ПРИКЛАД МУЛЬТИВЕНДОРНОЇ СИСТЕМИ В КОМПАНІЇ BOEING - ВИРОБНИКА КОСМІЧНИХ СИСТЕМ

Boeing Defense, Space & Security {BBS) - компанія, раніше відома як Boeing Integrated Defense Systems (IDS), є підрозділом компанії Boeing, що спеціалізується на оборонній та авіакосмічної продукції і послугах. Boeing Integrated Defense Systems була сформована в 2002 р

шляхом об'єднання колишніх дивізіонів Military Aircraft and Missile Systems і Space and Communications. BDS зробила Boeing другим за величиною оборонним підрядником в світі і принесла компанії 45% доходів в 2011 р BDS заснована в м Берклі, штат Міссурі, недалеко від Сент-Луїс. Boeing була найбільшим роботодавцем в графстві Сент-Луїс в 2000 р Boeing IDS - підрозділ в 6 млрд дол., Його інформаційна система підтримує 140 додатків, забезпечених 23 000 окремими контрактами на програмне забезпечення, які стоять компанії 250 млн дол, щороку. До епохи ERP система являла собою серію неінтегрованих мейнфреймових програмних систем.

Основна мета придбання ERP і комерційних стандартних пакетів (i commercial off-the-shelf packages - COTS ) полягала в тому, щоб зменшити загальну кількість програмних систем. Наприклад, у Boeing раніше було 16 різних великих програмних систем. Boeing вибирала рішення «краще серед аналогів», тому що компанія не була впевнена, що одна базова система ERP змогла б об'єднати функціонал 140 різних додатків. Вона вирішила використовувати кілька часом функціонально пересічних пакетів ERP від різних вендорів.

Керівництво Boeing не було готове змінити бізнес-процеси компанії, щоб вони відповідали кращим методам, підтримуваним програмної системою. Компанія зажадала, щоб вендори програмного забезпечення кастомизировать свої програмні пакети ERP відповідно до унікальними бізнес-вимогами компанії. Оскільки державний контракт тягне за собою унікальні процеси, Boeing зажадала, щоб постачальники програмного забезпечення його кастомизировать і супроводжували модулі підтримки спеціальних державних контрактів так, як було потрібно підприємству.

Використовуючи підхід «кращий серед аналогів», компанія Boeing набувала безліч комерційного масового ПО, що підтримує різні додатки. До складу цього ПО входили: іріобретеніе / виробництво від Manugistics (раніше Western Digital) -, комерційні закупівлі від Ваап; фінанси від Oracle-, персонал від Peoplesoft. У кожному разі компанія вибирала великих вендорів, щоб укласти з ними контракт на кастомізацію і супровід спеціалізованих вимог. Це особливо важливо, тому що при кожній установці оновлення ПЗ воно Кастомізіруйте заново. Обраний вендор отримував можливість співпрацювати з Boeing на період до 10 років.

Основна стратегія розробки? 7? Р-системи для Boeing визначалася з л їжу ющ і м і аспектами:

  • 1) орієнтація БЙР-проекту на кінцевих користувачів;
  • 2) формування необхідних можливостей (наприклад, поліпшень і змін) всередині базової ERP;
  • 3) партнерство з вендором.

Оскільки компанія Boeing не є учасником бізнесу програмного забезпечення, вона створила партнерство з вендором, який зміг би задовольнити потреби менеджменту компанії в спеціалізованому програмному забезпеченні ERP і працював би з нею для розробки змін до цьому ПО відповідно до її вимог.

Розглянемо ряд критичних чинників успіху, що характеризують проект Boeing, виконаний відповідно до стратегії «кращий серед аналогів».

  • 1. Бізнес-планування та ІТ -планування. ERP розглядалася як критичний умова досягнення політики «бережливого» виробництва, тому функція планування в ERP -системі важлива для досягнення цих бізнес-цілей. Фактична бізнес-мета, яка при цьому буде досягнута, є скорочення запасів, яке є ключовим для «бережливого» виробництва і управління ланцюгами поставок. Менеджмент зосереджувався на показниках? 7? Р-системи, що визначають ці економічні чинники.
  • 2. Менеджер проекту на повному робочому дні. Кожен? 7? Р-проект веде замовник. Три керівника РРР-проекту представляють основні бізнес-функції, що включає виробництво, Розробку та Операційну діяльність. З-керівник від ІТ-підрозділу підтримує адміністрування та управління проектом.
  • 3. Рівень підзвітності менеджера проекту. Керівники ERP- проектів були менеджерами кінцевих користувачів в компанії, мали великий досвід і знання в бізнесі. Проект постійно був у полі уваги Керівного комітету на чолі з менеджерами проектів.
  • 4. Кваліфікація менеджерів проектів. У менеджерів проектів були великі знання в бізнесі в частині виробництва, розробки і операційної діяльності.
  • 5. Навчання. Вендори програмного забезпечення навчали ключових користувачів в межах кожної сфери бізнесу. Далі ці ключові користувачі ставали тренерами в певних областях. Менеджери проектів відзначали, що не можна переоцінити важливість навчання. Якби що-небудь, можливо, було зроблено по-іншому, це повинно було б забезпечити більш широке навчання.
  • 6. Консультанти. Деякі з членів команди представляли консалтингові фірми, такі як Ernst & Young, Andersen Consulting. Консультанти були активні в процесі формування вимог і тестування. З проблемами управління змінами мало справу керівництво компанії, нс довіряючи зовнішнім консультантам.
  • 7. Роль першого керівника. Вище керівництво компанії управляла й визначало вимоги до кастомізації і змін. Менеджмент зосереджувався на показниках ERP, що визначають економічне обґрунтування. Вище керівництво відзначило, що вони не змогли б вирішити проблеми компанії при використанні систем іншого масштабу і не бачили альтернативи ERP.
  • 8. Лідерство. Керівники проекту були лідерами в реалізації проекту.
  • 9. Опір користувачів. Керівники проекту були провідниками змін. Менеджмент протистояв опору користувачів і вирішував проблеми шляхом навчання, проведення безперервних оглядів ситуації і поліпшення комунікацій. Передбачалося, що спочатку персонал повинен був провести зміну і тільки потім працювати далі.
  • 10. Контроль проекту. Керівний комітет зустрічався регулярно, щоб розглядати економічне обґрунтування для? 7? Р-проектів, включаючи оцінку інвестицій для бізнесу.

Вплив проекту триває і після досягнення бізнес-цілей. Головним ефектом від реалізації? 7? Р-проекту стало скорочення запасів.

 
Переглянути оригінал
< Попер   ЗМІСТ   ОРИГІНАЛ   Наст >