КЕРУЮЧІ ПАРАДИГМИ

Пропонований уривок зі статті американських дослідників Дж. Капджемі, Р. Л. Еппл-мл. є хорошим приводом для розмови про зміну управлінських парадигм [1] . Завдання на майбутнє для лідерів корпорацій свідчать про подальше ускладнення діяльності управлінця. Одна з проблем - подолання кризи сенсу діяльності багатьох організацій і проектів. У представленому гуманістичному підході зафіксований поворот керівництва від розробки стратегій і планів до керівництва ціннісними орієнтаціями, керівництву на основі привабливого образу майбутнього організації, до довіри як основі управління.

Перше завдання: необхідно вибрати керівників, які розуміють принципи роботи організації і усвідомлюють, як їх поведінка відбивається на персоналі. Іншими словами, лідери повинні бути сприйнятливі, вони повинні розуміти себе та інших, а також цінність стилю керівництва, який передбачає заохочення в противагу примусу, погроз і покарань.

Дослідження, проведене Дж. П. Канджемі, Р. Міллером і Т. Холлопетером, наочно продемонструвало, що керівники, які не зацікавлені в розумінні себе, невдало будували взаємини з підлеглими і негативно впливали на діяльність своїх фірм. Таке негативний вплив зазвичай поширюється на всі рівні організації - від найвищого до найнижчого.

Другим завданням для комерційної організації на майбутнє є підбір таких керівників, які виявляли б гуманний склад характеру до того, як виявляться на керівній посаді. Як тільки людина, не орієнтований на взаєморозуміння з людьми, отримує контроль над будь-яким підрозділом, шанс на зміну його поведінки стає зникаюче малою. Втім, деяка надія зберігається: прикладом такого результату може служити ситуація, з якої Дж. П. Канджемі зіткнувся понад двадцять років тому.

Його запросили для усунення проблем на великому підприємстві, на якому працювало 2000 чоловік. В результаті роботи з цим лідером (віце-президентом з виробничих питань), спрямованої на те, щоб він краще зрозумів себе і свою схильність до авторитарного стилю, він почав розуміти наслідки своєї поведінки для всієї організації. Хоча не можна сказати, що він змінився (цього не сталося), він став розуміти себе досить для того, щоб надати більшу свободу дій своєму заступнику, який мав тими якостями, яких сам він був позбавлений. Завдяки передачі частини функцій заступнику і зосередження на інших аспектах діяльності підприємства (поза ним) - контактам з громадою і з іншими відгалуженнями корпорації - віце-президенту вдалося перемістити своє підприємство з двадцятого місця в Сполучених Штатах на перше у всій корпорації всього за три роки. (76)

Третім завданням є відбір і навчання керівників, які здатні отримувати особисте задоволення не тільки від власних успіхів, але і від успіхів інших. Це означає, що такі лідери розуміють: дорога до успіху проходить через інших людей; вони нс приписують все успіхи собі, здатні пишатися успіхами інших і заохочувати їх просування вперед.

Четверте завдання - навчання керівників уважному ставленню до емоційного клімату в організації, турботі про те, щоб приналежність до неї сприймалася персоналом позитивно. Клімат в організації залежить головним чином від керівника, чи стосується це установи в цілому або окремого його підрозділу. Як казав французький філософ Вольтер (по крайней мерс, йому часто приписують цей вислів): «Організація - це довга тінь її керівника».

П'ятої завданням лідера є створення у підлеглих інтелектуальної та емоційної відданості своїй організації. Це завдання може бути виконана тільки в тому випадку, якщо кожен співробітник відчує, що керівник цінує його як особистість. К. Аргіріс з Гарвардського університету дав цьому феномену назву психологічного контракту. Він стверджує, що людина, приходячи на роботу в установу, має певні очікування щодо того, як з ним будуть звертатися. Наприклад, очікується, що організація в особі її керівника буде звертатися з ним гідно і з повагою, належним чином оцінить його досягнення, надасть можливості для підвищення кваліфікації і зростання, буде цікавитися його порадами і думкою, не проявлятиме фаворитизм, не стане пред'являти нереальних вимог , надасть йому необхідне обладнання, дасть необхідну підготовку для виконання обов'язків і т. д. Такий підхід зазвичай викликає у співробітників у відповідь прагнення не допускати прогулів і запізнень, повністю віддаватися роботі.

Шоста завдання - необхідність дотримання з підлеглими основних правил ввічливості. Чи багато хто вранці доброзичливо говорять своїм співробітникам «Доброго ранку» або «Привіт»? Або дякують і хвалять за добре виконану роботу? Ці прості дрібні прояви приязні чи затвердження здаються стати звичними, хоча, як відзначають багато авторів, останнім часом рідко зустрічаються на всіх рівнях організації. Ставлення керівництва до людей, що виражається в подібних проявах ввічливості, перетворюється в психологічний дохід, часто настільки ж, якщо не більше важливий, ніж грошова оплата праці. Фінансової винагороди недостатньо -люди потребують психологічному заохочення, яке показало б, що їх цінують.

Сьома завдання полягає в тому, щоб дисциплінарний / примусовий стиль керівництва замінити на навчальний / консультаційний. Дисциплінарний / примусовий стиль керівництва, по суті, призводить до поділу персоналу на дві групи: тих, хто перестає працювати і звільняється, і тих, хто

зз перестає працювати і залишається. Досвід авторів говорить про те, що більшість співробітників перестає працювати і залишається. Люди з нетерпінням чекають зарплати, але їх інтерес і мотивація в цілому не пов'язані з організацією. Успіхи фірми більше їх не хвилюють: їх думки зайняті виключно питаннями виживання. В результаті вони більше не пропонують творчих рішень проблем, не розробляють конструктивних програм. Вони роблять тільки те, що необхідно, щоб не бути звільненими. За відсутності начальства вони не беруть на себе зайвого і уникають відповідальності. При такій гнітючій системі лідерства зростає число прогулів і зволікань, а також інших форм прихованого саботажу.

Техніка консультування і навчання, навпаки, передбачає стиль керівництва, що підкреслює повагу і довіру до підлеглих. Така поведінка забезпечує відповідь довіру з їхнього боку, повагу і готовність співпрацювати, що призводить до виникнення атмосфери успіху в організації. При такому кліматі співробітники не бояться зробити помилку, спробувати щось нове, відмінне від прийнятого, щоб допомогти організації досягти більшого успіху. (18) Коротше кажучи, співробітники починають відчувати себе частиною організації, а не чимось окремим від неї. Вони часто - і зовсім правомірно - починають думати, що вони-то і є організація. Завдання керівників полягає в тому, щоб поглиблювати свої знання і вміло застосовувати техніку навчання і консультування.

Восьма завдання для керівника полягає в підтримці відкритими всіх ліній комунікації всередині організації та поза нею. Занадто багато лідерів використовують тільки комунікацію «зверху вниз» або передачу інформації за принципом мінімальності: «знати тільки те, що потрібно». При такому стилі співробітники швидко засвоюють, що інформація, яка виходить від них, не потрібна; більш того, вона часто не схвалюється. «Ви дізнаєтеся тільки те, що вони вважають за потрібне нам повідомити, - кажуть в таких випадках співробітники. - Їм насправді не цікаво, що ми думаємо ».

Без відкритої комунікації підлеглим надзвичайно важко повірити в те, що вони є важливою частиною організації, а це зазвичай призводить до депресії і низької самооцінки. «Ми тут не уявляємо важливості - важливі тільки вони», - підкреслював один з працівників при обговоренні комунікації «зверху вниз».

Дев'ятої завданням керівництва є визнання за співробітниками права на власні погляди і думки. Ми тут не розглядаємо можливості заколоту, а тільки різні точки зору. Лідер може дуже багато чого почерпнути, якщо прислухається до думок, відмінних від її власної. Оскільки лідер володіє повнотою влади, він може приймати остаточне рішення, однак неупереджене знайомство з запереченнями може відкрити підходи, які виявляться корисними. Персонал буває тільки радий допомогти успіху власної організації, якщо йому буде надано такий шанс. В іншому випадку де зараз були б фірми «Хонда» з Меріс-Віллі, Огайо або «Харлей-Девідсон»? Керівники цих організацій прислухалися до підлеглих. Можливо, в майбутньому їхній приклад наслідують й інші.

Десятої завданням для лідера є розвиток власної сприйнятливості до особистісних якостей підлеглих. На працівника часто дивляться і говорять про нього як про «одиниці». Є приклад того, як керівник велів своєму начальнику департаменту людських ресурсів «видати 30 одиниць». Час, коли співробітника можна розглядати як «інструмент», «пробку на хвилях», «витратний матеріал», має закінчитися. Лідеру необхідно розуміти, що у співробітників його організації є почуття, турботи, проблеми і цілі, які не зникають просто тому, що людина з'явилася на роботу. Завданням керівництва є співчуття людям у всіх їхніх людських проявах. Подібне ставлення з боку керівників усіх рівнів призводить до виникнення лояльності персоналу своєї організації, що в даний час спостерігається рідко. (79)

Приклад. Керівники компанії за допомогою стороннього консультанта провели опитування співробітників про те, що могло б зробити їх організацію більш приємним місцем для роботи. Група за групою співробітники повідомляли про те, що вони працювали 23 дні поспіль - без єдиного вихідного. Оскільки підприємство виробляло комплектуючі для автомобільної промисловості, працівники добре знали, що в цій галузі виробництва періоди «бенкетів» чергуються з періодами «голоду». Показовим є те, що співробітники не скаржилися на 23-денну роботу без перерви: вони розуміли необхідність цього. Турбувало їх інше - той факт, що з ними поводилися так, ніби вони були власністю компанії. Персонал відкидав подібне ставлення керівництва. Рядовим співробітникам було відомо, що в той час, коли вони працювали по суботах і неділях, начальство насолоджується вихідними, проведеними з сім'ями, барбекю і пікніками. Жодного разу, відзначали співробітники, ніхто з керівників не потурбувався про те, щоб з'явитися на підприємстві хоча б на годину, дізнатися, як йдуть справи, запропонувати підтримку, сказати, що цінує зусилля і жертви персоналу, проявити хоча б мінімальний інтерес до людей. Більш того, коли начальство з'явилося на роботі в понеділок, ні слова не було сказано сумлінним працівникам про те, що вони пожертвували своїми вихідними заради інтересів компанії. Ставлення керівництва було інтерпретовано наступним чином: «Так вже виходить. Якщо хочете зберегти роботу, терпите ». Люди відчували, що їх використовують, що на них дивляться як на щось незначне, їх не цінують, вони відчували гнів на адресу організації через відносини її керівництва. Найпоказовішим в даній ситуації було те, що співробітники не заперечували проти понаднормової роботи. Заперечували вони проти відсутності у керівництва сприйнятливості до їх потреб і належної оцінки того, чим людям доводилося жертвувати заради компанії.

Завданням керівників в майбутньому є розвиток в собі більшої сприйнятливості до потреб людей і розуміння того, наскільки важливо віддавати цим потребам належне. (20)

Одинадцята завдання для лідерів майбутнього - участь в усьому житті організації, що дало б можливість користуватися креативним та інтелектуальним потенціалом, існуючим на всіх рівнях організації. В цьому випадку для лідера важливо відмовитися від уявлення про те, що його власні погляди - кращі, а може бути, і єдино вірні. Лідерам слід відкрити шляхи прийняття рішень, щоб люди захотіли приймати в них участь, особливо коли питання стосуються їх власної роботи, роботи їх відділу або їх власного благополуччя. Такий процес передачі повноважень створює у співробітників сильне відчуття приналежності до організації і почуття власної значущості. Керівники, що закривають на це очі, роблять дуже серйозну помилку. Скоро вони виявлять, що командують кораблем без команди. Ніхто не стане слідувати за ними добровільно - тільки з обов'язку.

Дванадцятої завданням є зміна лідерами їхнього ставлення до уразливості і чутливості людей. Людям властиво відчувати. Ігнорувати почуття людей означає провокувати неприємності в організації: саботаж, підпали, телефонний тероризм і інші добре відомі форми помсти тим, хто сприймає працівника просто як машину, що виробляє продукцію. Г. Левінсон у своїй статті «Чому впали бегемоти», опублікованій в «Гарвард бізнес ревю», ясно вказує на недостатню турботу про почуття підлеглих з боку керівництва при прийнятті що стосуються їх рішень як на одну з причин виникнення у організацій проблем з фінансами, якістю продукції і продуктивністю праці.

Занадто багато керівників, особливо орієнтуються на наукові, статистичні методи, не бачать сенсу враховувати почуття людей, що знаходяться на робочих місцях. Вони повинні зрозуміти, що неможливо змусити людей не відчувати. Часто проблеми в організації, що виражаються в поведінці персоналу, виявляються зовсім не тими, якими має зайнятися керівництво. Насправді підлеглі показують керівнику, що їхні почуття ігноруються, неправильно розуміються або відкидаються. Лідери повинні проявляти високу чутливість до того, як вони реагують на власні почуття і як ці почуття відображаються на підлеглих. Дванадцята завдання передбачає зміну парадигми - почуття людей, що знаходяться на робочих місцях, повинні визнаватися і враховуватися з доброзичливістю і розумінням. Користь, яку це принесе керівникам, виражається в лояльності до них підлеглих і їх відданість організації, коли люди говорять: «Я тут працюю, і я люблю свою компанію».

Перераховані вище завдання охоплюють далеко не всі сторони питання і пропонуються як перспектива, здатна надати допомогу в здійсненні найважливішою складовою діяльності лідера - співпраці з людьми. {21-22)

Питання для обговорення

  • 1. Як можна назвати теоретичний підхід до лідерства, представлений вище?
  • 2. Які аргументи і обґрунтування власної позиції щодо організаційної поведінки лідерів призводять ашори статті?
  • 3. Якими характеристиками володіє сучасний персонал підприємств?
  • 4. Що акцентується Дж. П. Канджемі і Р. Л. Еппл-молодшим - роль лідера або роль підлеглих в організації?
  • 5. Розширте список завдань сучасного менеджменту, спираючись на відомі вам дослідження.

  • [1] Див .: Канджемі Дж. II., Еппл-молодший Р. Л. Дванадцять завдань на будущеедля лідерів корпорацій і підприємств: гуманістична перспектива // Психологія сучасного лідерства: Американські дослідження: зб. сг. М.: Когито-Центр, 2007. С. 16-22.
 
Переглянути оригінал
< Попер   ЗМІСТ   ОРИГІНАЛ   Наст >