Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Методи прийняття управлінських рішень
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Методи прийняття управлінських рішень, засновані на методах пошуку інноваційних шляхів розвитку

Методи прийняття управлінських рішень, засновані на методах пошуку інноваційних шляхів розвитку об'єднують наступні групи:

  • o методи психологічної активізації мислення;
  • o методи систематизованого пошуку;
  • o методи спрямованого пошуку;
  • o методи дослідження інноваційних процесів.

Склад перерахованих груп методів прийняття управлінських рішень, сформованих па методах пошуку інноваційних шляхів розвитку, наведено в табл. 23.1.

Таблиця 23.1. Склад перерахованих груп методів прийняття управлінських рішень, заснованих на методах пошуку інноваційних шляхів розвитку

Склад перерахованих груп методів прийняття управлінських рішень, заснованих на методах пошуку інноваційних шляхів розвитку

Розглянемо докладніше методи прийняття управлінських рішень, засновані на дослідженні інноваційних процесів.

Історія інновацій налічує кілька моделей інноваційного процесу, застосування яких багато в чому визначалося рівнем розвитку продуктивних сил, зрілістю спеціалізації та кооперування виробництва. Ці моделі були піддані всебічному вивченню в роботах Р. Росвелла, Б. Твісса та ін.

На початковому етапі поділу праці у складі виробничих компаній сформувалися самостійні підрозділи, зайняті науково-дослідної та винахідницької діяльністю. Першу промислову лабораторію створили в 1867 р в німецькому хімічному концерні БАСФ. Потім одне за іншим стали виникати науково-дослідні підрозділи у великих фірмах "Дженерал Електрик" (1900), "Белл телефон" (1911), "Кодак" (1913) та ін. ДО 1946 р тільки в США налічувалося понад 2 тис. корпоративних дослідних підрозділів, очолюваних відомими вченими і винахідниками. В їх завдання входило виконання прикладних досліджень і розробок, створення інноваційних проривів на базі розвитку технологій. Подібний підхід до інноваційного процесу як натуральному домінував до 1960-х рр. Очевидно, що як джерело інноваційних ідей розглядалися досягнення науки і техніки. У літературі така модель отримала назву "технологічний поштовх" і описувалася у вигляді лінійної послідовності циклічно повторюваних етапів. Простий лінійно-послідовний процес з упором на роль НДДКР і ставленням до ринку лише як до споживача інновацій представлений на рис. 23.1.

Перше покоління інноваційного процесу

Рис. 23.1. Перше покоління інноваційного процесу

На рубежі I960-1970-х рр. стала ясна недостатня ефективність лінійної моделі "технологічного поштовху". Про це свідчили численні ринкові провали нових продуктів, зростаючі витрати на НДДКР, що не приносять належної віддачі, відсутність взаєморозуміння між науково-дослідними підрозділами, з одного боку, і збутовими і виробничими підрозділами - з іншого. Мета інноваційної діяльності - забезпечення технічної досконалості - реалізовувалася у відриві від завдань підвищення економічної ефективності виробництва, рентабельності продукції та її відповідності суспільним потребам. Корпорації виявилися не в змозі освоїти результати власних досліджень і розробок.

В цей же час відбувалися зміни і в зовнішньому середовищі фірм. Вони були пов'язані зі зростанням конкуренції, процесом диверсифікації виробництва. Альтернативою інноваціям стало захоплення нових ринків, що дає значний приріст прибутку.

Зросла невизначеність і комерційний ризик радикальних нововведень призвели до того, що в інноваційній діяльності возобладал мотив короткостроковість і швидкої окупності витрат на НДДКР, з'явився інтерес до імітації нововведень, іноді супроводжуваної їх незначними конструктивними змінами. На цьому тлі більш успішною стала друга модель інноваційного процесу, що отримала назву "виклик попиту" (market puli), представлена на рис. 23.2.

Відповідно до цієї моделлю передбачалося, що комерційно успішні нововведення з'являються в результаті сприйняття запитів споживачів і адекватної реакції на них сфери корпоративних НДДКР. Таким чином, в якості стартової позиції інноваційного процесу став розглядатися ринковий попит, який задавав на

Друге покоління інноваційного процесу

Рис. 23.2. Друге покоління інноваційного процесу

правління науковим дослідженням, потім повторювалася ланцюжок подій лінійного процесу. Таким чином, за своєю суттю це та ж лінійно-послідовна модель, але з упором на важливість ринку.

У ході застосування даної моделі були виявлені серйозні обмеження, серед яких перманентність нововведень, необхідність врахування думок потенційних споживачів, паралельність новаторської діяльності щодо продукції, процесів, організації та управління, усвідомлення важливості модифікацій і їх органічного зв'язку з радикальними нововведеннями і т.д. Отже, лінійна трактування інноваційного процесу вступила в протиріччя з загальністю наукової праці, яка передбачає багаторазове використання наукових знань.

Крім того, в галузях, що виникли па базі революційних нововведень, спочатку природна орієнтація на технологічний поштовх, підготовлений розвитком фундаментальної науки. Із зростанням зрілості галузі фокус інновацій зміщується в бік ринку, виклику попиту. Все це стимулювало пошук нових концепцій.

У 1970-і рр. лінійні моделі С1, С2 стали розглядатися лише як окремі випадки більш загального процесу, яка об'єднує науку, технологію і ринок. Дослідження таких авторів, як Р. Росвелл, К. Фрімен, А. Хорслі, А. Джервіс, Д. Таунсенд, Д. Мовер, Н. Розенберг та ін. Підтвердили важливість маркетингових, ринкових і технічних факторів для успішної інновації. Виникла необхідність в появі нових, нелінійних моделей інноваційного процесу. Приміром, англійський економіст Рой Росвелл проаналізував світовий досвід і крім моделей С1, С2 виділив ще три моделі (покоління) інноваційного процесу, що відповідають різним етапам розвитку економік капіталістичних країн: поєднана модель (G3), інтегрована модель (G4), модель стратегічних мереж ( G5).

Розглянемо сполучену (coupling) модель, запропонована Р. Росвеллом1. Її особливість полягає у виділенні логічно послідовних, функціонально відособлених, але взаємодіючих і взаємозалежних етапів. Визнання нелінійності нововведень відкрило можливості вивчити їх з погляду інтегроване ™ і паралельності стадій, використовувати мережеві взаємодії (рис. 23.3).

Сполучена інноваційна модель

Рис. 23.3. Сполучена інноваційна модель

Ця модель являє собою комбінацію першої та другої з акцептом на зв'язок технологічних здібностей і можливостей з потребами ринку. Широко застосовувалася в світі в 1980-і рр.

В якості центральної ланки моделі обраний найбільш ресурсномісткий етап інноваційного процесу - розробки, у тому числі конструірованіе2. Конструктивне оформлення нововведення у вигляді дослідного зразка і оцінка перспектив його відповідності платоспроможному попиту служать найважливішим джерелом інформації для прийняття рішення про розгортання виробництва.

У результаті інженерно-конструкторської діяльності відбуваються безперервні зміни, незначні окремо, але дають великий ефект в сукупності. Можлива заміна матеріалів, зменшення тертя або вібрації, зміни в послідовності технологічних операцій, інша їх комбінація у виробництві і т.п. Конструювання набуває життєво важливу роль, оскільки дозволяє фірмам матеріалізовивать результати своїх досліджень. Саме цей етап інтегрує інноваційний процес, припускаючи створення міждисциплінарних проектних груп з представників дослідницьких, маркетингових, виробничих, сервісних підрозділів.

Крім того, можливе виключення з інноваційного процесу деяких етапів, властивих класичної лінійної моделі. Так, в біотехнології фундаментальні дослідження можуть відразу дати готові рішення (минаючи прикладні дослідження).

Схильність до невпорядкованості інноваційних ланцюжків пов'язана з багатоваріантністю появи новаторських рішень. Сучасні інформаційні технології дозволяють займатися розробками не тільки конструкторам, як це було раніше, а й фахівцям-теоретикам, виробничникам, збутовикам наукомісткої продукції.

Визнання ринку, споживачів як значимого джерела інноваційних ідей призвело до підвищення їх ролі в інноваційному процесі. На ринках споживчих товарів виробники здійснюють постійний моніторинг споживчих переваг, організують взаємодію із споживчими асоціаціями, стимулюють створення клубів споживачів. Всі ці кроки спрямовані на виявлення неявних побажань, які за допомогою розробок і конструювання перекладаються мовою нових продуктів і послуг. А у разі виробництва складного обладнання можливе включення споживачів в інноваційний процес па постійною і систематичній основі, аж до включення їх у проектні групи.

Ще однією загальновизнаною моделлю процесу нововведення третього покоління є ланцюгова модель (chain-link model) Клайна - Розенберга (SJ Kline, N. Rosenberg).

Ланцюгова модель розділяє інноваційний процес на п'ять стадій (рис. 23.4). На першій стадії ідентифікується потреба на потенційному ринку. Друга стадія починається з винаходу і (або) створення аналітичного проекту нового процесу або товару, який, як планується, задовольнить знайдену потребу. На третій стадії відбувається детальне проектування й випробування, або фактична розробка інновації. На четвертому етапі з'являється проект перепроектує і в кінцевому рахунку потрапляє в повномасштабне виробництво. Заключна п'ята стадія представляє інновації на ринок, ініціюючи маркетингову і розподільну діяльність.

Інша найважливіша особливість моделі полягає у виділенні п'яти взаємопов'язаних ланцюгів інноваційного процесу, що описують різні джерела інновацій та пов'язані з ними входи знань на всьому протязі процесу.

Центральна (перша) ланцюг інноваційного процесу позначена на рис. 23.4 стрілками, відзначеними символом З (Central chain). Центральна ланцюг узагальнює процеси, які виникають від сприйняття ринкових потреб, винаходи та (або) створення аналітичного проекту, розробки і виробництва до маркетингу і розподілу, як було описано вище.

Друга ланцюг інноваційного процесу відображає зворотні зв'язки протягом центрального ланцюга. Найбільш важлива зворотний зв'язок, позначена F (Feedback), йде від споживачів або майбутніх користувачів інновації. Цей ланцюг показує користувачів як джерела інновацій, або більш широко - орієнтацію більшості інноваційних процесів на користувачів, особливо в галузях, що випускають машини й устаткування. Друга ланцюг також включає петлі зворотного зв'язку, що виникають всередині фірми між R & D підрозділами і виробництвом. Вони позначені / (feedback) та ілюструють безперервну внутрішню діяльність із вирішенню проблем на різних стадіях інноваційного процесу, або джерела інновацій, які стосуються навчання на власному досвіді (learning by doing).

Третя ланцюг інноваційного процесу (див. Рис. 23.4) пов'язує центральну ланцюг з науковим знанням і визначається як "створення, відкриття, перевірка, реорганізація та поширення знань фізичного, біологічного і соціального характеру" 1. Цей взаємозв'язок між інноваційним процесом і фундаментальними дослідженнями, позначена D (Discoveries), називається третім ланцюгом інновацій. Так, деякі інновації, пов'язані непосредствен

Ланцюгова модель інноваційних процесів Клайна - Розенберга:

Рис. 23 А. Ланцюгова модель інноваційних процесів Клайна - Розенберга:

С - центральна ланцюг інноваційного процесу; / - ітеративна зворотний зв'язок між стадіями; Р - зворотний зв'язок ринку; й - наукові відкриття, які призводять до радикальних інновацій; К - внесок в інноваційний процес існуючих або нових знань; Я - дослідження для створення нового знання ; / - Інновації, які вносять вклад безпосередньо в наукові дослідження

але з фундаментальними дослідженнями, народжувалися у співпраці з університетами або науково-дослідними інститутами. Подібна ситуація часто має місце в наукомістких галузях, наприклад у фармацевтичній промисловості.

Однак наукові розробки та фундаментальні дослідження, як правило, не вважаються основними джерелами інновацій в інших галузях промисловості, які більше покладаються на існуючі знання та модифікацію доступних технологій для здійснення поліпшують інновацій, особливо через співпрацю з постачальниками машин і устаткування. Таким чином, четверта ланцюг інноваційного процесу, позначена К (Knowledge), в якості джерел інновацій в першу чергу виділяє область існуючих знань (стрілка "1") і в другу чергу - нові фундаментальні дослідження (стрілки "2" і ".?") , якщо існуючі знання не можуть вирішити проблем, що виникають протягом центрального ланцюга інноваційного процесу.

П'ята ланцюг інновацій, позначена I (Innovations), відображає можливості, що відкриваються інноваціями для прогресу наукового знання. Це можна проілюструвати розвитком більш швидких мікропроцесорів або медичних інструментів, необхідних для виконання специфічних фундаментальних досліджень.

Гідності ланцюгової моделі слід розглядати у світлі попередніх взаємовиключних лінійних моделей (див. Рис. 23.1 і 23.2). Ці моделі припускали, що інновації виникають в результаті розробок в науці і технологіях або внаслідок ринкового попиту споживачів '. Навпаки, п'ять різних ланцюгів інновацій в моделі Клайна-Розенберга описують істинне різноманітність джерел інновацій:

  • 1) наукові дослідження (що відкривають нові знання);
  • 2) потреби ринку;
  • 3) існуючі знання (зовнішні для компанії);
  • 4) знання, отримані в процесі навчання на власному досвіді.

В цілому ланцюгова модель інноваційного процесу схожа на третю модель Росвелла (див. Рис. 23.3). Однак вона доповнює традиційні джерела інновацій (потреби ринку і наукові дослідження) навчанням на власному досвіді і масивом існуючих зовнішніх знань. Тим часом ці джерела побічно присутні і у Росвелла. Так, наявність зворотних зв'язків у третьої моделі говорить про можливість повернення проектів на попередні етапи для доопрацювання, що, по суті, означає навчання на власних помилках, досвіді. Також слід помститися, що нова технологія в третьої моделі Росвелла є новою для суб'єкта, що приймає її, тобто вона може бути як об'єктивно нової для галузі (нові знання), так і суб'єктивно нової (існуючі зовнішні знання). Цінна модель піддається критиці за ігнорування широкого інституційного оточення, в якому протікає процес нововведення.

Таким чином, модель Клайна - Розенберга в основному відповідає логіці третього покоління інноваційного процесу за класифікацією Росвелла.

Четверта модель інноваційних процесів була запропонована в 1990-і рр. Це японська модель передового досвіду, що відрізняється акцентом на паралельну діяльність інтегрованих груп, зовнішні горизонтальні і вертикальні зв'язки (рис 23.5). Одночасна робота над ідеєю декількох груп фахівців, що діють в декількох напрямках, прискорює рішення проблеми1. Час реалізації технічної ідеї і перетворення її в готову продукцію в сучасному світі дуже важливо.

На рис. 23.5 зображений процес розробки нового продукту в компанії Nissan (приклад інтегрованого інноваційного процесу). Цей приклад моделі G4 сфокусований на основних внутрішніх характеристиках процесу: його паралельної і інтегрованою сутності. На практиці навколо знаходиться мережа взаємодій, представлена в третьому поколінні процесу (див. Рис. 23.3).

Найважливішими особливостями четвертої моделі стали інтеграція НДДКР з виробництвом (наприклад, з'єднані системи автоматизованого проектування і гнучкі виробничі системи), більш тісну співпрацю з постачальниками і передовими покупцями, горизонтальне співробітництво (створення спільних підприємств, страте

Четверте покоління інноваційного процесу (G4)

Рис. 23.5. Четверте покоління інноваційного процесу (G4)

гических альянсів), а також створення міжфункціональних робочих груп, які об'єднують технологів, конструкторів, маркетологів, економістів та ін.

Розробка нового товару найбільш ефективна в тих випадках, коли з самого початку має місце тісна співпраця між відділом досліджень і розробок, технічним, виробничим, маркетинговим і фінансовим підрозділами компанії. Закладена в продукт ідея повинна бути проаналізована з точки зору маркетингу, а всі етапи розробки координуватися спеціальної межфункциональной групою. Дослідження показують, що успіх нових товарів японських компаній багато в чому визначається широким використанням роботи міжфункціональних груп.

У 1990-і рр., В епоху концепції інноваційного підходу в менеджменті успішні нововведення зажадали також щільної взаємодії з фірмами-постачальниками матеріалів, вузлів, комплектуючих. Концентрація ресурсів фірми навколо ключових компетенцій припускає аутсорсинг, тобто виведення з організаційної структури тих підрозділів, чия продукція та послуги можуть бути отримані від спеціалізованих компаній. Це означає надання фірмам-постачальникам більшої самостійності і свободи в інноваційних рішеннях, жорсткість конкуренції між ними. Разом з тим фірми, що здійснюють виробництво кінцевої продукції, прагнуть якомога раніше залучити постачальників до розробки власних нововведень за допомогою тендерів на перспективні компоненти, а також запрошуючи взяти участь у виробленні ідеї та формуванні концепції нововведення.

П'яте покоління інноваційного процесу (SIN) являє собою ідеалізоване розвиток інтегрованої моделі (G4) і тіснішу стратегічну інтеграцію взаємодіючих компаній.

SIN відображає процес електроніфікаціі інновації, що характеризується збільшенням використання експертних систем, імітаційного моделювання, інтегрованих систем гнучкого виробництва та автоматизованого проектування, пов'язаних з постачальниками.

Інноваційний процес в п'ятої моделі (G5) є не тільки міжфункціональних, але також носить мультіінстітуціональний, мережевий характер. Вона відображає взаємо дію основних інститутів (сама компанія, постачальники, конкуренти, споживачі), результатом якого стає інновація.

Інноваційний процес надзвичайно складний в силу наступних обставин. По-перше, успішні ідеї повинні бути знайдені на ранніх стадіях даного процесу. По-друге, процес розробки продукту - надзвичайно витратний. Тому щоб досягти успіху, необхідно доводити до стадії розробок тільки найбільш перспективні ідеї.

Процес відбору і перетворення ідей в кінцевий продукт (інноваційний процес) може бути також проілюстрований моделлю типу "Воронка", розробленої Стівеном Уілрайта і Кімом Кларком. Вивчаючи процес розробки нової продукції, вони сфокусували свою увагу на процесі відбору (скринінгу) інноваційних ідей. Модель описує процес руху від великої кількості незрілих ідей до обмеженого числа багатообіцяючих варіантів продукції (рис. 23.6).

Ця модель характерна для великих технологічно інтенсивних фірм, в яких різні ідеї, зазвичай розроблені Я & Г) підрозділами, конкурують за ресурси всередині організації. Навпаки, невеликі фірми з обмеженими ресурсами і фірми на початковій стадії розвитку часто будуються навколо єдиної ідеї.

"Воронка" являє собою набір фундаментальних дій, характерних для успішного інноваційного процесу, природа якого визначається тим, як організація ідентифікує, відбирає і розглядає кожен проект.

Модель інноваційного розвитку Уілрайта - Кларка

Рис. 23.6. Модель інноваційного розвитку Уілрайта - Кларка

Проте в ефективному управлінні воронкою розробки для будь-якої організації існують дві найважливіші проблеми: розширити вхід воронки і звузити її горловину. Щоб виконати перше завдання, організація повинна розширити свою базу знань і доступ до інформації, необхідних для генерування більшого числа нових ідей про продукти і процесах. Для звуження горловини потрібні ефективний процес відбору ідей, відповідний технологічним і фінансовим ресурсам і стратегічним цілям компанії, а також фокус на найбільш привабливих ідеях.

Ідея "Воронки" відома ще з часів японської виробничої філософії КФН '.

Президент Інституту розробки продукції Роберт Купе]) (ПИЛОК) також концентрується на відборі (скринінгу) ідей. У так званій моделі "Ворота" (Stage-Gate Model) основну увагу він зосереджує на процесі прийняття рішення (рис. 23.7) 2.

У моделі Купера інноваційний процес розділений на зумовлений ряд етапів, кожен з яких включає набір конкретних дій. Важливо відзначити, що етапи в даній моделі "межфункциональной" (приміром, немає етапу маркетингу або досліджень і розробок). У той же час кожна фаза складається з набору паралельних дій, здійснюваних людьми з різних функціональних

Модель

Рис. 23.7. Модель "Ворота" інноваційного процесу Р. Купера

сфер фірми, що працюють разом як команда і мають виноску лідера.

Перед кожною стадією існують "ворота" (ромби на рис. 23. 7), які служать для контролю якості проекту, визначення його пріоритетності, прийняття рішення про продовження / припинення проекту і виділенні відповідних ресурсів.

Всі "ворота" мають загальний формат: входи (результат діяльності на попередньому етапі, який команда проекту представляє до зібрання); критерії (питання або кількісні мірки, за якими проект оцінюється з метою прийняття рішень про його продовженні / припинення та пріоритетності); виходи (результат зборів - ухвалене рішення: план дій, дата наступних зборів і необхідна вхідна інформація).

По суті "ворота" є збори старших менеджерів з різними функціями для прийняття рішення про виділення ресурсів, які потрібні лідеру проекту і команді для наступного етапу. Люди, що приймають такі рішення, називаються "придверними" (gatekeepers).

В цілому модель Р. Купера містить елементи управління інноваційним процесом. До її недоліків слід віднести неможливість повернення проектів на більш ранні етапи.

Таким чином, за останні десятиліття процес нововведення значно еволюціонував і сьогодні має складний багатоаспектний характер.

В якості джерел інновації на даному етапі можуть виступати наукові дослідження (що відкривають нові знання), потреби ринку, існуючі знання (зовнішні для компанії), отримані в процесі навчання на власному досвіді знання та ін. Деякі компанії зараз самі формують попит (майбутні потреби) на свої майбутні товари. Відносна роль різних джерел інновацій значно відрізняється для різних компаній і галузей, залежить також від стадій їх життєвих циклів.

З одного боку, інноваційний процес можна розглядати як процес перетворення входів (ресурсів) у виходи (продукти, технології). При цьому надзвичайно важливо уточнити, що необхідною умовою для здійснення інновацій є застосування наявних ресурсів іншими способами.

З іншого боку, процес нововведення є процес взаємодії внутрішніх підрозділів компанії і зовнішніх інститутів. Сучасні інформаційні та комунікаційні технології в чималому ступені цьому сприяють.

В умовах зростання витрат на кожному наступному етапі процесу на перший план виходять проблеми пошуку перспективних ідей, їх правильної оцінки і ефективної реалізації.

Сучасні технології організації інноваційного процесу припускають паралельність дій і наявність контрольних точок для прийняття рішень. Також найважливішою особливістю успішного процесу нововведення є сьогодні створення міжфункціональних команд.

Поступовий перехід від перших лінійних моделей інноваційних процесів до нелінійних демонструє наступні відмінності нелінійної моделі від лінійної:

  • o певна автономність процесу досліджень і оцінки попиту від основного шляху створення нововведення. Науковий пошук може починатися не з фундаментальних і прикладних досліджень, а в зворотному порядку: спочатку аналіз накопиченої інформації, наявного наукового доробку всередині фірми і в зовнішніх джерелах інформації, а в разі нестачі робляться прикладні, а потім і фундаментальні дослідження;
  • o наявність розгалуженої мережі зворотних зв'язків (як між сусідніми, так і віддаленими ланками);
  • o схильність до кооперації як всередині фірми, так і в зовнішньому середовищі (з незалежними науковими установами, партнерами і навіть конкурентами);
  • o можливість існування укорочених лінійних ланцюжків нововведення, що включають один-два етапи, що примикають до ринково-збутовому;
  • o можливість здійснити "перекидання ідей" з ланки, де вони народилися, але не використовуються, в інші ланки;
  • o орієнтація на кінцевий економічний результат, а не на формальну організаційну структуру.

Нелінійна модель демонструє непередбачуваність, стохастичность, невпорядкованість інноваційного процесу, припускає зміни в усіх ланках корпорації, багатоваріантність джерел ідеї і, нарешті, акцентує увагу на етапі розробок і конструювання як найважливішу подію життєвого циклу нововведення, де відбувається інтеграція наукових, технологічних і збутових умов і можливостей .

У 2010-і рр. вирішення стратегічних проблем розвитку виробництва базується на неможливості повернення проектів на більш ранні етапи в моделях покоління С5, що призвело до подальшого зміщення центру ваги процесів дослідження інноваційного продукту від матеріальної до інтелектуальної складової, закодованої у вигляді надійної інформації. Так формується модель інноваційного процесу на базі інформаційних технологій.

Таким чином, в умовах зростання витрат на кожному наступному етапі процесу на перший план виходять проблеми пошуку перспективних ідей, їх правильної оцінки і ефективної реалізації на базі інформаційних технологій.

Сучасні технології організації інноваційного процесу припускають паралельність дій і наявність контрольних точок для прийняття рішень.

Один з варіантів модель інноваційного процесу на базі інформаційних технологій С6, що базується на синтезі відомих підходів представлений на рис. 23.8 ', де на кожному з етапів підприємство може взаємодіяти з зовнішніми агентами з приводу використання існуючих знань і створення і застосування нових знань у процесі нововведення.

Таким чином, сучасні стратегічні проблеми розвитку виробництва базуються на інноваційних процесах складного багатоаспектного характеру. При цьому застосування тієї або іншої моделі інноваційного процесу у великій мірі залежить від системи макро- і мікроекономічних умов ділової активності конкретних економічних агентів - учасників виробничих процесів.

Таким чином, економічна система, що здійснює виробничу діяльність, може ефективно розвиватися тільки із застосуванням довгострокових (стратегічних) програм, що враховують об'єктивну динаміку економічної активності ринку, що дозволяє з мінімальними втратами долати кризові ситуації, і нарощувати свої можливості в періоди ринкового зростання.

Приклад моделі інноваційного процесу на базі інформаційних технологій

Рис. 23.8. Приклад моделі інноваційного процесу на базі інформаційних технологій

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук