Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow ДЕРЖАВНО-ПРИВАТНЕ ПАРТНЕРСТВО
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

ОБСТАВИНИ НЕПЕРЕБОРНОЇ СИЛИ (ФОРС-МАЖОР).

Стратегічні ризики. Пов'язані з нездатністю публічного або приватного партнера виконати умови угоди про ДПП в повному обсязі, а також невірною оцінкою інвестиційної вартості об'єкта.

Типологізацію ризиків можна також розглядати в розрізі ризиків для учасників партнерства - держави і бізнесу.

Так, основні ризики держави в проектах ДПП пов'язані з подіями, що призводять до збільшення витрат бюджетних коштів. Крім того, держава несе неявні ризики (нереаліза- ція очікувань населення, зміна політичних умов), які найчастіше виявляються на пізніх стадіях проекту.

Основні групи ризиків бізнесу [1] :

  • • ризики, пов'язані з роботою державних (муніципальних) владних структур:
    • - ризики виникнення корупції,
    • - надлишковий бюрократичний апарат органів влади,
    • - зміна нормативно-правової бази в сфері (або в процесі) реалізації проекту,
    • - зміна пріоритетів в соціально-економічному розвитку країни (або регіону),
    • - реприватизація (націоналізація), що проводиться в сфері реалізації проекту,
    • - конфіскація і інші аналогічні дії (з метою погашення боргу за залученими позиковими коштами, сплати податків і т.п.),
    • - дострокове розірвання (припинення) контракту,
    • - зміна політичної системи або заміна партнера в зв'язку з адміністративною реформою;
  • • ризики, пов'язані з участю державних (муніципальних) структур:
  • - відсутність реальної відповідальності державних структур за реалізацію проекту,
  • - тривалий процес узгодження різних матеріалів по проекту,
  • - відсутність єдиної програми координації дій, відмінність інтересів державних відомств,
  • - скорочення (або припинення) фінансування при зміні пріоритетів бюджетних витрат,
  • - недостатність досвіду (або відсутність фахівців) по розробці, реалізації проекту і керування ним,
  • - складність вирішення конфліктних ситуацій з державними структурами,
  • - протилежні інтереси федеральних, субфедеральних і муніципальних властей,
  • - неналежне виконання умов угоди (контракту, договору) з боку держави як партнера,
  • - складність виходу з проекту і повернення здійснених інвестицій,
  • - надмірність контролю з боку держави над реалізацією проекту;
  • • бізнес-ризики, які залежать від внутрішніх чинників проекту (управлінські, технологічні, організаційні та ін.).

Управління ризиками проекту має бути націлене на зниження ймовірності виникнення та (або) значущості впливу несприятливих для проекту подій. Адекватне управління ризиками - ознака зрілості проектного управління.

Опис змісту процесів управління ризиками проектів відповідно до стандарту ICB SOVNET 3.0 і особливості З'правленія ризиками в проектах ДПП представлені в табл. 3.7, 3.9, 3.13-3.15.

Таблиця 3.7

Зміст процесу ініціації управління ризиками проектів і особливості для ДПП-проектів

Зміст процесу ініціації управління ризиками [2]

Особливості процесу ініціації управління ризиками проектів ДПП

  • • Визначення можливих ризикових подій;
  • • визначення можливих джерел ризиків;
  • • визначення допустимої ступеня ризику учасників;
  • • аналіз альтернатив здійснення проекту;
  • • вибір стратегії управління ризиками в проекті;
  • • визначення вимог

до системи управління ризиками

  • • Ризики проекту виявляються окремо кожним учасником партнерства;
  • • оцінюються окремо ризики проекту і ризики участі в проекті;
  • • проводиться попередній розподіл ризиків між учасниками партнерства;
  • • вибір найкращої схеми партнерства при реалізації проекту для пом'якшення наслідків ризикових подій

В рамках процесу ініціації ідентифікуються і розподіляються між партнерами основні ризики проекту, які будуть уточнені в процесі планування.

Як джерела інформації для процесів визначення можливих ризикових подій і можливих джерел ризиків можуть розглядатися:

• інформація про реалізовані проекти - проблеми, що виникли при реалізації в завершених проектах, можуть розглядатися як ризики в нових проектах.

Так, наприклад, концесійну угоду за проектом будівництва об'єктів водопровідно-каналізаційного господарства в Краснодарському краї в даний час знаходиться на стадії розірвання з причини невірного прогнозування доходів приватного партнера: тариф - основне джерело повернення інвестицій - не підвищувався кілька років, що зробило проект збитковим для приватного партнера, оскільки його зобов'язання залишилися незмінними.

Бажано, щоб інформація про проблеми реалізуються і завершених проектів акумулювалася в єдиному центрі - офісі портфеля проектів ДПП, в цьому випадку ідентифікація ризиків істотно спроститься (більш докладно питання управління офісом програм і проектів розкриті в параграфі 4.3);

• інформація з відкритих джерел - досліджень в предметної області проекту, маркетингова аналітика та ін.

Наприклад, до основних ризиків будівельних проектів відносяться:

  • • помилки в проектно-кошторисної документації;
  • • порушення термінів поставок;
  • • низька якість будівельних матеріалів, комплектації, технологічних процесів, продукції та ін .;
  • • ризики затримки будівництва, пов'язані з бюрократичною тяганиною;
  • • порушення умов контрактів;
  • • допущення, зроблені при описі змісту проекту, також можуть розглядатися як джерела ризику.

Наприклад, при формуванні бюджету проекту було зроблено припущення, що кошти на потреби проекту будуть надані в міру виникнення потреб, що не завжди може дотримуватися на практиці. Таким чином, затримка фінансування може розглядатися в якості одного з потенційних ризиків проекту.

Для ідентифікації ризиків може бути використаний широкий спектр методичних інструментів, наприклад в стандарті ISO / IEC 31010: 2009 «Менеджмент ризику - методи оцінки ризику» 1 міститься опис понад 30 методів ідентифікації ризиків. Найбільш поширені методи ідентифікації ризиків з їх коротким описом представлені в табл. 3.8.

Таблиця 3.8

Основні методичні інструменти ідентифікації ризиків

Найменування

методу

Короткий опис методу

методи спостереження

контрольні

листи

Проста форма ідентифікації ризику. Метод дозволяє представити користувачеві перелік джерел невизначеності, які необхідно розглянути. Користувачі використовують раніше розроблений перелік, кодекси (склепіння правил) і стандарти

1 ДСТУ ISO / IEC 31010-2011 «Менеджмент ризику. Методи оцінки ризику ». М .: Стандартинформ, 2012.

Закінчення табл. 3.8

Найменування

методу

Короткий опис методу

Попередній аналіз небезпек

Простий індуктивний метод аналізу, мета якого полягає в ідентифікації небезпеки, небезпечних ситуацій та подій, які можуть завдати шкоди діяльності, обладнанню або системам організації

допоміжні методи

Структуроване інтерв'ю і мозковий штурм

Спосіб отримання набору ідей і оцінок, ранжируваних командою. Мозковий штурм можна стимулювати шляхом застосування методів інтерв'ю «один на один» або «один з групою»

метод Дельфі

Метод отримання експертних оцінок, які можуть допомогти при ідентифікації джерел і впливів небезпеки, кількісній оцінці ймовірності і наслідків і загальній оцінці ризику. Це метод узагальнення думок експертів.

Метод дозволяє провести незалежний аналіз і голосування експертів

Структурований аналіз сценаріїв методом «що, якщо?» (SWIFT)

Система, яка допомагає групі фахівців ідентифікувати ризик. Зазвичай використовують на невеликих нарадах

Методи сценарного аналізу

Аналіз дерева несправностей

Метод, відповідно до якого ідентифікують відмова системи (головна подія) і потім визначають шляхи його виникнення. Ці шляхи зображують графічно у вигляді логічної деревовидної діаграми. За допомогою дерева несправностей досліджують способи зниження або усунення потенційних при- чин / джерел несправності

Причинно-наслідковий аналіз

Вплив може мати кілька факторів, що впливають, які можуть бути згруповані в різні категорії. Впливають фактори часто ідентифікують під час проведення мозкового штурму і відображають в формі деревовидної структури або риб'ячого скелета

аналіз сценаріїв

Метод дослідження та ідентифікації можливих сценаріїв розвитку подій шляхом подання або екстраполяції відомих небезпечних подій і ризику в припущенні, що кожен з цих сценаріїв може статися. Метод може бути використаний формально або неформально, аналіз може бути якісний або кількісний

Відмінною особливістю управління ризиками в проектах ДПП є розподіл ризиків між учасниками партнерства.

Розподіл ризиків є невід'ємною умовою відносин партнерства. При цьому найбільшу складність представляє оптимальний розподіл ризиків між учасниками партнерства в залежності від специфіки кожного проекту.

Основне правило розподілу ризиків між партнерами - кожен ризик за проектом несе та сторона, яка здатна найкращим чином їм управляти [3] .

Так, ринковими ризиками більш ефективно здатний управляти приватний партнер, а законодавчими та політичними ризиками - публічний.

Складність в попередній розподіл ризиків полягає в різній оцінці одних і тих же несприятливих подій учасниками партнерства.

Так, приватний інвестор прагне до максимізації доходу на вкладений капітал і тому схильний недооцінювати ризики проекту ДПП; публічний партнер прагне знизити відповідальність і тому схильний завищувати ризики, що передаються приватному сектору.

Бажано, щоб кожен з партнерів визначив в явному вигляді допустимий ступінь ризику участі в проекті. Як правило, при цьому встановлюються такі параметри:

  • • ризик-апетит (схильність до ризику) - рівень відхилення від цілей проекту, на який організація готова піти для досягнення своїх стратегічних цілей або інших вигод;
  • • толерантність до ризику - рівень відхилення від мети, який компанія в змозі пережити без критичних наслідків для свого майбутнього.

Оскільки більша частина ризиків управляється приватним партнером проекту ДПП, очевидно, що рівень його толерантності до ризику повинен бути набагато вище.

Приватний партнер на відміну від публічного частіше готовий піти на реалізацію проблемного, але потенційно високоприбуткового проекту.

Таким чином, ми можемо говорити про декілька градаціях небезпеки ризикової події (рис. 3.10):

  • • прийнятні ризики, небезпека яких лежить в області ризик-апетиту;
  • • критичний рівень ризику, небезпека якого перевищує ризик-апетит. Критичний ризик пов'язаний зі значними тимчасовими і (або) фінансовими втратами в ході виконання проекту;
  • • катастрофічний рівень ризику, при реалізації якого проект не може бути реалізований.

Наявність великої кількості некерованих катастрофічних ризиків може розглядатися як причина відмови від реалізації ДПП-проекту.

Градації небезпеки ризикової події

Мал. 3-10. Градації небезпеки ризикової події

Планування управління ризиками в проекті починається з уточнення ризикових подій і джерел виникнення ризику, складених на стадії ініціації (табл. 3.9).

Таблиця 3.9

Зміст процесу планування управління ризиками проектів і особливості для ДПП-проектів

Зміст процесу планування управління ризиками [4]

Особливості процесу планування управління ризиками проектів ДПП

  • • Уточнення потенційних ризикових подій (ідентифікація);
  • • якісний аналіз ризиків;
  • • кількісна оцінка ризиків;
  • • запобігання або зниження шкоди від ризикових подій;
  • • розробка плану управління ризиками в проекті
  • • Остаточний розподіл ризиків і документування відповідальності між учасниками партнерства;
  • • планування заходів з управління ризиками окремо кожним учасником партнерства

Ідентифікація ризиків - це виявлення ризиків, здатних вплинути на проект, і документальне оформлення їх характеристик. Це ітеративний процес, який періодично повторюється на всьому протязі проекту, оскільки в рамках його життєвого циклу можуть виявлятися нові ризики.

Очевидно, що управління всіма ідентифікованими ризиками проекту не має сенсу, отже, необхідно виділити найбільш суттєві події, критичні і катастрофічні ризики проекту.

Якісний аналіз ризиків являє собою процес розстановки пріоритетів між ризиками для подальшого аналізу або дії за допомогою оцінки та підсумовування ймовірності їх виникнення та впливу.

Якісний аналіз включає:

  • • визначення ймовірності реалізації ризиків;
  • • визначення тяжкості наслідків реалізації ризиків;
  • • визначення рангу ризику по матриці «ймовірність - вплив».

Для визначення ймовірності і впливу використовуються шкали.

Шкала оцінки впливу відображає значущість ризику в разі його виникнення. Значимість залежить від потенційно порушеної ризиком мети (зміст, терміни, бюджет, якість), типу і розміру проекту, прийнятих в організації стратегій, і її фінансового стану, а також від чутливості організації до конкретного виду впливів.

Один із прикладів шкали впливів ризиків на основні цілі проекту наведено в табл. 3.10. Однак експерти відзначають складність практичного застосування цієї шкали, тому на практиці вона, як правило, замінюється більш простий (1 - прийнятне, 2 - критичне і 3 - катастрофічний вплив).

Подібна шкала розробляється і для оцінки ймовірності виникнення ризикової події (1 - малоймовірно, 2 - можливо, 3 - дуже ймовірно).

Таблиця 3.10

Шкала впливів ризику на основні цілі проекту 1

мета

проекту

Показані відносні або числові шкали

дуже низька / 0,05

низьке / 0,10

середнє / 0,20

високе / 0,40

дуже висока / 0,80

вартість

незначне

збільшення

вартості

Збільшення вартості <10%

Збільшення вартості на 10-20%

Збільшення вартості на 20-40%

збільшення

вартості

> 40%

1 Наводиться за: Кабашкін В. Л. ДПП як економічна концепція. М .: Зовнішекономбанк 2009.

мета

проекту

Показані відносні або числові шкали

дуже низька / 0,05

низьке / 0,10

середнє / 0,20

високе / 0,40

дуже висока / 0,80

терміни

незначне

збільшення

термінів

Збільшення термінів <5%

Збільшення термінів на 5-10%

Збільшення термінів на 10-20%

Збільшення термінів> 20%

зміст

Скорочення вмісту ледь помітно

Впливу піддаються незначні області змісту

Впливу піддаються значні області змісту

Скорочення вмісту неприйнятно для спонсора

Кінцевий результат проекту практично не потрібен

якість

погіршення

якості

ледь

помітно

Впливу піддаються тільки найвимогливіші області застосування

зниження

якості

вимагає

схвалення

спонсора

Зниження якості неприйнятно для спонсора

Кінцевий результат проекту практично не потрібен

Для визначення рангу ризику використовується матриця ймовірностей і наслідків (рис. 3.11). Ранг ризику визначається твором ваги ймовірності і значущості наслідків.

Приклад матриці «ймовірність - вплив»

Мал. 3.11. Приклад матриці «ймовірність - вплив»:

Щ - високий (катастрофічний); Q - середній (критичний);

- низький (ризик прийнятний)

Зазвичай шкали матриці визначаються заздалегідь перед початком проекту і можуть бути адаптовані до конкретного проекту в ході процесу планування управління ризиками.

Результатом ідентифікації та якісного аналізу ризиків є їх докладний опис в реєстрі.

Реєстр ризиків - це документ, що містить результати аналізу ризиків та планування реагування на ризики. Підготовка реєстру ризиків починається в процесі ідентифікації ризиків, протягом якого реєстр заповнюється вказаною нижче інформацією [5] :

  • • список ідентифікованих ризиків. Ідентифіковані ризики описуються з достатнім ступенем деталізації. В даному списку може використовуватися певна структура для опису ризиків, наприклад: може статися ПОДІЯ, яке надасть ВПЛИВ, або якщо існує ПРИЧИНА, го може статися ПОДІЯ, яке буде мати наслідки. Крім того, при побудові списку ідентифікованих ризиків можуть стати більш очевидними першопричини цих ризиків. Це фундаментальні умови або події, які здатні викликати наступ одного або декількох ідентифікованих ризиків. Вони повинні реєструватися і використовуватися для підтримки ідентифікації ризиків в майбутньому в рамках даного та інших проектів;
  • • список можливих реагувань. Іноді в процесі ідентифікації ризиків можуть визначатися можливі реагування на них. Такі заходи реагування, якщо вони визначені під час цього процесу, повинні служити в якості входів процесу планування реагування на ризики. Можливі заходи з реагування доцільно передбачати для ризиків, що мають високий і середній ранг.

Як уже згадувалося раніше, особливістю управління ризиками в проектах ДПП є розподіл ризиків між учасниками, отже, необхідно включити до реєстру відомості про сторону, відповідальної за даний ризик.

Приклад фрагмента реєстру ризиків проектів ДПП представлений в табл. 3.11.

У процесі кількісного аналізу проводиться аналіз чисельного впливу ідентифікованих ризиків на цілі проекту в цілому. Кількісний аналіз проводиться щодо ризиків, які в процесі якісного аналізу були оформлені як критичні і катастрофічні.

У деяких випадках виконання кількісного аналізу ризиків неможливо в зв'язку з відсутністю необхідних даних для розробки відповідних моделей.

-К.

зі

Фрагмент реєстру ризиків проекту ДПП

опис ризику

Причина

вплив

симптом

імовірність

вплив

Ранг

відповідальність

реагування

Зрив термінів виконання робіт субпідрядником

Відсутність потужностей і (або) досвіду у підрядника

Зрив термінів робіт

Систематичне відхилення від календарного плану

2

2

4

приватний

партнер

Регулярний контроль виконання робіт підрядником, штрафні санкції в договорі

Затримки затвердження виконавчої документації по проекту органами державної влади

відсутність

відпрацьованих

процедур

затвердження

документації

Перенесення будівельних робіт, затримка термінів

відсутність

санкціонованої

процедури

затвердження

документації

3

1

3

публічний партнер

Формування стандартних процедур, курирування процесу збору виконавчої документації

Претензії до виконаних робіт підрядника наглядових органів міста

Порушення норм і правил

штрафні

санкції,

збільшення

вартості

проекту

Виклик в контрольні органи

3

2

6

приватний

партнер

Технічний нагляд за роботами, стягнення санкцій

Поставка неякісних матеріалів на об'єкт

Відсутність системи контролю у постачальників

Зрив термінів робіт

Відмова від прийому матеріалів при вхідному контролі

1

2

2

приватний

партнер

Пошкодження матеріалів / обладнання в процесі будівництва

Відсутність культури виробництва

Скорочення рентабельності проекту, зрив термінів робіт

Фіксація випадку в звіті технагляду

2

1

2

приватний

партнер

На основі результатів якісного і кількісного аналізу розробляється структура реалізації проекту, в тому числі: договірна модель і форма угоди, розподіл ризиків між учасниками, механізм фінансування та розподілу доходів, а також обґрунтовується ефективність обраної форми ДПП при реалізації даного проекту.

На підставі отриманої інформації (зокрема, оцінок критичних і катастрофічних ризиків і оцінки можливості впливу на них) приймається рішення про реалізацію проекту.

Остаточний розподіл ризиків між учасниками проекту ДПП передбачає визначення і документальне закріплення боку угоди про ДПП, яка несе відповідальність за наслідки (або набуває вигоди) від реалізації кожного ризику по проекту ДПП.

Ефективне поділ ризиків має ґрунтуватися на тому, що ризик переноситься на того учасника ДПП-проекту, який краще за інших:

  • • здатний управляти ймовірністю виникнення і (або) впливом ризикової події;
  • • здатний реалізувати заходи щодо мінімізації наслідків виникнення ризикових подій.

Для реалізації проектів в різних предметних областях можуть бути розроблені типові схеми розподілу відповідальності за ризики в проектах ДПП. Так, в Методичних рекомендаціях щодо реалізації проектів державно-приватного партнерства в суб'єктах РФ 1 міститься наступна «типова матриця» розподілу ризиків за проектом ДПП (табл. 3.12).

Таблиця 3.12

Типова матриця ризиків за проектом ДПП 2

Група

ризиків

ризик

відповідальна сторона

приватний

партнер

державний партнер

Ризики про- ектировании

узгодження IIСД

+

+

терміни проектування

+

+

Зміна норм проектування

+

'Див .: Хвостенко II. В. Методика побудови системи збалансованих показників на основі врахування інтересів стейкхолдерів // Бізнес. Освіта. Право. Вісник Волгоградського інституту бізнесу. 2012. № 3 (20).

2 Див .: Рекомендації щодо реалізації проектів державно-приватного партнерства в суб'єктах Російської Федерації.

Група

ризиків

ризик

відповідальна сторона

приватний

партнер

державний партнер

Ризики рас положення земельної ділянки

Обтяжений ие / сервітути

+

Обмеження доступу на ділянку

+

Безпека майданчики

+

Культурна / археологічне

спадщина

+

екологічні обмеження

+

Геотехнічне стан грунту / грунту

+

Попередні підземні роботи

+

Невідомі і приховані дефекти

+

ризики

будівництва

Гарантія та контроль якості

+

Відповідність будівельним нормам і вимогам

+

Перевищення проектної вартості

+

Перевищення термінів будівництва, не пов'язане із затримками фінансування

+

Перевищення термінів будівництва об'єктів інженерної інфраструкту- тури

+

Запізнення і затримки, зумовлені діяльністю органів державної влади, місцевих органів влади

+

Вплив макроекономічної ситуації на терміни будівництва

+

Доступність матеріалів і трудових ресурсів

+

Управління проектом

+

Втрати і збитки, викликані третіми особами

+

Ризики, пов'язані з діяльністю підрядників / субпідрядників

+

Група

ризиків

ризик

відповідальна сторона

приватний

партнер

державний партнер

Форс мажор

Форс-мажор / НЕ страхують ризики

+

+

11олітіческіе, законодавчі, соціальні зміни

+

+

Ризики продажів / отримання виручки

Терміни початку продажів

+

Об'єм продажу

+

+

період реалізації

+

+

Оцінка і прогноз цеіи / тарифу

+

+

Ризики експлуатації об'єктів

+

ризики

управління

об'єктами

+

Інші

ринкові

ризики

Процентні ставки до моменту закриття фінансування

+

Коливання курсів валют

+

інфляція

+

Вартість залучення додаткового фінансування

+

Политиче- ські ризики

бюджетний цикл

+

Зміни в законодавстві по предмету Проекту

+

+

Зміни податкових ставок, системи оподаткування

+

+

стратегічні ризики

Зміни в корпоративній структурі

+

Конфлікт акціонерів / собствеп- ників

+

Запобігання або зниження шкоди від ризикових подій проводиться для критичних і катастрофічних ризиків. Заплановані операції з реагування на ризики повинні відповідати серйозності ризику, бути економічно ефективними в рішенні проблеми, своєчасними, реалістичними в контексті проекту і узгодженими з усіма учасниками.

Існує чотири основні методи реагування на ризик

  • (Стратегії реагування).
  • 1. Ухилення від ризику передбачає зміну плану управління проектом таким чином, щоб виключити загрозу, викликану ризиком, захистити мети проекту від наслідків ризику або послабити мети, що знаходяться під загрозою (наприклад, розширити рамки розкладу, змінити стратегію або скоротити вміст). Найбільш радикальною стратегією ухилення є повне припинення проекту. Від деяких ризиків, що виникають на ранній стадії проекту, можна ухилитися шляхом відмови від ненадійних партнерів, прояснення вимог, отримання інформації, поліпшення комунікацій або придбання експертизи.

Природним наслідком ухилення від ризику є упущена вигода, яку могла принести область, пов'язана з цим ризиком.

2. Передача ризику - стратегія реагування на ризик, за допомогою якої команда проекту перекладає наслідки настання загрози разом з відповідальністю за реагування на третю сторону. Передача ризику просто переносить відповідальність за його управління іншій стороні, але ризик при цьому не зникає. Передача ризику практично завжди передбачає виплату премії за ризик стороні, що приймає на себе ризик.

Інструменти передачі можуть бути дуже різними і включають в себе серед іншого: використання страховки; залучення особи, що приймає на себе ризики, до участі в акціонерному капіталі; гарантійні зобов'язання тощо Для передачі відповідальності за певні ризики іншій стороні можуть використовуватися договори або угоди.

У проектах ДПП частина ризиків може бути перерозподілена на користь кінцевих одержувачів (в тому числі акціонерів, платників податків або кінцевих користувачів) послуг інфраструктурного об'єкта.

, 3. Зниження ризиків передбачає зниження ймовірності та (або) наслідків негативного ризикованого події до прийнятних меж. Вжиття запобіжних заходів щодо зниження ймовірності настання ризику або його наслідків часто виявляються більш ефективними, ніж зусилля щодо усунення негативних наслідків, що вживаються після настання події ризику. Як приклади дій щодо зниження ризиків можна привести впровадження менш складних процесів, проведення більшого числа тестів, вибір більш надійного постачальника, моніторинг зміни законодавства в сфері реалізації проекту ДПП.

4. Прийняття ризику означає, що команда проекту усвідомлено прийняла рішення не змінювати план управління проектом в зв'язку з ризиком або не знайшла підходящої стратегії реагування. Команда управління проектом змушена вживати всіх «невідомі ризики». Основний інструмент прийняття ризиків - резервування.

Оскільки проекти ДПП відносяться до проектів, які піддаються додатковому нормативно-правовому регулюванню, що може розглядатися приватним партнером як додатковий ризик, для управління такого роду проектами можуть бути прийняті особливі стратегії:

  • • звільнення угод про ДПП від вимог галузевого регулювання на регіональному рівні;
  • • визначення спеціального порядку встановлення тарифів і стандартів, що надаються для проектів ДПП;
  • • гарантії інвесторам про «не погіршення» спочатку обумовлених умов угоди про ДПП в разі несприятливої зміни законодавства (можливість внесення певних змін до угоди при настанні таких випадків).

Організація управління ризиками передбачає розробку процедур управління ризиками, включаючи систему звітності, призначення відповідальних за конкретні ризики.

Контроль ризиків - процес застосування планів реагування на ризики, відстеження ідентифікованих ризиків, моніторингу залишкових ризиків, виявлення нових ризиків і оцінки результативності процесу управління ризиками на протязі всього проекту (табл. 3.13).

Таблиця 3.13

Зміст процесу «організація і контроль» управління ризиками проектів і особливості для ДПП-нроектов

зміст

Особливості

  • • Розподіл відповідальності при управлінні ризиками;
  • • збір інформації про стан ризиків в проекті;
  • • реєстрація даних про стан ризиків;
  • • контроль заходів реагування на ризикові події;
  • • складання звітів
  • • Додаткова звітність по проекту для державного партнера;
  • • проведення аудитів державним партнером з метою перевірки ефективності управління проектом

На стадії аналізу та регулювання проводиться додаткова ідентифікація, переоцінка ризиків, оцінка ефективності заходів з управління ризиками та їх зміна (табл. 3.14).

Зміст процесу «аналіз і регулювання» управління ризиками проектів і особливості для ДПП-проектів

зміст

Особливості

  • • Аналіз доконаних ризикових подій;
  • • аналіз причин настання ризикових подій;
  • • аналіз коригувальних впливів;
  • • додаткова ідентифікація і аналіз можливих ризикових подій;
  • • складання оновленого списку ризиків;
  • • пропозиції щодо додаткових заходів для зниження ризиків;
  • • доведення інформації, пов'язаної з управлінням ризиками, до учасників проекту, відповідно до їх відповідальністю і компетентністю
  • • Розподіл додатково виникли ризиків між учасниками партнерства;
  • • аналіз ефективності управління ризиками стороною, відповідальною

за ризик

Закриття управління ризиками в проекті передбачає детальну документацію інформації про виниклі ризики з метою її використання в майбутніх проектах (табл. 3.15).

Таблиця 3.15

Зміст процесу «закриття» управління ризиками проектів і особливості для ДПП-нроектов

зміст

Особливості

  • • Аналіз і узагальнення даних по прояву ризиків і невизначеності в проекті;
  • • аналіз виконання плану з управління ризиками;
  • • формування виконавчої документації по ризиках;
  • • підготовка зведеного звіту по управлінню ризиками;
  • • висновки (витягнуті уроки) на основі проведеного аналізу;
  • • формування бази даних;
  • • формування архіву

• Документування

і архівування інформації про ризики публічним партнером;

• додаткова звітність за ризиками, що виникли в проекті для публічного партнера

Значну роль в процесі «закриття» управління ризиками відіграє збір і обробка «вивчених уроків» про ризики, що виникли в процесі реалізації проектів, про зміну оцінок ймовірності і шкоди, аналіз ефективності застосування методів зниження ризиків.

Ефективна реалізація процесу «закриття» дозволить публічного партнеру підвищити результативність управління ризиками в майбутньому за рахунок акумулювання кращої практики і подальшої регламентацією даної процедури для всіх проектів ДПП.

  • [1] Див .: Кабашкін В. А. Державно-приватне партнерство в регіонах Російської Федерації. М .: ВД «Дело» РАНХиГС, 2015. С. 74-89.
  • [2] Див .: Управління проектами. Основи професійних знань. Національні вимоги до компетентності фахівців (NCB - SOVNET NationalCompetence Baseline Version 3.0).
  • [3] Див .: Кабашкін В. А. ДПП як економічна концепція. М.: Зовнішекономбанк 2009.
  • [4] Див .: Freeman R. Е. Strategic management. A stakeholder approach. Boston: Pitman Publishers, 1984.
  • [5] Див .: Керівництво до зводу знань з управління проектами (РуководствоРМВОК).
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук