РЕОРГАНІЗАЦІЯ ЄВРОПЕЙСЬКИХ КОМПАНІЙ

Значний вплив на європейський менеджмент за допомогою друкованих робіт і діяльності транснаціональних корпорацій надали американські досягнення в галузі управління. Наприклад, теорія «гуру» отримала широке поширення і у Великобританії, і в континентальній Європі. Особливою популярністю користувалися роботи і практичні рекомендації Т. Пітерса і Р. Уотермана в Великобританії і у Франції, де поступово знижувався скептицизм щодо американських управлінських концепцій. Німецькі менеджери також скористалися американськими методами управління, ефективність яких була доведена на практиці.

Поширення японських методів управління, завдяки

Таблиця 18

Підходи до управління в компаніях деяких європейських країн

критерій

Країна

Великобританія

Франція

Німеччина

Стратегічні цілі розвитку

надприбуток

Зростання виробництва і ринкової частки, підтримку національного престижу

Розвиток виробництва і людських ресурсів

стиль

руковд-

ства

Неформальний, заснований на переконанні, з широким використанням інтуїтивних підходів

Авторитарний, заснований на статусі керівника і його владні повноваження. Контроль і координація здійснюється за рахунок формалізованих алгоритмів і письмових інструкцій

Раціональний, невіддільний від об'єкта управління і заснований на знаннях виробничого процесу

організаційні особливості

Незначна дистанція влади, позитивне ставлення до різних ризиків, негативне ставлення до професійної освіти менеджерів

Бюрократична структура, з великою кількістю ієрархічних рівнів управління, що підтримує елітарність влади і менеджменту

Органічна структура з відносно низькою дистанцією влади і невеликим питому вагу вищих рівнів управління

американським дослідникам і японським ТНК, що реалізують стратегію «ТРАНСПЛАНТОВАНОЇ», змусило європейські компанії модернізувати діяльність відповідно до сучасних вимог, роблячи їх виробничі системи більш гнучкими. Найбільших успіхів в цьому домоглися німецькі компанії. Наприклад, компанія «Даймлер» тривалий час практикує тісні довгострокові зв'язки з постачальниками за зразком фірми «Тойота», що дозволяють компанії краще адаптуватися до місцевих умов. Слідом за японськими компаніями, «БМВ» і «Даймлер» розмістили підприємства в США (Південна Кароліна і Алабама), продовживши таким чином «трансплантний коридор».

Зіткнувшись зі зниженням конкурентоспроможності, великі німецькі компанії «Фольксваген», «Сіменс», «БМВ», «РВЕ», що займають високі позиції в рейтингу найбільших ТНК світу, провели перебудову системи управління в боротьбі з застарілим бюрократичним стилем управління. Основними напрямками реорганізації стали:

- модернізація виробничої системи відповідно до

досвідом компанії «Тойота»;

  • - сувора орієнтація на прибуток;
  • - продаж малорентабельних підрозділів і навпаки, злиття і поглинання в стратегічно перспективних галузях;
  • - глобалізація операцій.

Наприклад, концерн «Сіменс», що має найширше розповсюдження зарубіжних філій в галузі (ІРС дорівнює 40%), включаючи такі країни, як Індія, Україна, Росія, активно проводить страгегію оптимізації діяльності і розвитку найбільш вигідних напрямків, скуповуючи відповідні компанії. При розробці і впровадженні управлінських рішень, пов'язаних з інтеграцією логістичного ланцюжка всередині компанії з метою підвищення оперативності реагування на зміни зовнішнього середовища компанія «Сіменс» скористалася консультаційними послугами «ІБМ Глобал Сервісіз». Керівництво «Сіменс» приступило до створення нової корпоративної культури, яка характеризується горизонтальною організаційною структурою та іншими підходами до мотивації вищої управлінської ланки: орієнтація на прибуток визначає систему мотивації, згідно з якою дохід відображає безпосередній внесок працівника в кінцевий результат діяльності підрозділу [1] . Причому основним ресурсом компанія називає своїх співробітників, оскільки саме від їх особистого досвіду адаптації до інших культурних умов залежить подальший розвиток «Сіменс» в умовах глобалізації.

Високий рівень формалізації і короткострокова орієнтація дозволяє багатьом європейським компаніям реалізувати централізовану стратегію децентралізованими методами, підтримуючи органічну організаційну структуру, що представляє собою оптимальне співвідношення між автономією філій і централізованої стратегією. Менеджери зарубіжних філій європейських компаній відчувають себе більш комфортно і менше конфліктують при взаємодії зі штаб-квартирою, тому що вони добре поінформовані щодо вже прийнятих рішень і беруть участь в процесі прийняття стратегічних рішень, маючи можливості реально вплинути на його результат, а обсяг оперативної взаємодії в вигляді звітів і доповідей невеликий в порівнянні з американською моделлю. Наприклад, вища управлінська ланка «Сіменс» проводить щорічні консультації з регіональними менеджерами і влаштовує спільні конференції з метою досягнення спільності цілей при певної міри самоврядування [2] .

Таким чином, європейська транснаціональна компанія представляє собою систему, націлену на ефективне вирішення проблем за рахунок внутрішніх, в тому числі, організаційних, ресурсів, і відкриту зовнішніх впливів і тісно взаємодіє з соціально-економічними умовами приймаючих країн. Незважаючи на значне американський вплив, європейські компанії характеризуються рядом істотних відмінностей, що виділяють європейську модель управління ТНК в самостійну категорію.

  • [1] Конина H. Реінжиніринг компаній ФРН і їх глобальна конкурентоспроможність // Проблеми теорії і практики управління. N ° 4,2000. - С. 94-97.
  • [2] 2 "Picrcr H Managing a global player in the age of information H Management internationalreview . - Wiesbaden, 1999 - Vol. 39, № 3. - P. 9-17.
 
Переглянути оригінал
< Попер   ЗМІСТ   ОРИГІНАЛ   Наст >