СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ

Концепція Lean Production

Ефективне застосування інформаційних технологій на виробничих підприємствах в даний час неможливо без знання сучасних концепцій (підходів) управління виробничим підприємством, їх сутності, історії формування та доцільності застосування в тих чи інших умовах виробничого середовища, що відрізняються за своїми характеристиками, включаючи особливості організації процесів виготовлення продукції.

Основними концепціями управління виробництвом, описаними в літературі і застосовуються в даний час в практиці роботи виробничих підприємств, є Lean Production [1] , Six Sigma (шість сигм), кайдзен, QRM - Quick Response Manufacturing (бистрореагірующій виробництво), TOC - Theory of Constraints (теорія обмежень Е. Голдрата), Agile Manufacturing (гнучке виробництво) [2] .

Найбільш популярна в даний час концепція Lean Production. Автором цього терміна є Джон Крафчік [3] , який в опублікованій в 1988 р статтею «Triumph of the Lean Production System» [4] запропонував використовувати термін Lean Production System (ненадлишкових, без зайвих запасів / резервів виробнича система) на противагу терміну Buffered Production System (традиційна виробнича система, що має запаси сировини, матеріалів, незавершеного виробництва, готової продукції, резервні площі для компенсації різних збоїв у процесі виробництва продукції). Термін Lean Production набув широкого поширення після виходу в світ книги «The Machine that Changed the World» (1990 р) [5] , в якій представлені матеріали дослідження, що проводилося в рамках Міжнародної автомобільної програми Массачусетським технологічним інститутом (США). Дж. Крафчік входив до групи дослідників і мав досвід роботи на підприємстві Toyota в Японії, де він отримав фундаментальні знання про особливості організації виробничої системи компанії (Toyota Production System - TPS). Таким чином, термін Lean Production об'єднує концепції і практичні підходи до управління виробництвом, які були вперше застосовані компанією Toyota. TPS почала впроваджуватися після Другої світової війни, її основоположником вважається Таїті Воно - співробітник корпорації Toyota, поступово піднявся по службових сходах до керівника компанії.

Lean Production / Lean Manufacturing - це підхід, спрямований на постійне вдосконалення виробничого процесу і усунення дій, які не створюють цінності продукту (з точки зору споживача) і, відповідно, є «втратами» (на японській мові - «муда»),

У Lean Production виділяється сім категорій прихованих втрат:

  • 1) перевиробництва (виготовлення продукції не в точній відповідності з тим, що потрібно клієнту);
  • 2) через помилки, що допускаються при виробництві продукції (шлюб, дефекти), і необхідності переробки виробів;
  • 3) при зайвому переміщенні (непотрібні переміщення персоналу та обладнання);
  • 4) при транспортуванні (надмірно частої і на зайві відстані);
  • 5) від зайвих запасів (більші, ніж необхідно, запаси сировини, матеріалів, готової продукції, незавершеного виробництва та ін.);
  • 6) від зайвої обробки виробу в процесі виробництва (включення в технологічний процес виготовлення / обробки виробу зайвих операцій через «поганого» проектування продукту, а саме: додавання виробу функціональних можливостей, які не мають ніякої цінності в очах споживача);
  • 7) втрати часу на очікування (люди, обладнання, продукція очікують початку виконання дій) [6] .

Для усунення прихованих втрат концепція Lean Production пропонує використання різних підходів (які існували самостійно і розвивалися протягом декількох десятиліть), таких, наприклад, як JIT (Just in Time - точно вчасно), TQM (Total Quality Management - загальне управління якістю), 5S , TPM (Total Productive Maintenance - загальне лроізводственное / технічне обслуговування), кайдзен.

Одним з головних елементів системи Lean Production є JIT. Основна ідея JIT полягає в наступному: матеріали та компоненти поставляються в необхідній кількості, в потрібне місце і точно до призначеного терміну, що дозволяє істотно скоротити витрати на зберігання запасів. При цьому для забезпечення поставок «тільки того, що потрібно, і тільки тоді, коли потрібно» розташований нижче по потоку виробничий процес повинен чітко вказати розташованому вище по потоку процесу, «скільки, чого і коли потрібно», тобто в основу виробничого процесу закладена система «витягування», в якій засобом передачі інформації є так званий канбан (в перекладі з японської - картка, ярлик). Система «витягування» передбачає, що запит на виробництво деталі / компонента вироби надходить на попередній процес тільки тоді, коли це потрібно, а виробництво деталі / компонента вироби не може бути розпочато до того моменту, коли з наступної операції був поданий запит.

Таким чином, канбан - це система, яка використовує картки для передачі інформації про потреби в сировині, матеріалах, напівфабрикатах, деталях, вузлах, інструменті відповідним постачальникам, що знаходяться або всередині виробничого підприємства (внутрішні поставщики - виробничі підрозділи підприємства), або поза ним (зовнішні постачальники - інші підприємства). У картці (канбан) містяться необхідні дані про продукцію, місці її виготовлення, зберігання і застосування; типі використовуваного контейнера і його місткості і ін. Усередині підприємства можуть використовуватися «фізичні» картки (як правило, це аркуш паперу, поміщений у пластиковий конверт) або електронні картки (е-каібан). При взаємодії з зовнішніми постачальниками найбільш прийнятний варіант - електронний канбан [7] . В системі е-канбан замовлення на поставку чергової партії необхідних деталей / компонентів генерується автоматично на основі даних, отриманих шляхом зчитування штрих-кодів або RF1D [8] -меток, що ідентифікують партію продукції. Підприємство може використовувати або спеціально розроблену для нього систему е-канбан, або адаптувати стандартну, інтегровану в ERP-систему.

Відповідно до правил канбан:

  • • наступний технологічний етап повинен «витягати» необхідні вироби з попереднього етапу в необхідній кількості, в потрібному місці і строго у встановлений час;
  • • будь-яке переміщення виробів без карток канбан забороняється; будь-який відбір, перевищує кількість карток канбан, забороняється;
  • • кількість карток канбан має завжди строго відповідати кількості продукції; на ділянці виробництва випускається така кількість виробів, яке «витягується» наступним ділянкою;
  • • виробництво у великих кількостях, ніж зазначено в картках канбан, забороняється;
  • • різні деталі повинні виготовлятися на виробничих ділянках в тій послідовності, в якій подавалися картки канбан;
  • • бракована продукція ніколи не повинна надходити на наступні виробничі ділянки [9] .

Двокарткових система канбан схематично представлена на рис. 1.13.

Схема руху карток (канбан)

Мал. 1.13. Схема руху карток (канбан)

На кожній виробничій стадії є склад ( «супермаркет» [10] ), в якому зберігається певний обсяг кожного виду продукції, що виготовляється на цій стадії продукції. Коли наступний процес-споживач ( «збірка вироби») забирає з «супермаркету» деяка кількість виробів / деталей (кількість і вид вироби вказані в канбане «відбору»), на попередній процес-постачальник ( «виготовлення деталей») направляється інформація про їх вилучення за допомогою канбана «замовлення». Це сигнал для попередньої стадії виготовити нові деталі. Кожен процес відповідає за поповнення запасів свого «супермаркету». На кожній виробничій стадії слід підтримувати запас всіх видів вироблених на ній деталей. Якщо кількість видів велике, дана задача може виявитися нездійсненним [11] .

Умовами нормального функціонування системи канбан (і, відповідно, J ГГ) є:

  • • наявність графіка виробництва з мінімальними відхиленнями;
  • • високий ступінь стандартизації виготовлених виробів і їх компонентів;
  • • відсутність бракованих виробів, деталей;
  • • високий ступінь гнучкості устаткування (невеликий час переналагодження обладнання для забезпечення виготовлення продукції малими партіями), застосування «груповий» технології;
  • • наявність висококваліфікованих кадрів, освоєння кожним робочим верстатів різних типів;
  • • жорстка дисципліна всіх учасників процесу виробництва, тісний контакт робітників і керівників в ході виробничого процесу;
  • • використання фіксованого набору матеріалів і компонентів, поставка яких здійснюється безпосередньо до місця їх споживання у виробничому процесі виготовлення виробу;
  • • мінімальне число постачальників (з якими укладені довгострокові контракти), розташованих близько до споживача;
  • • гарантовану якість продукції (виключаються дії по перевірці якості матеріалів, що поставляються і компонентів).

Для вирішення проблем, пов'язаних з якістю продукції, концепція Lean Production використовує підхід TQM, що сформувався на початку 1980-х рр. Концепція TQM ґрунтується на дослідженнях відомих фахівців з проблем якості, таких як Уолтер Шухарт (в 1920-х рр. Запропонував методи статистичного контролю якості), Едвард Демінг (в 1950-х рр. Розробив загальну систему контролю якості організації для японських підприємств), Джозеф Джуран (в 1950-х рр. ввів тотальний контроль якості на виробництві в Японії), Каору Ісікава (в 1960 р висунув ідею про те, що якість має бути відповідальністю окремого співробітника; він ввів поняття «гуртки контролю якості»), Філіп Кросбі (в 1970-х рр . Почав просування концепції «нульових дефектів» в якості стандартного виконання за замовчуванням, а не як виняток) [12] . TQM - це широкий набір процесів управління і контролю, розроблених, щоб сфокусувати всю організацію і всіх її співробітників на забезпеченні споживачів кращими продуктами і послугами з метою найбільшого задоволення їх потреб [13] . Блискучий фахівець з організації виробництва, Сигео Синго, який почав співпрацювати з компанією Toyota в 1955 р, вніс неоціненний вклад у вирішення проблем якості у виробництві, запропонувавши ідею управління якістю, орієнтованого на «нуль дефектів» (Zero Quality Control), в основі якої лежав підхід «рок-yoke» [14] ( «поки-еке», в перекладі з японської мови означає «захист від ненавмисних помилок»): розробка заходів і методів, створення пристроїв і систем, що забезпечують недопущення помилок і правильне виконання дій в процесі виготовлення про продукції, а також недопущення подальшої обробки виробу в разі виникнення дефекту. Слід підкреслити, що контроль якості повинен бути спрямований не просто на виявлення дефектів, а на їх попередження та усунення причин їх виникнення. Попереджувальний контроль якості повинен передбачати:

  • • контроль джерела (виявлення дефектів в джерелі їх виникнення);
  • • самоконтроль (робочі несуть відповідальність за знаходження і виправлення дефектів);
  • • наступний контроль (робочі перевіряють роботу один одного).

Реалізація концепції JIT в Lean Production неможлива без вирішення

проблем, пов'язаних з мінімізацією часу переналагодження обладнання. Сигео Синго розроблений метод, названий «однохвилинне заміна штампа» (Single-Minute Exchange of Die - SMED), а також його подальший розвиток - «заміна штампа в один дотик» (One-Touch Exchange of Die - OTED). При впровадженні системи SMED / OTED можна домогтися наступних переваг:

  • 1) за рахунок скорочення часу переналагодження підвищується ефективність використання обладнання;
  • 2) виробництво малими партіями значно зменшує запаси готової продукції і незавершеного виробництва;
  • 3) виробництво може швидко реагувати на мінливий попит, пристосовуючись до змін необхідних моделей і термінів поставки [15] .

В умовах швидкого переналагодження обладнання можлива організація потоку одиничних виробів, що виготовляються в точній відповідності із замовленнями споживачів.

Удосконалення виробничого процесу має починатися з організації робочого місця кожного співробітника. У Lean Production це відбувається за допомогою впровадження системи 5S - системи візуального контролю організації робочого місця, розробленої Хіроюкі Хірано. Японська назва кожного з п'яти елементів системи починається на букву «С» (S). Елементи тісно взаємопов'язані між собою і в процесі їх впровадження утворюють послідовність етапів (рис. 1.14) [16] > [17] .

  • 1. Сейрі (Sort - сортувати): відокремити потрібні предмети - інструменти, деталі, матеріали, документи - від непотрібних, для того щоб прибрати останні з робочого мета.
  • 2. Сейтон (Straighten - дотримуватися порядку): акуратно розташувати те, що залишилося; помістити кожен предмет на своє місце. Це важлива умова скорочення часу на непотрібні пошуки.
  • 3. Сейсо (Shine - сяяти): підтримувати чистоту. Необхідно забезпечувати утримання робочого місця і обладнання в чистоті. Це, крім усього іншого, дозволить виявляти відхилення в стані обладнання.
  • 4. Сейкецу (Standardize - стандартизувати): стандартизація процедур підтримки чистоти і порядку, тобто регулярне правильне виконання перших трьох S. Впровадженню системи 5S допоможе наявність контрольних листів, що містять перелік вимог щодо підтримання порядку і чистоти на робочому місці, які необхідно виконувати робочим. Ці листи робітники повинні підписувати, відповідати за їх ведення, а керівництво - регулярно перевіряти їх.
  • 5. Сицуке (Sustain - підтримувати / удосконалювати): дотримуватися дисципліни, які забезпечують виконання перших чотирьох S. Удосконалення порядку і стимулювання його підтримки.

Особливе значення в системі Lean Production надається системі візуального контролю. Візуальний контроль, тобто система знаків і позначень, допоможе спростити роботу для співробітників. Варто відзначити, що системи позначень повинні розумітися кожним співробітником і допомагати йому. Прикладом візуального контролю можуть служити нанесені на ІОЛ в виробничому приміщенні знаки, що вказують на правила пересування; ящики спеціальної форми для конкретного обладнання; лампочки, що повідомляють про прихід нового замовлення, і т.п.

Взаємозв'язок етапів 5S

Мал. 1.14. Взаємозв'язок етапів 5S 1

Ефективна робота обладнання в Lean Production забезпечується впровадженням на підприємстві підходу ТРМ , який переслідує кілька [18] [19]

цілей, спрямованих на усунення втрат, в тому числі на те, щоб відновити працездатність обладнання і забезпечити оптимальні умови його експлуатації. Для оцінки роботи обладнання використовується показник загальної ефективності обладнання (Overal Equipment Effectiveness - ОЕЕ ), який включає в себе три компоненти:

  • 1) готовність обладнання - порівняння фактичного та запланованого часу, протягом якого виготовляється продукт;
  • 2) продуктивність обладнання - порівняння фактичного та запланованого (відповідно до нормативів) кількості виготовлених виробів за одиницю часу;
  • 3) якість - порівняння фактичного і запланованої кількості придатних виробів [20] .

Розрахунок показника ОЕЕ [21] проводиться але такою формулою:

Коефіцієнт загальної ефективності обладнання =

= Коефіцієнт використання планового фонду часу роботи обладнання х Коефіцієнт використання технічних можливостей обладнання х Коефіцієнт придатної продукції.

На практиці, в більшості випадків, показник ОЕЕ дорівнює 50-60%, тобто підприємства реально використовують половину виробничих можливостей.

Необхідно відзначити, що система ТРМ передбачає, що робочий / оператор, який працює на верстаті, повинен стежити за станом верстата, адже саме він першим може помітити, що в роботі верстата відбулися якісь зміни. Виникнення проблеми краще попередити заздалегідь, оскільки вчасно неисправленная проблема може привести до серйозної поломки верстата.

Lean Production базується на кайдзен - філософії «постійного, безперервного вдосконалення». Поступовість і безперервність - важливі умови будь-яких перетворень. Кайдзен був прийнятий в якості однієї з ключових концепцій менеджменту після видання в 1986 р книги Масаакі Имаи «Кайдзен: ключ до успіху японських компаній» [22] [23] . «У контексті кайдзен, у менеджменту є дві головні функції: підтримання і вдосконалення. Підтримка - це дії, спрямовані на забезпечення наявних технологічних, організаційних та операційних стандартів і підтримку таких стандартів за рахунок навчання і дисципліни. В рамках функції підтримки менеджмент виконує свої завдання таким чином, щоб кожен міг слідувати вимогам стандартних робочих процедур (standard operating procedure - SOP). Удосконалення ж - це все, що спрямоване на поліпшення існуючих стандартів ». Усе

5

процеси необхідно стандартизувати для спрощення розуміння їх виконання співробітниками. Для цього потрібно скласти докладну інструкцію кожного процесу. Такий підхід дозволить спростити навчання нового персоналу і, найголовніше, буде сприяти виявленню непотрібних дій при виконанні тієї чи іншої операції.

У кайдзен менеджмент повинен бути зосереджений на «Гемба» (в перекладі з японської - «фактичне місце»), тобто на «робочих місцях», причому не будь-яких, а тих, де створюється цінність для споживача. На підприємстві це зазвичай цех / виробнича дільниця. У разі виникнення будь-якої проблеми менеджерам потрібно йти в «Гемба» і перевіряти «гембуцу» (по-японськи - «щось матеріальне»), наприклад, ушкодженого, зламаний верстат або інструмент. Уважно дивлячись на «гембуцу» в «Гемба», постійно задаючи питання «чому?» І використовуючи здоровий глузд, менеджери, не застосовуючи складних і дорогих технологій, повинні вміти знаходити першопричину проблеми, щоб прийняти грамотне рішення по її усуненню [23] .

Слід підкреслити, що важливу роль в Lean Production грає мотивація персоналу: створення гуртків якості, активну участь керуючого персоналу в самому процесі виробництва, заохочення ініціативи і пропозицій з боку робітників. Дуже важливо, щоб робітники не боялися удосконалювати виробничий процес. У них повинна бути впевненість в тому, що, незважаючи на поліпшення, вони не залишаться без роботи. Система мотивації повинна бути побудована на заохоченні, і робітники не повинні боятися покарання. Lean Production вимагає нового мислення (Lean Thinking) [25] , яке повинно бути застосовано не тільки до процесу виробництва, але і до підприємства в цілому (Lean Enterprise) [26] , а також поширюватися на процеси поза підприємства, тобто на ланцюг створення цінності для споживача - ланцюг поставок (Lean Supply Chain) [27] . Таким чином, основними принципами Lean Production є: робота в команді, комунікація, ефективне використання ресурсів і скорочення витрат, а також постійне вдосконалення [5] .

Організація на підприємстві системи Lean Production включає в себе наступні етапи.

  • 1. Визначення цінності конкретного продукту. З точки зору споживача, виробник існує для того, щоб створювати цінність, тобто продукт, який за певну ціну, в певний час здатний задовольнити потреби покупців.
  • 2. Визначення потоку створення цінності. Необхідно встановити послідовність видів діяльності в процесі створення продукту, який включає в себе три етапи: рішення проблем (від розробки концепції та робочого проектування до випуску готового виробу), управління інформаційними потоками (від отримання замовлення до складання детального графіка проекту і постачання товару), фізичне перетворення (від сировини до того, як в руках у споживача виявиться готовий продукт).
  • 3. Забезпечення безперервного перебігу потоку створення цінності продукту. Вся робота з проектування, виготовлення та доставки товару споживачеві повинна виконуватися в одному безперервному потоці.
  • 4. Дозвіл споживачеві витягати продукт. Потік створення цінності повинен гнучко реагувати на фактичний попит споживача і надавати споживачеві продукт тільки тоді, коли він йому потрібен.
  • 5. Прагнення до досконалості. Це означає постійне (нескінченне) поліпшення процесів на основі кайдзен 1 .

В останні роки широке поширення набула концепція Lean Six Sigma (LSS), яка є інтеграцією двох концепцій: Lean (Lean Production / Manufacturing) і Six Sigma (шість сигм). Six Sigma була розроблена в компанії Motorola інженером-дослідником Біллом Смітом (Bill Smith) в 1986 р У той час компанія змушена була приділити підвищену увагу якості своєї продукції через жорстку конкуренцію з японськими виробниками. «Шість сигм» - це такий рівень ефективності процесу, при якому на кожен мільйон можливостей, або операцій, доводиться не більше 3,4 дефекту 2 (табл. 1.1). Такого рівня якості можна домогтися за рахунок скорочення варіабельності процесу і контролю над ним. Ідея концепції «шість сигм» полягає в тому, щоб встановлювані клієнтом межі допусків на вироби, що виходять з певного процесу, перевищували вдвічі природні відхилення (± 3а) цього процесу. Іншими словами, межі відхилень цього процесу повинні рівнятися половині меж, що допускаються споживачем. Метод «шести сигм» використовує набір статистичних інструментів контролю якості. Для позначення середнього квадратичного відхилення процесу використовується грецька буква «сигма», через що і з'явилася назва «шість сигм» 3 .

Таблиця 1.1

Кількість дефектів при різних рівнях сигми

рівень сигми

Кількість дефектів на 1 млн можливостей

Вихід придатних,%

1

690000,0

31,0

2

308537,0

69,2

3

66807,0

93,32

4

6210,0

99,379

  • 1 Вумек Дж. У Джонс Д. Бережливе виробництво. Як позбутися від втрат і добитися процвітання вашої компанії. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2005.
  • 2 Дефект - це відхилення, яке виходить за рамки технічних вимог, заданих споживачем.
  • 3 Слан II., Чамберс С., Джонстон Р. Організація, планування і проектування виробництва. Операційний менеджмент. М .: ИПФР-М 2009.

рівень сигми

Кількість дефектів на 1 млн можливостей

Вихід придатних,%

5

233,0

99,997

6

3,4

99,9997

Мета концепції LSS полягає в досягненні синергії - збільшенні масштабності та значущості зроблених поліпшень в порівнянні з тим, чого могли б домогтися компанії, застосовуючи концепції Lean і Six Sigma окремо. Lean фокусується на мінімізації втрат, що не додають цінності продукту, в той час як концепція «шість сигм» фокусується на скорочення відхилень / варіацій. При інтеграції беруться до уваги плюси і мінуси кожної з концепцій, щоб отримати в результаті більш ефективну концепцію. Необхідно підкреслити, що поліпшення процесів і підвищення якості продукції не є кінцевою метою цього підходу. Такою метою виступає поліпшення фінансових результатів.

  • [1] Найбільш поширений переклад терміна Lean Production у вітчизняній літературі - «бережливе виробництво».
  • [2] З прикладами практичного застосування концепцій можна ознайомитися на сайтахwww.lcan.org, www.orgprom.ru, www.leansigma.ru, www.goldratt.com, www.goldrattconsulting.com, www.tocpeople.com, www.ru .kaizen.com, www.qrmrussia.ru
  • [3] В даний час Дж. Крафчік - президент північноамериканського відділення Hyundai.
  • [4] Krafcik J. Triumph of the lean production systems // Sloan Management Review. 1988.Vol. 30. № 1. P.41-52.
  • [5] Вумек Дж., Джонс Д., Рос Д. Машина, яка змінила світ. Мінськ: Попурі, 2007.
  • [6] Бейдер М. Інструменти бережливого виробництва. Міні-посібник з внедреніюметодік бережливого виробництва: пров. з англ. 7-е изд. М .: Паблішер, 2005.
  • [7] Mayilsamy Г., Pawan К. Implementation of E-Kanban System Design in InventoryManagement // International Journal of Scientific and Research Publications. Vol. 4. Issue 9.2014. September. URL: www.ijsrp.org.
  • [8] Radio Frequency IDentification - радіочастотна ідентифікація.
  • [9] Канбан і «точно вчасно» на Toyota: Менеджмент починається на робочому місці: пер.с англ. / Йод ред. Ю. Адлера. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2008.
  • [10] Таїті Воно «підглянув» ідею «витягування» продукту в американських супермаркетах, що з'явилися в 1950-х рр.
  • [11] Ілюстрований глосарій з бережливого виробництва: пров. з англ. / Під ред.Ч. Марчвінскі, Д. Шук. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2005.
  • [12] U?., Chen //., Cheung W. Total Quality Management in Software Development Process // The Journal of Quality Assurance Institute. Vol. 14. № 1. 2000. January. P. 4-6, 35-41.
  • [13] Talha M. Total Quality Management: An Overview // The Bottom Line: Managing LibraryFinances. 2004. Vol. 17. № 1. P. 15-19.
  • [14] Синго С. Вивчення виробничої системи Тойоти з точки зору організації виробництва. М .: Інститут комплексних стратегічних досліджень, 2006.
  • [15] Там же.
  • [16] Ілюстрований глосарій з бережливого виробництва: нер. з англ. / Під ред.Ч. Марвінскі, Дж. Шука. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2005.
  • [17] Вейдер М. Інструменти бережливого виробництва. Миии-посібник з внедреніюметодік бережливого виробництва: пров. з англ. 7-е изд. М .: Паблішер, 2005.
  • [18] 1 Ілюстрований глосарій з бережливого виробництва: пров. з англ. / Під ред.
  • [19] Марвінскі, Дж. Шука. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2005.
  • [20] Загальна ефективність обладнання: нер. з англ. / Під ред. В. Болтрукевич. М.: Інститут комплексних стратегічних досліджень, 2007.
  • [21] ТРМ в простому і доступному викладі / А. Ітікава, І. Такагі, Ю. Такебе [и др.]. М.: Стандарти та якість, 2008.
  • [22] Кайдзен М. Ключ до успіху японських компаній. М .: Альпіна Бізнес Букс, 2004.
  • [23] Имаи М. Гемба кайдзен. Шлях до зниження витрат і підвищення якості. М .: АльпінаБізнес Букс, 2005.
  • [24] Имаи М. Гемба кайдзен. Шлях до зниження витрат і підвищення якості. М .: АльпінаБізнес Букс, 2005.
  • [25] Womack J., Jones D. Lean thinking // The Financial Times, Book Review. 1996. September 30.
  • [26] Womack J., Jones D. From lean Production to the Lean Enterprise // Harvard BusinessReview. 1994. March - April. P. 93-103.
  • [27] McKee R., Ross D. From Lean Manufacturing to Lean Supply Chain : A Foundation forChange. URL: www.lawson.com.
  • [28] Вумек Дж., Джонс Д., Рос Д. Машина, яка змінила світ. Мінськ: Попурі, 2007.
 
Переглянути оригінал
< Попер   ЗМІСТ   ОРИГІНАЛ   Наст >