Встановлення планових величин

Перший етан демонструє, наскільки близькі функції контролю і планування. Планові величини - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Ці цілі явним чином пов'язані з процесом планування.

Цілі, які можуть бути використані в якості планових величин для контролю, відрізняють дві найбільш важливі особливості. Вони характеризуються наявністю часів

Процес контролю реалізації управлінських рішень

Рис. 11.1. Процес контролю реалізації управлінських рішень

вих рамок, в які повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, стосовно якого можна оцінити ступінь виконання роботи.

Приклади цілей, які можна використовувати в якості планових велич для контролю: одержання прибутку у розмірі 1 млн руб. в 2012 р або виручку від реалізації в розмірі 500 тис. руб. в I кварталі 2013 р

Вироблення показників результативності. Показники результативності точно визначають, що необхідно для досягнення поставлених цілей. Такі показники дозволяють керівництву зіставити реально зроблену роботу із запланованою і відповісти на наступні важливі питання, що ми повинні зробити, щоб досягти запланованих цілей, і що залишилося не зробленим. Так, якщо керівництво виявляє, що за перші півроку прибуток фірми становила лише 400 тис. Руб., То воно розуміє, що необхідно істотно підняти продуктивність, щоб досягти поставленої мети: заробити 1 млн руб. до кінця року.

Відносно легко встановити показники результативності для таких величин, як прибуток, обсяг продажу, вартість матеріалів, тому що вони піддаються кількісному вимірюванню. Але деякі важливі цілі й завдання організацій висловити в числах неможливо.

Наприклад, підвищення морального рівня, аналізованих як мети, виразити в числових показниках дуже важко або часто взагалі неможливо. Не можна точно приписати тому чи іншого рівня моралі чисельна значення чи висловити його через еквівалентну суму рублів.

Однак організації, що працюють ефективно, прагнуть обійти труднощі, пов'язані з виразом цілей у кількісному вигляді, і їм це вдається. Так, інформацію про моральний рівень працівників можна отримати при проведенні різних обстежень і опитувань. Більш того, деякі з цих, явно не піддаються кількісному вимірюванню величин, можна представити у чисельному вигляді побічно, вимірюючи деякий показник. Мала кількість звільнень, наприклад прояв задоволеності роботою. Таким чином, кількість звільнень може використовуватися як показник результативності при виробленні планових величин в області задоволеності роботою. Наприклад, керівники вищої ланки можуть встановити як цілі на наступний рік зменшення числа звільнень з 10 до 6%.

Небезпека використання непрямих проявів будь-яких величин замість прямих їх вимірювань полягає в тому, що на вимірювані непрямі прояви можуть впливати і зовсім інші змінні. Продовжуючи наш приклад, відзначимо, що низька частота звільнень може відображати не високу ступінь задоволеності роботою, а загальне погане стан економіки. Іншими словами, люди можуть залишатися на цій роботі не тому, що їхні потреби тут по-справжньому задовольняються, а тому, що вони вважають, що знайти іншу роботу буде достатньо важко. Менеджеру слід навчитися відокремлювати симптоми від справжніх причин. Важливо, щоб керівники ясно усвідомлювали, що в конкретній ситуації на результати їхніх дій будуть впливати дуже багато факторів.

Неможливість висловити показник результативності безпосередньо в кількісній формі не повинна служити виправданням (а найчастіше саме так і буває) того, щоб не встановлювати планових величин в цій області взагалі. Навіть суб'єктивний показник за умови, що усвідомлюється сто обмеженість, краще, ніж нічого. Керівництво не може ефективно здійснювати контроль без показника результативності якого-небудь типу. Неминучий наслідок відсутності такого показника - управління з натхнення, яке фактично вже й не керівництво, а просто реакція на ситуацію, що вийшла з-під контролю. Ряд відмінно управлявшихся за іншими параметрами організації зіткнулися з дуже серйозними проблемами через те, що не зуміли встановити показник результативності в таких важко піддаються вимірюванню областях, як соціальна відповідальність і етика.

Область, в якій встановити показники результативності особливо важко, це НДДКР. Предпринимавшиеся численні спроби розробити об'єктивні способи вимірювання результативності в цій сфері виявлялися безуспішними. До традиційно використовуваним тут показниками належить число патентів, публікацій, звітів і завершених проектів. Всі ці показники роблять упор на визначення продуктивності та ефективності НДДКР, залишаючи за дужками питання про спрямованість і корисності їх проведення для організації в цілому. Служать чи всі ці патенти, публікації, завершені проекти прагненню диверсифікувати діяльність фірми або проникнути на нові ринки? Якщо фірма має які-небудь кращі для неї області діяльності (як правило, це так), то спрямованість НДДКР має дуже велике значення. За останні роки менеджери, зайняті в галузі досліджень і розробок, усвідомили, що деяка нематеріальність робіт у цій сфері зовсім не може служити приводом для того, щоб в управлінні нею або покладатися виключно на інтуїцію, або використовувати в якості єдиної бази оцінки результативності неадекватні їй показники .

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >