Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Методи прийняття управлінських рішень
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Модель Томпсона і Стрікленд

Модель Томпсона і Стрікленд, версія якої, допрацьована автором, представлена на рис. 19.3, дозволяє на основі поточного становища компанії в системі координат "конкурентна позиція - динаміка зростання ринку" спланувати пріоритетну стратегію розвитку.

Модель Томпсона і Стрікленд

Рис. 193. Модель Томпсона і Стрікленд

Матрична модель МакКинси DРМ

Матрична модель МакКинси DPM (табл. 19.2) дозволяє на основі багатофакторного аналізу стратегічних позицій підприємств в бізнесі: зорієнтуватися на привабливість галузі; здійснити більш чітку організацію реалізації стратегії, спираючись на можливість паралельного розгляду видів бізнесу (товарів), що знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу; оцінити кількісні параметри бізнесу (в першу чергу - віддачу інвестицій).

Таблиця 19.2. Матрична модель МакКинси DPM

Матрична модель МакКинси DPM

Модель "7S" МакКинси

Модель "7S" МакКинси (рис. 19.4) дозволяє зрозуміти, наскільки успішно компанія функціонує, реалізуючи відповідну стратегію, на основі опису ключових факторів організації компанії:

  • o спільні цінності (Shared Values), що відображають ключові переконання і відносини в компанії;
  • o стратегія (Strategy), що демонструє плани розподілу обмежених ресурсів фірми, з плином часу, для досягнення поставлених цілей;
  • o структура (Structure), що відображає співвідношення централізованих і функціональних підрозділів компанії;
  • o системи (Systems), що характеризують процедури, процеси і режими функціонування всіх функціональних систем;
  • o навички (Skills), характеризують практичні можливості персоналу і компанії в цілому;
  • o співробітники (Staff), що відображають склад і розподіл персоналу в рамках компанії;
  • o стиль (Style), що відображає корпоративну культуру і дії співробітників по досягненню цілей компанії.

В цілому переваги моделі "7S" полягають в діагностиці та напрямку організаційних змін по всіх семи 5 напрямками.

Модель PIMS-аналізу (рис. 19.5) дозволяє проаналізувати вплив обраної стратегії на величини прибутковості компанії шляхом використання емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних і ситуаційних змінних з величиною прибутковості компанії, пов'язані з різними змінними величинами, згрупованими в п'ять класів:

Модель

Рис. 19.4. Модель "7S" МакКинси

Модель PIMS-аналізу

  • o привабливість ринкових умов (швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років); швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (1-3 роки); стадія життєвого циклу продукту;
  • o сила конкурентних позицій (ринкова частка; відносна ринкова частка; відносна якість продукту; відносна ширина продуктової лінії);
  • o ефективність використання інвестицій (інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості); інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягу продажів); вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів); відсоток використання виробничих потужностей;
  • o використання бюджету за наступними напрямками: витрати на маркетинг по відношенню до обсягу продажів; витрати на НДДКР по відношенню до обсягу продажів; витрати на нові продукти по відношенню до обсягу продажів;
  • o поточні зміни в положенні на ринку: зміна ринкової частки.

Модель РIMS-аналізу

Рис. 195. Модель РIMS-аналізу

Модель ситуаційного SWOT-аналізу

Модель ситуаційного SWOT-аналізу дозволяє оперативно діагностувати перспективи організації станом внутрішнього середовища (сила - Strength, слабкість - Weaknesses) і зовнішнього середовища (можливості - Opportunities, загрози - Threats). На перетині станів внутрішнього і зовнішнього середовища формуються наступні групи ситуацій (табл. 19. 3).

Таблиця 19.3. Модель ситуаційного SWOT-аналізу

Модель ситуаційного SWOT-аналізу

Поле "сила - можливості" SO демонструє ті сильні сторони потенціалу організації, які забезпечують їй використання представилися сприятливих зовнішніх можливостей. На цьому поєднанні може будуватися стратегія перспективного розвитку організації.

Поле "слабкість - можливості" WO демонструє ті представилися зовнішні можливості, які можуть сприяти зміцненню слабких позицій організації. На цьому поєднанні може будуватися стратегія стабілізації організації за рахунок внутрішнього вдосконалення при сприятливій зовнішній обстановці.

Поле "сила - загрози" ST демонструє ті зовнішні загрози, які можуть похитнути сильні позиції організації. На цьому поєднанні може будуватися стратегія зміцнення позицій організації за рахунок передбачення можливих подій несприятливої зовнішньої обстановки.

Поле "слабкість - загрози" WT дає можливість керівництву оцінити доцільність продовження даного бізнесу при несприятливих внутрішніх і зовнішніх умовах. При цьому може бути прийнята стратегія виживання, диверсифікації діяльності, перепрофілювання або ліквідації.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук