МОДУЛЬ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ І ПРОГРАМАМИ

Розвиток сучасного виробництва призводить до зростання частки продукції, виробленої ие на склад і навіть не збирається на замовлення, а проектованої на замовлення. Традиційно галузями, де частка подібної продукції завжди була велика, є авіакосмічна та оборонна. Життєвий цикл будь-якого нового вироби в цих галузях машинобудування починається з масштабного, тривалого і дорогого комплексу робіт але проектування загальної концепції вироби, проектування і конструювання окремих компонентів, проектування і конструювання різних систем і конструкцій для обслуговування та експлуатації нового виробу, іноді - проектування виробництв і підприємств для виготовлення виробів, нарешті, проектування, конструювання, технологічного проектування та виробництва самого виробу, пр оектірованію і реалізації процесів обслуговування цього виробу, його ремонту, відновлення та утилізації. Такі комплекси називають програмами, а окремі комплекси, пов'язані з окремими виробами, послугами або іншими конкретними результатами, що поставляються на замовлення клієнтів, - проектами[1] .

Проект, будучи по суті замовленням-кошторисом через свою унікальність і є повторюваною ™, у багатьох випадках стає самостійним об'єктом управління і джерелом виробничих замовлень, які направляються в виробничі підрозділи підприємства. Для реалізації складних комплексів проекти об'єднуються в програми або, навпаки, вичленяються зі складних комплексних довготривалих програм. Підприємство, яке реалізує проекти, повинна мати можливість пов'язувати безліч виконуваних проектів з наявними ресурсами і забезпечувати рентабельність своєї діяльності. Тому саме розробляє проекти підприємство повинно мати засоби керування так званими портфелями проектів.

В сучасних ERP-системах з'явилися модулі, спеціально призначені для управління проектами, програмами і портфелями проектів.

Управління окремим проектом, з одного боку, безпосередньо підпорядковане стратегічним цілям, які в першу чергу реалізує підсистема бізнес-планування з використанням засобів управління портфелями проектів, а з іншого боку - породжує потреби у продукції та послугах, які передаються в модуль планування продажів або безпосередньо в модуль формування графіка випуску продукції. Потреби в продукції в ході реалізації проекту можуть формулюватися з різним ступенем точності в залежності від стадії життєвого циклу фінального вироби. Якщо точність формованих потреб проекту формулюється до видів і типів продукції, то замовлення по виробництву направляються у формі узагальнених обсягів замовлень на виробництво типів виробів через модуль «Планування продажів і операцій». Якщо формуються потреби проекту уточнені до найменувань конкретних виробів, то замовлення на виробництво виробів направляються через модуль «Побудова загального графіка виробництва».

Ранні? 7? Р-системи також містили модулі, призначені для управління виробництвом складної продукції. Але лише до XXI ст. з'явилися спеціалізовані підсистеми, функціональні можливості управління проектами в складі яких змінили обличчя всієї ERP- системи в цілому. Як приклад можна привести поява спеціалізованих галузевих рішень, які спричинили переростання функціоналу великих базових ERP- систем (таких як SAP ВА У Inf or ERP LN, Oracle BA) в нові версії цих систем, що включають реалізацію методів управління, характерних для авіакосмічної та оборонної галузей.

З середини XX в. в основі методології управління проектами лежать мережеві моделі [2] . Для роботи з ними найчастіше застосовують метод критичного шляху (МКП) і метод оцінки та перегляду програм (Перт). У них основна увага приділяється управлінню процесами виконання календарних графіків робіт проекту або програми. Основна відмінність цих методів полягає в тому, що в методі МКП оцінки тривалості операцій передбачалися детермінованими величинами, а в методі Перт - випадковими. В даний час обидва методи об'єднують в рамках єдиного підходу, що отримав назву мережевого планування і управління.

Мережеве планування та управління включає три основних етапи: структурне планування, календарне планування, оперативне планування.

У процесі структурного планування проводиться розбиття проекту на роботи (операції); виконується оцінка тривалості кожної роботи і побудова мережевої моделі виконання робіт; виконується аналіз моделі на несуперечливість. Календарне планування являє собою розрахунок критичного шляху з виявленням критичних робіт; визначення раннього і пізнього часу завершення кожної роботи; визначення резервів часу для некритичних робіт. Оперативне управління складається в рішенні на мережевий моделі задач обліку, контролю і регулювання ходу виконання проекту або програми. В ході регулювання коригування можуть піддаватися не тільки параметри окремих робіт і моделі, а й структура мережевий моделі.

Мережева модель являє собою спрямований граф на безлічі так званих подій. Подія мережевого графіка (графа) складається в завершенні (закінчення) однієї або декількох робіт і (або) початку виконання однієї або декількох робіт. Таким чином, вузли (вершини) графа зображують події , а дуги графа - роботи . Побудова мережевої моделі виконується відповідно до певних правил. Наприклад, потрібно, щоб кожна робота в мережі була представлена тільки однією дугою (стрілкою).

Терміни виконання робіт зазвичай вимірюються в тижнях, рідше - в днях або місяцях. Це залежить від специфіки галузі, якій належить підприємство.

На рис. 3.2 показаний приклад невеликої мережевий моделі. У цьому прикладі кожна подія зображено кругом, розділеним на чотири сектори, а роботи - стрілками із зазначенням оцінки тривалості цієї роботи над стрілкою.

Приклад мережевого графіка проекту

Мал. 3.2. Приклад мережевого графіка проекту

У верхньому секторі події вказується номер події - його ідентифікатор. У лівому секторі записують ранній термін звершення події. він обчислюється як максимальна відстань у часі від початкового події мережі. У правому секторі записують пізній термін звершення події. він обчислюється як термін звершення кінцевого події мережі за вирахуванням максимального відстані в часі від кінцевого події мережі до розглянутого події. Ранні та пізні терміни початкового або кінцевого події мережі рівні між собою. Нижній сектор містить резерв події, що дорівнює різниці між пізнім і раннім термінами звершення події. Ранній термін початку роботи дорівнює раннього терміну звершення її початкового події. Ранній термін закінчення роботи дорівнює раннього терміну звершення її кінцевого події. Пізній термін початку роботи дорівнює пізнього терміну звершення її початкового події. Пізній термін закінчення роботи дорівнює пізнього терміну звершення її кінцевого події.

В ході розрахунку мережевий моделі визначаються критичні і некритичні роботи проекту, а також критичні та некритичні події. Робота вважається критичною, якщо затримка її початку призводить до збільшення терміну виконання всього проекту. Аналогічно подія вважається критичним, якщо затримка його звершення (закінчення всіх вхідних в цю подію робіт) призводить до збільшення терміну виконання всього проекту.

Аналіз робіт і подій на критичність проводиться але співвідношенню їх параметрів. Робота (0, 2) є критичною, тому що різниця між пізнім терміном закінчення цієї роботи і раннім терміном початку цієї роботи дорівнює тривалості цієї роботи (3 - 0 = 3). Робота (4, 6) не є критичною, тому що різниця між пізнім терміном закінчення цієї роботи і раннім терміном початку цієї роботи більше тривалості цієї роботи (19 - 6> 5). Подія 3 є критичним, так як ранній термін звершення цієї події дорівнює пізнього терміну. Подія 1 не є критичним, так як ранній термін звершення цієї події менше (раніше) пізнього строку. Критичними роботами на розглянутому графі є роботи (0, 2), (2, 3), (3, 4), (4, 5), (5, 6), а критичними подіями - 0, 2, 3, 4, 5 , 6.

Підсумком аналізу мережевого графіка є визначення його критичного шляху, а також резервів його робіт і подій.

Критичний шлях визначає безперервну послідовність критичних робіт, що зв'язують вихідне і завершальну події всієї мережі. Всі події критичного шляху також є критичними, що пояснюється визначеннями параметрів графіка.

Некритична робота має резерв (запас) часу, оскільки проміжок часу між її раннім початком і пізнім закінченням більше се тривалості. Для некритичних робіт обчислюються два основних види резервів часу - повний і вільний.

Повний резерв визначається співвідношенням

Повний резерв = (Пізніше час завершення роботи - - Раніше час початку роботи) - Тривалість роботи.

Вільний резерв визначається в припущенні, що всі роботи мережі починаються в ранній термін (тобто мається на увазі так зване крайнє ліве розклад робіт).

У критичних робіт повні і вільні резерви дорівнюють нулю. У некритичних робіт повні резерви не дорівнюють нулю, а вільні резерви можуть приймати як ненульові, так і нульові значення.

Резерви важливі для аналізу мережі, тому що, зрушуючи строки виконання роботи на графіку в рамках резервів, можна домогтися задоволення обмеженням на ресурси або найбільш рівномірного використання цих ресурсів. При розподілі ресурсів виникає багатоваріантна задача, яка може бути описана як оптимізаційна. У ряді? 7? Р-систем і самостійних систем управління проектами є евристичні методи отримання задовільного вирішення завдання. Сутність варіантів вирішення цього завдання ілюструється рис. 3.3-3.5.

На рис. 3.3 показані потреби в ресурсах для крайнього «лівого» календарного графіка, а на рис. 3.4 - для крайнього «правого» календарного графіка.

На рис. 3.5 показаний проміжний варіант, для якого характерно більш рівномірне використання ресурсів і зниження пікових потреб в ресурсах. Цей графік побудований за рахунок переміщення некритичних робіт в рамках резервів.

Потреби в ресурсах для календарного графіка, побудованого по раннім строкам

Мал. 33. Потреби в ресурсах для календарного графіка, побудованого по раннім строкам

час

Потреби в ресурсах для календарного графіка, побудованого за пізнім строками

Мал. 3.4. Потреби в ресурсах для календарного графіка, побудованого за пізнім строками

Потреби в ресурсах для календарного графіка, побудованого шляхом згладжування пікових потреб в ресурсах

Мал. 3.5. Потреби в ресурсах для календарного графіка, побудованого шляхом згладжування пікових потреб в ресурсах

У великих і тривалих проектах, особливо на ранніх стадіях їх життєвого циклу, виникає невизначеність в оцінці очікуваного часу виконання робіт. Це породжує питання про те, які ймовірні характеристики окремих робіт і всього проекту в цілому.

Імовірнісний характер реалізації проекту відбивається шляхом введення для кожної операції трьох оцінок її тривалості: t 0 - оптимістична (мінімальна) оцінка; t p - песимістична (максимальна) оцінка; t m - найбільш ймовірна оцінка. Як правило, ці оцінки отримують експертним шляхом. На їх підставі розраховується математичне сподівання t e і дисперсія V кожної роботи за формулами

Три оцінки для кожної операції дозволяють обчислити характеристики нормального розподілу - тривалість і дисперсію для кожного шляху в мережі, а потім висловити ймовірні судження щодо тривалості шляху. наприклад:

  • • ймовірність того, що критичний шлях буде більше 3,5 тижні, дорівнює 0,1;
  • • ймовірність того, що проект можна буде завершити менше ніж за 50 тижнів, дорівнює 0,35.

Вартісний аспект управління проектами вводиться в схему календарного планування за допомогою функціональної залежності «вартість - час». Ця функція визначається для кожної роботи проекту. На рис. 3.6 показана лінійна залежність, типова для вартісних оцінок.

Графік лінійного зміни інтенсивності завантаження

Мал. 3.6. Графік лінійного зміни інтенсивності завантаження:

D n - нормальна тривалість операції; D c - мінімальна тривалість операції (подальше зменшення не має сенсу); З п , З з - витрати при нормальній і мінімальної тривалості операції

Розрахунок з урахуванням вартісних факторів спрямований на пошук оптимального співвідношення «витрати - час» для всього проекту. При цьому враховується, що стиснення початкового варіанта супроводжується зростанням прямих витрат і зменшенням непрямих витрат. Підхід до вирішення завдань на даному етапі ілюструється рис. 3.7.

Графік зміни інтенсивності завантаження при роздільному обліку зміни прямих і непрямих витрат

Мал. 3.7. Графік зміни інтенсивності завантаження при роздільному обліку зміни прямих і непрямих витрат:

Л - витрати для плану максимальної інтенсивності; Б - графік прямих витрат;

В - витрати для плану з мінімумом витрат; Г - витрати для плану нормального (оптимального) режиму; Л - графік непрямих витрат; Е - графік загальних

(Сумарних) витрат

Функції обліку та контролю ходу виконання проекту забезпечуються але раніше побудованому з календарним графіком.

Мережева модель може використовуватися також для вирішення завдань регулювання, тобто коригування календарних графіків але ходу реалізації проекту.

  • [1] Калачанов В. Д., Турищева М. А. Організація виробництва наукомісткої продукції: навч, посібник; Morano А. М. S. Estimation de Proyectos Software. Capuchino, 2002; ProjectManagement (Управління проектами); тлумачний англо-російський словник-довідник / подред. В. Д. Шапіро. М .: Вища школа, 2000..
  • [2] Новицький II. І. Мережеве планування та управління виробництвом. М .: повое Знання, 2006..
 
Переглянути оригінал
< Попер   ЗМІСТ   ОРИГІНАЛ   Наст >