Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Методи прийняття управлінських рішень
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Оцінка інформації про отримані результати

Це заключна стадія етапу зіставлення. Менеджер повинен вирішити: чи є отримана інформація необхідної і наскільки вона важлива. Важлива інформація - це інформація, яка адекватно описує досліджуване явище й суттєво необхідна для прийняття правильного рішення.

Іноді оцінка інформації визначається політикою організації. Керівництво банку може, наприклад, вимагати від співробітника, який відає кредитами, відмовити клієнту, якщо заборгованість останнього перевищила певний відсоток його доходів або активів. У багатьох випадках мірою може служити величина допустимих відхилень, встановлена раніше. Найчастіше, однак, менеджери повинні давати особисті оцінки, інтерпретувати значимість отриманої інформації і встановлювати кореляцію запланованих і фактично досягнутих результатів. При цьому менеджер повинен брати в розрахунок ризик та інші фактори, що характеризують вибір того чи іншого рішення. Мета цієї оцінки полягає в тому, щоб прийняти рішення: чи необхідно діяти, і якщо так, то як.

Реалізація коригувальних заходів

Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення чи переглянути стандарт.

Відмова від коригувальних заходів. Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати відповідно до плану. Якщо зіставлення фактичних результатів з плановими говорить про те, що встановлені цілі досягаються, найкраще нічого не робити. В управлінні не можна, однак, розраховувати на те, що трапилося один раз повториться знову. Навіть найдосконаліші методи мають піддаватися змінам. Наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати вимірювати результати, повторюючи цикл контролю.

Усунення відхилень. Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхилення перш, ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведена коректування повинна концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія вимірів повинна показувати масштаб відхилення від планової величини і точно вказувати його причину. Це пов'язане з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Однак, оскільки більша частина роботи в організації - це результат об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди представляється можливим. Сенс коригування завжди полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитися повернення до правильного способу дій.

Здійснення коригування можна досягнути за рахунок поліпшення значення будь-яких внутрішніх змінних чинників цієї організації, вдосконалення функцій управління чи технологічних процесів. Наприклад, керівництво може вважати, що основна змінна величина, що викликає відхилення фактичних результатів від бажаних, - структура організації.

Важливо підкреслити, що причиною виникаючих проблем може бути будь-яка змінна величина і що внесок в відхилення отриманих результатів від бажаних може давати поєднання різних факторів. Природно, менеджер не може вибрати якесь одне коригувальну дію тільки тому, що воно вирішує виниклу проблему. Перш ніж вибирати коригувальну дію, необхідно зважити всі наявні відносини до даної проблеми, внутрішні змінні і їх взаємозв'язку. Оскільки всі підрозділи організації так чи інакше пов'язані між собою, будь-яке велике зміна в одному з них торкнеться всю організацію. Ось чому менеджер повинен спочатку переконатися, що предпринимаемое їм коригувальну дію не створить додаткових труднощів, а допоможе їх вирішити.

Крім того, хоча часом це може бути дуже важко, досвідчений менеджер повинен уникати рішень, які в короткостроковому плані обіцяють переваги, однак у довгостроковому тягнуть за собою великі витрати. Так, кілька років тому керівник відділення однієї з фірм зіткнувся з падінням обсягу продажів і вирішив звільнити одну третину персоналу. Його аналіз ситуації полягав у наступному: "Якщо спад продовжиться, ми переживемо його з мінімальними втратами. Якщо ж справи підуть не так погано, як зараз думаємо, то через деякий час ми знову наймемо більшу частину робітників. Найважливіше, що моє відділення при цьому досягне таких же показників прибутковості, як і в останньому кварталі. Якщо врахувати, що це був за рік, то премії та додаткові пільги мені забезпечені ".

Цей менеджер був найбільше зацікавлений у збереженні прибутковою фірми. Але менше ніж через рік наслідки його рішення виявилися катастрофічними. Суть стратегії фірми в області трудових ресурсів полягала в тому, щоб за всяку ціну уникнути появи на се підприємствах профспілок і таким чином уникнути додаткових витрат, пов'язаних з дотриманням жорстких норм техніки безпеки, обмеженням права на звільнення, страйками і т.п. Робочі при першій же можливості проголосували за створення у них відділення профспілки, головним чином через рішення цього менеджера про звільнення. Отже, хоча в короткостроковому плані менеджер і домігся збереження рівня прибутковості, в цілому фірма втратила одне з найбільш важливих своїх переваг у конкурентній боротьбі.

Перегляд планів. Не всі помітні відхилення від планових величин слід усувати. Іноді самі планові величини можуть виявитися нереальними, оскільки вони грунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і планові величини.

Якщо, наприклад, майже всі комівояжери перевищують свої квоти на 50%, то, мабуть, це занадто низька квота, і вона не може служити стандартом прийнятною результативності. Успішно діючі організації часто змушені переглядати свої планові величини у бік підвищення. Крім того, часом виявляється, хоча це і не повинно відбуватися занадто часто, що плани складені надто оптимістично. Тому планові величини підчас доцільно переглядати і у бік зниження. Слід пам'ятати, що планові величини, досягти яких дуже важко, фактично роблять марними прагнення робітників і менеджерів досягти сформульованих цілей і зводять нанівець всю мотивацію. Як і у випадку з коригуючими діями різного типу, необхідність радикального перегляду планових величин (в бік підвищення або зниження) може служити симптомом проблем, що виникли або в процесі власне контролю, або в процесі планування.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук