної плати

якість

продукції

умови

поставок

Сплата податків

підсумок

співробітники

0

0

2

5

5

5

5

3

2

1

3

31

клієнти

0

0

1

3

3

0

0

0

5

4

0

16

постачальники

0

0

4

1

3

0

0

0

0

4

0

12

представники влади

3

2

1

1

3

2

1

1

1

0

5

20

підсумок

8

10

15

18

24

13

І

7

14

14

18

Таблиця заходів з управління значущими стейкхолдерами (табл. 3.4) дозволяє передбачити найімовірніші запити значущих стейкхолдерів і, в залежності від терміновості і ступеня впливу стейкхолдери, використовувати методи маніпулювання, уникнення, знаходження компромісу або поступок в майбутньому контакті.

Таблиця 3.4

Заходи з управління значущими стейкхолдерами

опис

стейкхолдери

Міра з управління

акціонери

Дотримання прав акціонерів

менеджмент

Знаходження балансу в схемі «принципал - агент»

співробітники

Застосування методів матеріальної та моральної мотивації

клієнти

Реалізація програми клієнтської лояльності

постачальники

Дотримання умов контракту

представники

влади

Реалізація комплексу заходів але GR-активності

Таким чином, за результатами даного етапу визначаються не тільки цілі і завдання взаємодії організації зі стейкхолдерами, а й пріоритетність виконання завдань.

В першу чергу повинні бути реалізовані завдання щодо усунення найбільш проблемних ситуацій взаємодії для стейкхолдерів з високим рівнем сталих (або прагнуть до такого рівня) відносин, з огляду на забезпеченість ресурсами організації. В результаті дозвіл поставлених завдань нозволяет уникнути конфлікту інтересів стейкхолдерів і організації. Вихідні дані 3-го етапу нададуть необхідну інформацію для подальшої обробки службами, безпосередньо займаються роботою зі стейкхолдерами (PR, GR, HR та ін.).

Такі загальні підходи аналізу стейкхолдерів проектів.

Створення інституційних умов для ефективної взаємодії в рамках ДПП розглядається нами з позиції узгодження різноспрямованих інтересів стейкхолдерів (в нашому випадку - держави, бізнесу, інших власників інтересу) з урахуванням цільової функції кожного конкретного проекту ДПП, а також вимагає розробки системи вимірювання досягається цінності в проекті.

Говорячи про партнерство держави і бізнесу, ми розуміємо систему їх взаємодії в широкому сенсі з урахуванням активного включення в партнерство інтересів суспільства. Ми розглядаємо і оцінюємо критерії ефективності партнерства бізнесу і влади з позиції задоволення широкого кола соціально-економічних запитів суспільства. Вбудовування суспільства в систему двосторонніх партнерських відносин представляється нам важливим стратегічним завданням ефективного розвитку такої взаємодії. Справа в тому, що в нинішній системі координат держава активно видаляє суспільство зі сфери контролю.

Ми визначаємо ДПП як довгостроковий, обмежений конкретними тимчасовими рамками інституційний союз держави і бізнесу з метою реалізації соціально значущих проектів під контролем суспільства на умовах взаємовигідне ™ і прозорості відносин для всіх власників інтересу (стейкхолдерів) партнерства [10] . В даному визначенні ми виділяємо інституційну природу ДПП, підкреслюємо наявність проектного підходу в системі взаємин учасників, виділяємо принципи соціальної значущості, взаємовигідне ™ і прозорості відносин в партнерстві для всіх стейкхолдерів при обов'язковості контролю з боку суспільства.

Відносини, що виникають між усіма зацікавленими сторонами, які беруть участь в реалізації моделі ДПП, можна розглядати як різнорівневі, що охоплюють як відносини всередині партнерства, так і взаємодії учасників партнерства з зовнішнім середовищем. Відповідно, гармонізація відносин ДПП залежить від тих умов, які задаються як зовнішньої, так і внутрішньої середовищем партнерства. Відносини партнерства включають відносини безпосередніх учасників партнерства, відносини ділового співробітництва з контрагентами учасників партнерства (постачальниками, споживачами, кредиторами, клієнтами, замовниками) і з інститутами зовнішнього середовища (державою, регіональними та муніципальними органами влади, суспільством в цілому і його представниками). Успіх партнерства базується на довірі і інтерес з боку всіх його учасників.

Інтереси різних груп учасників партнерства (держави, бізнесу, суспільства) можуть бути реалізовані тільки в рамках тих законодавчих норм, які діють в тій чи іншій країні. В рамках існуючих в суспільстві регулятивних норм і неписаних правил учасники відносин партнерства вправі реалізувати свої правомірні інтереси, не обмежуючи при цьому інших осіб в здійсненні їх прав та (по можливості) задоволення інтересів. Оптимальне поєднання інтересів визначає успіх діяльності партнерства.

Досягнення балансу різноспрямованих інтересів стейкхолдерів є ключовим завданням нс тільки корпоративного, але і проектного управління. Підвищений інтерес до стейкхолдер- ської моделі в останні роки пояснюється активним просуванням технологій проектного управління, в першу чергу в бізнес-структурах. Але те, що є само собою зрозумілим, зрозумілим і ефективним для бізнесу, далеко не очевидно для державних структур управління. Застосування сучасних управлінських методів і підходів в різних формах взаємодії органів державної влади і бізнесу вимагає свого розвитку. Для того щоб партнерство держави і бізнесу будувалося на взаємовигідних позиціях, щоб влада і бізнес «говорили на одній мові», були дійсно рівноправними партнерами, потрібно «трансфер» управлінських технологій з більш «просунутого» в цьому сенсі бізнесу в систему органів державної влади. Таке перенесення управлінських технологій дозволить виявити нові точки зростання, нові критерії ефективного розвитку цих взаємин. Технології проектного управління, моделювання інтересів учасників ДПП в рамках стейкхолдсрской моделі корпоративного управління можуть надати нового імпульсу в розвитку механізмів державно-приватного партнерства.

Розглядаючи ДПП як інституційний союз держави-бізнесу-громади, в термінах організації можна виділити деякі типові інтереси зацікавлених сторін. Так, типові інтереси держави як стейкхолдери в системі ДПП зводяться до наступних позиціях: розвиток стратегічно важливих, соціально значущих для держави і інноваційно проривних сфер і галузей (суб'єктів економіки), забезпечення зайнятості, реалізація фіскальних завдань, відстеження відповідності діяльності вимогам закону, орієнтація на збільшення вкладу в економічне зростання країни в цілому, в регіональний розвиток. При цьому держава представляє себе в ролі виразника цілого комплексу інтересів різних груп впливу і, в переважній більшості випадків, є ініціатором проектів ДПП. Якщо говорити про державу як стейкхолдерів більш детально, то слід сказати, що це структури державного і регіонального управління, які ініціюють або курирують проекти ДПП; це ті особи, від яких залежить доля прийняття рішень; це якісна характеристика зацікавлених осіб: чи мають вони здатністю демонструвати дійсно державний підхід, а не реалізовувати свої особисті короткострокові інтереси і амбіції?

Для бізнесу в системі ДПП все представляється набагато простіше. Бізнес орієнтований на фінансові, економічні цілі, що враховують інтереси перш за все власників, акціонерів, своїх клієнтів. Бізнес чекає від участі в ДПП в першу чергу фінансових результатів: зростання капіталізації компанії, максимізації прибутку за рахунок вилучення гарантованого доходу, доступу до інвестиційних ресурсів, по-друге - репутаціонноіміджевих плюсів від участі в проектах ДПП через відповідність визнаним світовим бізнес-співтовариством принципам і нормам соціальної відповідальності бізнесу та через суспільну значимість результатів партнерських проектів. Через реалізацію проектів ДПП бізнес не просто прагне мінімізувати ризики, а й отримати доступ в сфери, раніше для нього непрофільні. Характеризуючи бізнес як стейкхолдери більш детально, можна сказати, що тут ми повинні розглядати інтереси власників (акціонерів), інтереси топ-менеджерів, інтереси лінійних менеджерів, інтереси функціональних виконавців проекту. У всіх у них може бути різне ставлення до проекту: це ті, хто активно підтримує проект, ті, хто виконує якісь функції з реалізації проекту під впливом адміністративного тиску, ті, хто є абсолютно амбівалентним або навіть протидіє реалізації проекту.

Інтереси інвесторів в системі ДПП наступні: орієнтація на збільшення розміру інвестицій, очікування високого прибутку, курс на збалансованість інвестиційного портфеля на основі прозорої системи взаємовідносин всіх учасників партнерства.

Інтереси суспільства полягають в отриманні доступу через проекти ДПП до задоволення соціально значущих запитів. Такі інфраструктурні освіти, як незалежні громадські організації, некомерційні партнерства, організації, що об'єднують місцеві спільноти, повинні оцінювати, що вигідно, а що невигідно суспільству. Функції контролера повинні бути покладені на громадські організації і виконуватися не на суб'єктивній основі, а на основі чітко продуманого механізму об'єктивної оцінки.

Вище ми спробували сформулювати лише інтереси для стейкхолдерів в моделі ДПП в найзагальнішому вигляді. Насправді ідентифікація стейкхолдерів і управління зацікавленими сторонами того або іншого проекту, в тому числі (і навіть особливо) проектом ДПП, являють собою складний багатофакторний механізм, що включає не тільки об'єктивні, явні інтереси, але часто і суб'єктивні інтереси тих, хто бере участь, активно або пасивно, в проекті.

Виходячи з методології проектного підходу, в якості зацікавлених сторін проекту ДПП ми розглядаємо ті особи та організації, які ініціюють проект ДПП, активно беруть участь в ході його реалізації, сприяють і (або) протидіють реалізації проекту ДПП, так як їх інтереси порушені тим іншим чином проектом ДПП.

Грунтуючись па запропонованому нами визначенні зацікавлених сторін проекту ДПП, можна говорити, «розшифровуючи» поняття держави як стейкхолдери, про структури державного і регіонального управління, що ініціюють або курують проекти ДПП; про тих осіб, від яких залежить доля прийняття рішень; про те, чи мають ці особи здатністю демонструвати дійсно державний підхід, а не реалізовувати свої особисті короткострокові інтереси і амбіції. З огляду на особливості проектів ДПП, стає очевидним, що, крім прямих результатів проекту, його ініціаторів (представників держави) повинні турбувати ефекти, пов'язані з досягненням стратегічних цілей розвитку окремих регіонів і країни в цілому. На сьогоднішній день вибір проектів часто базується на короткострокових політичних і приватних інтересах учасників партнерства і нс забезпечує стратегічної ефективності. Найчастіше фактичний процес прийняття рішень з відбору учасників ДПП інтуїтивний, а не раціональний.

Не можна не враховувати і ті групи впливу в рамках іншої зацікавленої сторони ДПП-проектів - бізнесу. Адже в компанії, яка залучена до реалізації проекту ДПП, є нс лише власники (акціонери), а й топ-менеджери, лінійні менеджери, функціональні виконавці проекту. У всіх у них може бути різне ставлення до проекту: ті, хто активно підтримує проект, ті, хто виконує якісь функції з реалізації проекту під впливом адміністративного тиску, ті, хто є абсолютно амбівалентним або навіть протидіє реалізації проекту. У цьому сенсі не можна не згадати про так званому «коді Адізеса» [11] , тобто про тих управлінських ролях (PAEI), якими може володіти персонал бізнес-організації, що реалізує проект ДПП. Крім того, для успіху проекту ДПП важливо, на якій стадії життєвого циклу знаходиться компанія, відібрана для реалізації проекту: на висхідній гілці кривої життєвого циклу (і тоді є надія на успіх і на потенціал організації, де можуть продукуватися інноваційні бізнес-ідеї) або на низхідній гілці (і тоді сама реалізація проекту буде поставлена під загрозу). Не можна не враховувати і того, що ставлення стейкхолдерів до проекту може змінюватися.

Стратегія управління відносинами зацікавлених сторін зводиться до того, щоб через забезпечення балансу інтересів між ними домогтися отримання цінності, визнаній стейкхолдерами. В системі ДПП такою цінністю, як видно, має бути не тільки досягнення значимого фінансового результату, але і отримання суспільно визнаних благ. Управління цінністю сприяє максимізації результату для зацікавлених сторін, залучаючи їх у процес. Для ДПП вважаємо за можливе застосувати ідеологію стандарту Р2М (стандарту з управління проектами, що базується на досвіді Японії), згідно з яким зобов'язання створити цінність в рамках проекту ДПП має грунтуватися на місії проекту та має бути завершено у визначений період в рамках узгоджених часу, ресурсів і умов експлуатації.

До теперішнього часу проведено досить велику кількість досліджень, присвячених проблематиці взаємодії приватного і публічного сектора. Загальнотеоретичні питання становлення ДПП в Росії представлені в основному аспектами вивчення механізмів державно-приватного партнерства з урахуванням інституційних особливостей та нормативно-правових основ вітчизняної практики взаємодії бізнесу і влади, виявлення перешкод у розвитку різних форм державно-приватного партнерства, визначення шляхів подальшого розвитку інститутів ДПП через вдосконалення законодавства і підвищення транспарентності умов партнерської взаємодії держави і бізнесу. Разом з тим ряд дослідників ставлять під сумнів саму можливість існування рівноправних відносин публічного і приватного партнерів в проектах ДПП, оскільки держава є суб'єктом і публічно-правових, і цивільно-правових відносин, тобто виступає в ролі і носія влади, і учасника господарського обороту. Це відбивається в тому, що держава сама визначає правові рамки, в яких повинні функціонувати всі інші учасники цивільно-правових відносин, зберігаючи свої владні функції і в разі вступу в партнерські відносини, які передбачають рівність сторін. У зв'язку з цим важливим припущенням розвитку ДПП є припущення про те, що держава, беручи участь в партнерських відносинах з приватним сектором, переслідує не свої специфічні цілі, а представляє інтереси суспільства в цілому [12] .

Вагомим обґрунтуванням неможливості рівноправних відносин бізнесу і держави є їх розгляд з точки зору методології корпоративного управління, а саме агентської теорії, згідно з якою в стосунках «принципал - агент» спочатку присутня непереборний конфлікт інтересів. Стосовно до механізму ДПП «принципал» (держава) в стосунках з «агентом» (приватним бізнесом) несе додаткові «агентські» витрати на контроль, мотивацію, укладання контрактів тощо., Що виключає рівноправність у відносинах. Па наш погляд, ототожнення взаємодії держави і бізнесу в ДПП-проектах з відносинами «принципал - агент» в достатній мірі відображає цілі і функції ключових учасників партнерства. Необхідно відзначити, що і бізнес-спільнота не розглядає держава як рівноправного партнера, а передбачає контрактну основу взаємовідносин на засадах її поділу ризиків і співфінансування [13] . Основний інструмент, який регулює відносини стейкхолдерів, - контракти, але головного завдання (створення надійного альянсу стейкхолдерів в системі ДПП і збереження взаємної довіри між ними) він не вирішує. Якщо говорити мовою корпоративного управління, можуть виникнути відхилення від умов контракту, так зване опортуністична поведінка. Способи мінімізації опортуністичного поведінки і агентських витрат ті ж, що і в корпоративному управлінні: ретельно прописувати умови контракту, не допускати інформаційної асиметрії.

Відносини партнерства і проблеми їх регулювання далекі від ідеалу в силу недосконалості розвитку інституційного середовища. Норми, правила, умови (інститути) відносин, які розвиваються в рамках партнерства держави і бізнесу, має задавати держава за допомогою нормативних законодавчих актів. Інститути, що діють в тому чи іншому суб'єкті РФ, сильне або слабке вплив регіональної політичної еліти, контроль за дотриманням цивілізованості норм права, схвалення або активне опір діям, які порушують російське законодавство, з боку регіональних і муніципальних властей - все его формує те середовище, яке надає вплив на філософію, культуру і відносини в цілому по різних об'єктах і проектам ДПП. У нашому дослідженні ми дотримуємося позиції підтримки концепції отношенческой контрактації між учасниками системи взаємодії держави і бізнесу і не можемо погодитися з тими авторами, які стверджують, що «особливості системи управління взаємодією держави і бізнесу, сутність державних і приватних інститутів обумовлюють зміщення механізму управління партнерськими відносинами в системі координат "держава - бізнес" в площину саморегулювання » [14] . Вважаємо, що сучасний рівень розвитку інституційного середовища російської економіки і суспільства поки не готовий до відносин саморегулювання.

В інституційній теорії прийнято класифікувати інститути на формальні і неформальні. Формальні включають в себе різноманітні законодавчі акти, виконання яких підтримується державним апаратом примусу. Неформальні інститути відносяться до поширених практик ведення справ, звичаїв ділового обороту, цінностям і нормам, культурним уявленням. Формальні і неформальні інститути тісно взаємопов'язані. При цьому неформальні інститути змінюються так само, як і формальні, але зазвичай більш повільними темпами. З точки зору предмета нашого дослідження, а саме взаємодії держави і бізнесу, до формальних інститутів можна віднести правову основу партнерства і її легітимність (нормативні законодавчі акти про ДПП на федеральному і регіональному рівнях, договори, контракти); органи управління системи взаємодії держави і бізнесу (спеціалізовані структури (комітети, ради), які координують реалізацію проектів ДПП, спеціалізовані інвестиційні фонди, Центри, комісії та ін.).

До неформальним інститутам партнерства бізнесу і влади можна віднести рівень розвитку суспільства (культуру відносин в суспільстві), систему контролю з боку некомерційних організацій, місцевої громади за ефективністю (або неефективністю партнерства), рівень довіри або недовіри до партнерства держави і бізнесу; прозорість (транспарентність) партнерства або її відсутність; рівність можливостей для всіх учасників партнерства. Неформальні інститути допомагають більш широко інтерпретувати сам зміст партнерства держави і бізнесу, визнаючи деякі практики як «допустимі» або «неприпустимі», «справедливі» або «несправедливі» в даному співтоваристві.

Коренева сутність ДПП як системи взаємодії багатьох зацікавлених сторін полягає в тому, що воно повинно спиратися на принципи соціальної відповідальності та довіри. Однак нерозвиненість як формальних, так і неформальних інститутів ДПП веде до інституційної неготовність до відносин партнерства всіх стейкхолдерів.

На тлі такого стану розвитку інституційного середовища і необхідно вести ретельний аналіз очікувань, вимог зацікавлених сторін з метою їх гармонізації, розподілу ризиків, вибудовування цивілізованих взаємин. При такому аналізі необхідно враховувати попередні (до початку реалізації проекту ДПП) очікування широкого кола стейкхолдерів і груп впливу, інтереси (як явні, так і неявні) в ході реалізації ДПП-проектів і оцінювати інтереси зацікавлених осіб і їх задоволеність за результатами реалізації проектів ДПП. При аналізі системи відносин в рамках стейкхолдерських моделі в системі ДПП-проектів нам видається цікавим для стратегічного моделювання використання напрацьованих практик по лініях: «влада - інтерес» (модель Менделоу, 1991 '), «влада - підтримка» (модель OGC UK, 2003 [ 15] [15] [16] ), типологія Фруман (1999 [17] ), «влада - динаміка» (модель Гарднера, 1986 [18] ), і інструментарію, пропонованого іншими дослідниками [19] .

Пов'язана з бізнесом проблематика ДПП багато в чому виникає з нерозвиненості неформальних інститутів, таких як: відсутність довіри до держави - потенційного партнера, зумовленого високим рівнем корупційності, непрозорості відносин, і зокрема конкурсних процедур; низька зацікавленість бізнесу в розвитку механізму ДПП, про яку, на нашу думку, свідчить відсутність ініціативи з боку як окремих бізнес-структур, так і професійних спілок та об'єднань.

Роль суспільства як стейкхолдери в даний час оцінюється нами як незначна. Основною проблемою є відсутність активного громадянського суспільства, яке могло б, з одного боку, формувати цільові орієнтири в сфері створення суспільних благ і підвищення суспільного добробуту, а з іншого - за допомогою створення незалежних експертних організацій здійснювати громадську експертизу ініційованих і контроль реалізованих проектів ДПП.

Нами були виділені і структуровані найбільш значущі для системи ДПП проблеми.

По лінії відносин ключових учасників ДПП - держави і бізнесу - ці проблеми зводяться до наступних: розбіжності з приводу розподілу ризиків, доходів та інших преференцій по проекту; взаємна недовіра партнерів; споживацьке ставлення бізнесу до держави; суб'єктивний і непрозорий відбір проектів з боку держави; недостатня компетентність з боку госчіповііков в розумінні специфіки бізнесу, пред'явленні нереалістичних вимог до нього; розбіжність інтересів держави і бізнесу в оцінці цінностей проекту; боязнь з боку бізнесу того, що держава може припинити підтримку (фінансування проекту) або переглянути домовленості.

По лінії відносин стейкхолдерів всередині самого бізнес-спільноти проблеми по відношенню до проектів ДПП зводяться до наступних: недобросовісна конкуренція при відборі проектів; боязнь розкриття додаткової інформації через загрозу поглинання; незацікавленість і низька активність окремих бізнес-організацій та професійних асоціацій.

По лінії відносин бізнесу і суспільства проблеми найчастіше складаються в незацікавленості бізнесу в соціальних проектах, прибутковість яких нижче, а складність і тривалість вище.

По лінії відносин бізнесу з інвесторами, що мають намір брати участь в реалізації проектів державно-приватного партнерства, як проблем можна відзначити недовіру інвесторів і відсутність для них можливості контролю проектів.

Аналіз сукупності виявлених проблем показав спільність окремих проблем у всіх основних стейкхолддеров ДПП. До таких проблем перш за все відноситься відсутність єдиного уявлення про сутність ДПП, частково обумовлене низькою поінформованістю всіх учасників і відсутністю інституційного базису. Наслідком чого стає нерівність можливостей, несправедливий розподіл ризиків, витрат і вигод партнерів. Відсутність компетентних фахівців також є спільною проблемою для всіх базових стейкхолдерів проектів ДПП: для держави це проявляється в формальному і пасивному відношенні чиновників, для бізнесу - в слабкому поданні про механізм ДПП.

При управлінні портфелем проектів ДПП держава як основна рушійна сила партнерства має враховувати те, що зацікавлені сторони проектів ДПП - це не тільки обличчя і організації, які беруть активну участь в проекті, так як їх інтереси будуть порушені позитивно, але і ті сторони, інтереси яких можуть бути порушені негативно в ході виконання або в результаті завершення проекту. З боку державних органів управління повинен виникнути попит на реальне, адекватне управління зацікавленими сторонами проектів ДПП з ефективною реалізацією наступних функцій: визначати вигоди стейкхолдерів; оцінювати, чи будуть ущемлені права зацікавлених сторін; прогнозувати можливі ризики через недотримання прав стейкхолдерів; формувати стратегію і тактику роботи з ключовими стейкхолдерами проектів ДПП.

Аналіз стейкхолдерів в рамках ДПП-проектів, крім вищеназваних обставин, підводить нас до думки про те, що необхідно враховувати і різні якісні характеристики учасників такого роду проектів. Справа в тому, що державні структури націлені вибудовувати в рамках проектів ДПП довгострокові відносини, а підприємці малого та середнього бізнесу прагнуть до отримання короткострокової вигоди. Далеко не завжди збігаються також інтереси великого бізнесу і представників регіонального та муніципального рівнів влади.

Відмінні риси управління портфелем проектів ДПП специфічні і полягають в наступному: воно здійснюється одним учасником партнерства, а саме державою, проте бізнес та інші стейкхолдери повинні мати можливість ініціювати проекти, впливати на критерії оцінки проектів; різнорідність проектів, що входять в портфель ДПП за сферами діяльності, тривалості, обсягу та схемою фінансування; складність перегляду складу портфеля проектів в разі зміни стратегічних пріоритетів.

На даний момент в Російській Федерації через бюджетних обмежень відсутня можливість здійснити фінансування всієї необхідної публічної інфраструктури, необхідної для реалізації повноважень РФ, суб'єктів РФ і муніципальних утворень, у відповідних сферах діяльності виключно за рахунок бюджетних коштів.

У сучасних соціально-економічних умовах інтерес до механізмів державно-приватного партнерства обумовлений перш за все дефіцитом бюджетних коштів і низькою ефективністю управлінської діяльності, здійснюваної державними структурами. При існуючих в даний час виклики ДПП стає все більш популярним способом вирішення завдань розвитку тієї чи іншої суспільно значущої сфери в умовах нестачі бюджетних ресурсів, де виконання поставлених цілей без залучення інвестицій і потенціалу інституту підприємництва неможливо. Орієнтація економічної політики на посилення інтеграції, в тому числі і за участю держави, є важливим етапом розвитку економіки і обумовлена необхідністю наступних змін: прискорений розвиток імпортозаміщення в усіх сферах російської економіки, в першу чергу в стратегічно значимих; посилення ролі інновацій в промисловості і перехід російської економіки на інноваційний шлях розвитку; якнайшвидший відхід від сформованої моделі енергосировинної економіки і формування конкурентоспроможної моделі розвитку; перехід держави від менторської моделі участі до партнерської.

Для того щоб створювати на основі реалізації ДПП-проектів додаткову цінність (при дотриманні балансу інтересів всіх учасників партнерства), необхідно розуміти, що далеко не кожен проект може відповідати базовим вимогам за належністю до вирішення спільних завдань. У зв'язку з цим ми приєднуємося до думки В. Малахова про те, що для однозначного відділення проектів ДПП від веех інших форм реалізації державних проектів повинні бути названі особливі умови виникнення так званої ситуації ДПП [20] [21] . З позиції проектного підходу під ДПП розуміється особлива, але завжди тимчасова форма реалізації державних проектів із залученням приватного бізнесу, реалізація яких неможлива кожною стороною окремо в поточних умовах господарювання.

Які ж норми, правила, умови потрібні для виникнення ДПП-проекту? Нам видається цікавим підхід, в рамках якого експерти виділяють ці вимоги (рис. 3.6).

Матриця умов виникнення ДПП

Мал. 3.6. Матриця умов виникнення ДПП 2

Розкриваючи кожне з умов, автор даного підходу звертає увагу на наступні обставини:

  • 1) бізнесу реалізація проекту в поточних умовах господарювання економічно не цікава, проект технічно і організаційно нездійсненний без залучення адміністративного ресурсу держави;
  • 2) державі реалізація даного проекту вкрай необхідна для виконання своїх соціальних зобов'язань через комплексний соціальний ефект, але у нього відсутні необхідні для цього фінансові ресурси і компетенції. Для цього державний орган готовий піти на створення тимчасових, але особливих умов реалізації такого проекту;
  • 3) сторони проекту (держава і бізнес) сумірні в можливостях, повноваження та ресурсної самодостатності для реалізації проекту і зберігають цей паритет протягом всього життєвого циклу проекту, залишаючи за собою можливість безпосереднього використання результатів проекту в майбутньому;
  • 4) кожен набір умов реалізації конкретного проекту ДПП - індивідуальне рішення влади і не тиражується на майбутні проекти. Якщо ці умови виступають основою для розвитку нових економічних відносин, вони повинні отримати статус закону і стати доступними ВЕЕМ учасникам ринку.

Одна з основних цілей створення і ефективного функціонування механізму ДПП - створення нової цінності як результату інтеграції всіх учасників партнерства, в тому числі за рахунок створення синергетичного ефекту (від грец. Synergeia - співпраця, співдружність). Важливою сучасною тенденцією розвитку світової і вітчизняної економік є посилення інтеграційних процесів. В сучасних умовах функціонування складних систем (а до таких можна, безумовно, віднести систему ДПП) розглядають не як підпорядкування елементів цілому, а як синергетически взаємодіючі частини, що народжує ціле.

Синергетичний ефект являє собою збільшення ефективності діяльності внаслідок прояву емерджент- ності, або системного ефекту, що виникає в результаті інтеграції окремих частин в єдину систему. Джерелом синергетичного ефекту є наявність особливого роду нелінійної динаміки розвитку об'єктів системи.

Сутність синергетичної теорії полягає в тому, що інтеграційні процеси (в нашому випадку інтеграційні процеси учасників партнерства держави і бізнесу) породжують особливий ефект нової доданої вартості, що отримала назву синергетичного ефекту. Основна економічна мета інтеграційних процесів в зв'язку з цим полягає в отриманні синергетичного ефекту, тобто в збільшенні вартості учасників інтеграції не за рахунок простого підсумовування їх вартостей, а шляхом додавання до неї нової вартості. Визначення синергетичного ефекту базується на теорії синергії (80-і рр. XX ст. М. Бредлі, А. Десаї, Е. Кім [22] ) і виходить з того, що рушійним мотивом, причиною інтеграційних об'єднань, злиття є синергетичний ефект, т . Е. в результаті злиття з'являється додатковий економічний ефект або в результаті злиття сукупний дохід стане більше, ніж сума доходів до роздільного існування. Синергетичний ефект описується досить простою формулою: 2 + 2 = 5 або 1 + 1> 2. Логіка будь інтеграції (в тому числі і інтеграції в рамках ДПП) базується на тому, що в результаті неї збільшується добробут всіх учасників об'єднання і створюється нова цінність.

Методологія синергетичного підходу базується на тому, що економічні системи є незамкненими, відкритими; в економічних системах спостерігається неравновесность економічних процесів; економічні системи характеризуються необоротністю економічної еволюції; нелинейностью економічних перетворень; неоднозначністю економічних цілей, а значить, багатоваріантністю шляхів розвитку [23] . Відповідно до теорії синергії синергетичний ефект виходить за рахунок: економії операційних витрат - (ефекту агломерації), що обумовлено масштабами діяльності: нова «корпорація», що виникла в результаті ДПП-іроекта, може домогтися серйозного скорочення адміністративних, маркетингових та інших операційних витрат; скорочення витрат на НДДКР за рахунок взаімофінансі- вання проекту з боку держави і бізнесу; фінансової економії за рахунок зниження трансакційних витрат; ефекту комбінування взаємодоповнюючих ресурсів; ефекту збільшення монополістичної мощі створеного на основі державно-приватного партнерства партнерства: отримання більш високих прибутків, використання статусу «лідера ринку», зростання ринкової мощі. Крім того, необхідно враховувати те, що взаємний контроль діяльності в рамках реалізації проектів ДПП усуває неефективний менеджмент. Отримання нової цінності в рамках реалізації ДПП-проектів засноване на можливості якнайшвидшого досягнення мети за рахунок об'єднання зусиль усіх партнерів проекту, можливості виходу на нові географічні ринки.

Взаємодоповнююче дію активів учасників ГЧП- нроектов, в тому числі і нематеріальних, невідчутних, дозволяє отримати синергетичний ефект, тобто сукупний результат такого партнерства має набагато перевищувати суму результатів окремих дій учасників партнерства.

Створення ефекту синергії від взаємодії в рамках ДПП необхідно розглядати тільки на основі аналізу потенційних можливостей всіх стейкхолдерів - учасників ДПП: держави, бізнесу, суспільства.

Грунтуючись на класифікації проектів ДПП, яка була зроблена авторами, вважаємо, що синергетичний ефект, який

С. 194-212.

можна буде отримати, буде різний в залежності від рівня (ступеня значимості) проекту ДПП: це проект або муніципального, або регіонального, або міжрегіонального рівня, або мова йде про великий мегапроект, що здійснюється на макрорівні.

Виходячи з різноскерованості інтересів учасників ДПП, повне поєднання інтересів всіх учасників партнерства - держави, бізнесу, суспільства - може бути представлено тільки в теоретичних моделях. Маючи на увазі лише прагнення до досягнення синергетичного ефекту в рамках ДПП-проектів, ми, ймовірно, можемо говорити тільки про якусь моделі досягнення часткового збігу інтересів стейкхолдерів і отримання на основі такої збалансованості хоча б мінімального синергетичного ефекту в рамках такого інтеграційної взаємодії (рис. 3.7 ). Знаходження все більших спільних позицій в рамках реалізації проектів ДПП між учасниками партнерства буде давати розширення меж досягається синергії від мінімальних значень до більш помітних.

Модель часткового збігу інтересів стейкхолдерів і досягнення значущого ефекту синергії

Мал. 3.7. Модель часткового збігу інтересів стейкхолдерів і досягнення значущого ефекту синергії

Якщо проект ДПП будується на довгостроковій основі, то довгострокова стратегія розвитку з великою часткою імовірності призведе до досягнення синергетичного ефекту [24] . При цьому чітке застосування процедур використання проектного підходу, планування інтеграції держави і бізнесу в рамках ДПП є одними з основних ключів до успіху. При старті проекту ДПП необхідно чітко розуміти, хто є відповідальним за реалізацію проекту; оцінити співвідношення «витрати - вигоди»; забезпечити інформаційну прозорість самої процедури реалізації проекту ДПП; підібрати і з боку держави, і з боку бізнесу працездатну команду управлінців, що дозволить збільшити ймовірність виникнення синергії від такого інтеграційної взаємодії.

Реалізація механізму ДПП повинна відповідати вимогам, які забезпечують виконання цілей і завдань щодо підвищення ефективності діяльності регіонально-промислових комплексів суб'єктів РФ, і сприяти досягненню синергічного ефекту. Стратегія синергізму пов'язана з отриманням конкурентних переваг за рахунок об'єднання ресурсів як учасника з боку держави, так і учасника (учасників) з боку бізнесу, виражених в підвищенні ефективності діяльності і збільшенні доданої вартості, підтверджених розрахунками прогнозу.

Об'єднання зусиль держави і бізнесу в рамках створюваного партнерства може підвищити ефективність в порівнянні з реалізацією такого проекту без створення партнерства, а може і не дати бажаного ефекту, і навіть погіршити результати, посилити тягар бюрократії. Причинами такого негативного результату можуть бути: недооцінка розміру інвестицій з боку всіх стейкхолдерів, задіяних в проекті ДПП; помилки, допущені в процесі реалізації ДПП-проекту на всіх стадіях його проходження. Складність інтеграції в рамках партнерства держави і бізнесу досить висока, адже їх стилі управління дуже різняться. Часто учасники ДПП-проектів говорять на різних мовах, не розуміючи один одного. Загальновизнаним є той факт, що сфера бізнесу є більш просунутою по застосуванню сучасних прийомів і методів управління: проектного, процесного, вартісного та ін. На цьому ґрунті виникає можливість несумісності культур стейкхолдери-дер- дарства і стейкхолдери-бізнесу. Таким чином, ефект синергії не може бути отриманий при різному баченні в підходах до реалізації ДПП-проектів, відмінності за економічним потенціалом партнерів проекту, відмінності в організаційній культурі окремих учасників партнерства.

Ефективність інтеграції держави і бізнесу, що реалізується у формі ДПП, може бути оцінена через внесок кожного учасника в загальну оцінку ефективності формування інтегрованої структури на основі державно-приватного партнерства та ефективної ступеня участі держави і бізнесу в процесах інтеграції. З точки зору синергетичного ефекту від співробітництва учасників партнерства при спільній реалізації ДПП-проектів, найбільш оптимальним виступає процес інтеграції держави з іншими суб'єктами економіки. Йдеться про найбільш раціональному використанні наявних ресурсів, впровадження ефективної системи управління ризиками та підвищення очікуваних результатів реалізованих проектів.

Методологія конкретних розрахунків величини синергетичного ефекту, що досягається від інтеграційної взаємодії учасників ДПП-проектів, на наш погляд, в даний час ще не досить добре опрацьована. Необхідно відзначити, що ефект синергізму стосовно до будь-яких управлінських завдань складно визначити кількісно. Далеко не у всіх роботах з проблематики державно-приватного партнерства звертається увага на створення додаткової цінності за рахунок інтеграційної взаємодії всіх учасників партнерства на основі виникнення ефекту синергії. Однак в ряді робіт з теорії економічних систем можна зустріти деякі посилання на синергетичний підхід для ДПП як системи. Так, в роботі Л. А. Мусаєва відзначається, що «одним з інструментів реалізації стійкої стратегії регіону може служити державно-приватне партнерство територіальної модифікації на основі кластерного відтворювального підходу. У такій економічній системі місцеве самоврядування могло б виступити в ролі партнера по бізнесу при загальній підтримці, контролі і регулюванні з боку структури державного управління - регіональної влади. Оцінити діяльність такого кластера можна синергетическим ефектом, для розрахунку якого необхідно розрахувати синергетичні ефекти всіх його мережевих партнерів, а потім їх підсумувати » [25] . Автор даного дослідження вважає, що отримання синергетичного ефекту на макрорівні здійснюється при взаємодії бізнес-структур, регіонів і держави [26] .

А. В. Федосєєв і Е. А. Ерашкін [27] пропонують комплексний підхід до оцінки додаткових системних ефектів інтеграції, конкретизувавши і згрупувавши відомі при інтеграційних процесах такі системні ефекти, як ефект масштабу, ефект скорочення трансакційних витрат, виділивши, окрім того, додаткові системні ефекти, які проявляються в економії в сфері НДДКР, переваги в отриманні додаткового фінансового капіталу, вигоди від взаємодоповнюваності принципів управління. При цьому абсолютний додатковий системний ефект, на думку авторів, може бути отриманий за рахунок виникнення міжфункціональних зв'язків взаємодії між елементами як структурними складовими системи (державний і приватний капітал). Автори дотримуються точки зору, що оцінити ефект, який чинить розвитком одного елемента системи на рішення функціональних завдань іншого (додаткові системні ефекти), на основі державно-приватного партнерства складніше, ніж оцінити показники спільності витрат, і рекомендують вимірювати додаткові системні ефекти за допомогою експертних оцінок фахівців з відповідних сфер діяльності. Що стосується кожної групи системних ефектів пропонується використовувати як абсолютний показник величини ефектів (загальна сума очікуваного приросту прибутку в результаті здійснення будь-якого варіанту розвитку інтеграції державного і приватного капіталу на основі державно-приватного партнерства), так і відносний показник (величина додаткового прибутку, яка припадає на кожен рубль , вкладений в розвиток структурного підрозділу ДПП). Для оцінки існуючих або планованих системних ефектів при інтеграції державного і приватного капіталу авторами даного підходу було запропоновано коефіцієнт системної сполучуваності, величина якого, на їхню думку, дорівнює сумі додаткових вигод за всіма елементами системи внаслідок зміни або більш ефективного використання якого-небудь одного з її елементів при інтеграції. Процес інтеграції державного і приватного капіталу для реалізації інфраструктурного проекту, на думку челябінських дослідників, можна представити у вигляді приєднання до існуючих структурних елементів нових елементів. Отже, оцінити ефективність різних варіантів подібного зростання проекту можна, давши оцінку суми ефектів, одержуваних проектом від приєднання кожного з нових елементів окремо, так як поява нових елементів в системі повинно призводити до підвищення ефективності дії всіх інших елементів проекту. У завдання експертів входить вибір найбільш значущих для інтегрування капіталу в рамках інфраструктурного проекту видів джерел синергії, що впливають на досягнення синергетичного ефекту інтеграції [28] . На наш погляд, розглянутий підхід становить певний інтерес, але дуже дискусійним є занадто велика ставка на професійну підготовку експертів, які повинні не тільки розуміти конкретний внесок держави і бізнесу в процес інтеграції в рамках ДПП, а й оцінити їх системну сполучуваність.

У недавніх публікаціях деякі автори впритул підійшли до порядку визначення синергетичного ефекту від партнерства в рамках ДПП. Так, інтерес викликає алгоритм, запропонований Л. А. Аввакумова [29] . Автор розглядає синергетичний ефект, що виникає при ДПП в рамках спільної інноваційної діяльності інноваційних російських підприємств в кооперації з вузами.

Цікавим нам представляється підхід у визначенні синергетичного ефекту при використанні інтеграції господарюючих суб'єктів економіки у вигляді кластера. Підхід, висунутий Р. X. Хасановим, передбачає розглядати «синергізм в рамках кластера па основі чотирьох видів синергізму: ефекту перетікання інновацій в кластері; ефекту збільшення грошового потоку за рахунок додавання грошових потоків компаній, що входять в кластер; ефекту спільного використання інфраструктурних об'єктів; ефекту зниження транзакційних витрат » [30] . Якщо розглядати модель ДПП як кластерне утворення, то представлені вище елементи синергізму мають право на існування. Дійсно, ДПП-проект по суті своїй являє довгостроковий меганроект відкритого типу, що має мережеву структуру і реалізує інноваційні та інвестиційні кластерні проекти.

Стосовно до цілей нашого дослідження, об'єктом вивчення в рамках якого є регіональні промислові комплекси, ми вважаємо, що створення ефекту синергії в рамках проектів ДПП необхідно засновувати на так званій ланцюжку створення ціннісних ефектів (про що буде сказано нижче). В результаті дії закону синергії виникає синергетичний ефект, обумовлений зростанням ефективності діяльності в результаті інтеграції, злиття окремих частин в єдину систему. Синергетичний ефект від ДПП на основі зростання ефективності та інтеграції учасників партнерства повинен мати місце при реалізації на практиці ДПП-проектів.

Такий синергетичний ефект (С егчп ) в найзагальнішому вигляді можна представити як суму, більшу або рівну сумі наступних складових: синергетичного ефекту від ДПП для держави (С ЕГ ), синергетичного ефекту від ДПП для бізнесу (С ЕБ ) та синергетичного ефекту від ДПП для суспільства (С ЕО ):

Зрозуміло, що досягнення ефекту синергії по кожній з цих складових є дуже важким завданням. Синергія для держави буде включати такі вигоди, як бюджетні, податкові, інноваційні, інвестиційні, інфраструктурні, управлінські, соціальні, репутаційні та ін. Синергія для бізнесу буде розумітися як комплексне прояв результативності вигод від партнерства, виражених в інвестиційній привабливості, зростанні конкурентоспроможності, інноваційності, прибутковості та іміджевих ефекти. Синергія для суспільства буде проявлятися в зростанні соціальних гарантій, ефекті зайнятості, соціальних відрахуваннях, задоволеності в наданні соціально значимих благ за ціною і якістю.

* * *

В даному розділі навчального посібника ми наголосили на необхідності орієнтації економічної політики держави на посилення інтеграції державних і бізнес-структур на основі проектів ДПП. Зроблено висновок про те, що ефект від інтеграції може бути досягнутий тільки при виконанні цілого комплексу інституційних умов: досягнення збалансованості в розвитку формальних і неформальних інститутів ДПП; оптимального поєднання інтересів стейкхолдерів - учасників ДПП: держави, бізнесу, суспільства з позиції проектного підходу. Створення нової цінності в рамках ДПП розглядається нами як результат інтеграції всіх учасників партнерства і проявляється в досягненні синергетичного ефекту. В результаті такої ДПП-інтеграції збільшується добробут всіх учасників об'єднання і створюється нова цінність. Дан критичний аналіз різних методичних підходів до визначення синергетичного ефекту від інтеграційної взаємодії учасників ДПП-проектів. Запропоновано авторський методичний підхід до визначення складових синергетичного ефекту від інтеграції в рамках проектів ДПП на основі врахування складових синергетичного ефекту від ДПП для держави, бізнесу і суспільства.

  • [1] Див .: Freeman R. Е. Strategic management. A stakeholder approach. Boston: Pitman Publishers, 1984.
  • [2] PMBOK 4 Керівництво до зводу знань з управління проектами (Керівництво РМВОК). 4-е изд. Project Management Institute, Inc., 2010 року.
  • [3] Наводиться по: Моргунова Р. В., Моргунова Н. В. Дослідження практики методичні підходи до формування механізму управління регіональниміпроектамі на основі управління стейкхолдерами // Сучасні технологііуправленія. 2012. № 11 (23).
  • [4] Наводиться по: Моргунова Р. В., Моргунова Н. В. Дослідження практики методичні підходи до формування механізму управління регіональниміпроектамі на основі управління стейкхолдерами.
  • [5] Див .: Хвостенко II. В. Методика побудови системи збалансованих показників на основі врахування інтересів стейкхолдерів // Бізнес. Освіта. Право.Вестнік Волгоградського інституту бізнесу. 2012. № 3 (20).
  • [6] Див .: Ткаченко І. Я, Євсєєва М. В. стейкхолдерських модель корпоратівногоуправленія в проектах державно-приватного партнерства // Управленческіенаукі. 2014. № 1 (10). С. 27.
  • [7] Наводиться по: Моргунова Р. В., Моргунова Н. В. Дослідження практики методичні підходи до формування механізму управління регіональниміпроектамі на основі управління стейкхолдерами.
  • [8] Наводиться по: Хвостенко П. В. Методика побудови системи збалансованих показників на основі врахування інтересів стейкхолдерів.
  • [9] Наводиться по: Лдізес І. К. Керуючи змінами: виробничо-практичне видання / пер. з англ. В. Кузін [и др.]. СПб .: Питер, 2011.
  • [10] Див .: Ткаченко І. II., Євсєєва М. В. стейкхолдерських модель корпоратівногоуправленія в проектах державно-приватного партнерства.
  • [11] Див .: Лдізес І. К. Керуючи змінами.
  • [12] Див .: Дерябіна М. Л. Державно-приватне партнерство: теорія і практика // Питання економіки. 2008. № 8. С. 61-77.
  • [13] Див .: Бар'єри розвитку механізму ДПП в Росії. М.: НПФ «Експертнийінстітут», 2010.
  • [14] Нікітаева Л. Ю. Управління взаємодією держави і бізнесу в економічній системі регіону: методологія, теорія, механізми: автореф. дис. ... докт. екон. наук. Ростов н / Д, 2008. С. 9.
  • [15] Див .: РМВОК 4. Керівництво до зводу знань з управління проектами (Керівництво РМВОК).
  • [16] Див .: Фурта С. //., Соломатіна Т. Б. Карта зацікавлених сторін -Інструмент аналізу оточення бізнесу // Електронна версія журнача «Ініціативи XXI століття». 2010. № 1. С. 22-27. URL: http://www.ini21.ru/7icM331.
  • [17] Див .: FroomanJ. Stakeholder influence strategies // Academy of managementreview. 1999. Vol. 24, Issue 2. P. 191-205. URL: http://www.mendeley.com/catalog/stakeholder-influence-strategics/.
  • [18] Див .: Войт L. Stakeholder relationship Management. URL: http://www.stakeholder-management.com/.
  • [19] Див .: Кліленд Д. Управління зацікавленими сторонами в проекті // Управління проектами / під ред. Дж. К. Пінто. СПб .: Пітер, 2004; Петров Л /. /1.Теорія зацікавлених сторін: шляхи практичного застосування // ВестнікСПбГУ. Сер. 8. 2004. Вип. 2 (№ 16). С. 51-68.
  • [20] Див .: Малахов В. ДПП - не догма, а інструмент селекції нових економічних рішень. URL: http://ok-inform.ru/cxperts-vlast-i-zakon/8102-vladimir-malakhov.
  • [21] Наводиться по: Там же.
  • [22] Bradley М., Desai Л., Kim Е. The Rationale Behind Interfirm Tender Offers: Information or Synergy? // Journal of Financial Economics. 1983. № 2. P. 195.
  • [23] Див .: Сапецкій Л. О. Соціосінергетіка // Праці семінару «Природні, соціальні та гуманітарні аспекти». М.: Изд-во Московського ун-ту, 1999..
  • [24] Див .: Ткаченко І. II. Оцінка можливостей створення сінергетіческогоеффекта в системі державно-приватного партнерства // Державно-приватне партнерство в Росії: теорія, законодавство, практика: праці конференції / за ред. д.е.н., проф. В. В. Глухова. СПб. : Изд-во Політехнічного vii-та, 2014. С. 60-64.
  • [25] Мусаєв Л. А. Оцінка синергетичного ефекту економічних систем // Вісник ЮРГТУ (НПІ). 2011. № 3. С. 135.
  • [26] Див .: Там же.
  • [27] Див .: Федосєєв А. В., Ерашкін Е. А. Проблема оцінки ефективності інтеграції державного і приватного капіталу // Вісник Хмельницького державного університету. 2013. № 8 (299). Економіка. Вип. 40. С. 14- 18.
  • [28] Див .: Федосєєв А. ВЕрашкін Е. А. Проблема оцінки ефективності інтеграції державного і приватного капіталу.
  • [29] Див .: Аввакумов А. А. Державно-приватне партнерство промислових підприємств і вузів в інноваційній діяльності та його сінергетіческійеффект // Вісник УГАТУ. Т. 17, № 4 (54). С. 215-220.
  • [30] Хасанов Р. X. Синергетичний ефект кластера // Євразійський міжнародний науково-аналітичний журнал «Проблеми сучасної економіки» .2009. № 3 (31). URL: http://www.m-economy.ru/art.php.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук