Планування інновацій

Стратегічне планування як функція інноваційного менеджменту

Однією з характеристик сучасного менеджменту є яскраво виражене посилення функції планування. Дана обставина викликано рядом факторів, серед яких чільне місце займає тенденція зростання непередбачуваності підприємницького середовища та ризику, пов'язаного з функціонуванням компаній.

У нових умовах особливої актуальності набуває такий вид довгострокового планування, як стратегічне. Основною метою стратегічного планування в організації є створення довгострокового переваги, а основним методом - постійна адаптація до ринкових умов і передбачення змін у зовнішньому середовищі.

Таким чином, в якості основного завдання стратегічного планування інноваційної діяльності виступає побудова схеми інноваційної поведінки компанії на ринку.

Сучасне стратегічне планування інновацій охоплює період від трьох до 10 років (залежно від галузі) і полягає в розробці комплексу заходів компанії по адаптації, передбаченню і конструюванню змін у зовнішніх умовах шляхом впровадження інноваційних проектів.

Система стратегічного планування охоплює:

  • o аналіз ринку;
  • o постановку цілей;
  • o розробку альтернативних стратегій;
  • o складання стратегічного плану.

При розробці стратегії досягнення цілей фірма спирається на вивчення шансів, небезпек і можливих варіантів розвитку (5І / 0г-аналіз), а також динаміки обороту по виробах і їх видами, клієнтам, секторам ринку. Результати всебічного аналізу показують напрямки розширення асортименту, параметри необхідних удосконалень, номенклатуру нових виробів і терміни їх освоєння. Ці загальні висновки деталізуються із залученням конструкторів, виробничників, технологів, маркетологів.

Організація процесу освоєння нововведення і попереднього розрахунку можливої його ефективності вимагає не тільки плану відповідних робіт, але й комплексного обліку очікуваної ринкової кон'юнктури, прогнозованого прибутку з урахуванням наявних на фірмі ресурсів, джерел фінансування, можливого ризику, а також найбільш доцільних методів управління. Виходячи з цих положень, послідовний процес прийняття стратегічних інноваційних рішень має низку етапів.

На першому етапі проводиться комплексне дослідження ринку, а саме дослідження товарної і фірмової структури ринку, аналіз споживчих переваг і мотивацій, сегментація споживачів і можливе визначення ринкових вікон, вивчення макросередовища компанії, аналіз практики торгівлі та комерційних норм поведінки, вивчення законодавчої бази. Від професійного рівня проведення даного етапу залежить оптимізація процесу прийняття рішення керівництвом компанії, тому що інформація грає першорядну роль у даному процесі.

На другому етапі визначаються власні можливості компанії та виявляються рамки використання тієї чи іншої інноваційної стратегії. Ефективна її реалізація може бути обмежена рядом факторів. Це, насамперед, наявність фінансових коштів, адекватність розвитку технологічної бази та рівень професіоналізму працівників, тобто якість основного і залученого капіталу. Істотне значення має ступінь конкуренції і наявність законодавчого регулювання діяльності в обраній галузі.

На третьому етапі в силу нестабільності ринкових факторів і наявності тих чи інших внутрішньофірмових лімітів розробляються альтернативні стратегії (бажано не менше трьох) з адаптації компанії до нових умов зовнішнього середовища. Особливу увагу на даному етапі приділяється порівнянності альтернатив загальним цілям і глобальним стратегіям компанії, а також їх коррегирование з інформацією, отриманою на першому етапі процесу прийняття рішень.

На четвертому етапі керівництво компанії виробляє витратну і цільову оцінку кожної альтернативи; розглядаються можливості фінансування обраного рішення.

П'ятий етап передбачає складання плану заходів для здійснення обраної інноваційної стратегії. На цьому ж етапі призначається керівник проекту та складається бізнес-план з урахуванням всіх можливих ризиків за проектом. Досить часто до роботи залучаються консультаційні фірми.

Організація прийняття рішення - шостий етап, на якому відбувається:

  • o конкретизація висновків і висновків, сформульованих на вищому рівні керівництва;
  • o доведення положень рішення до всіх рівнів управління;
  • o розподіл функцій;
  • o делегування повноважень нижчим керівникам. Для цього формується певна інноваційна структура у вигляді проектно-цільових груп, координаційних центрів по розробці нових продуктів, венчурних підрозділів. На цьому етапі багато залежить від уміння керівників створювати інноваційний клімат на фірмі, від їхньої здатності нейтралізувати можливий внутрішнє і зовнішнє опір і мотивувати всіх внутрішньофірмових суб'єктів до досягнення наміченого результату.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >