Виявлення та оцінка стратегічних альтернатив

Три варіанти стратегічних рішень. Будь стратегічні рішення можуть бути реалізовані за трьома напрямками:

  • o посилення основних напрямків діяльності;
  • o диверсифікація діяльності;
  • o відмова від напрямків діяльності (продаж), не пов'язаних з ключовими компетенціями компанії.

Кожен з цих варіантів стратегії може бути реалізований як за рахунок органічного зростання і внутрішніх змін, так і за рахунок зовнішніх змін за допомогою злиття і поглинань.

Два основних питання стратегії. Розробляючи стратегію, слід відповісти на два основні питання:

  • o Куди спрямувати інвестиції, щоб цінність компанії росла?
  • o Як вести конкурентну боротьбу в обраних напрямках?

Перше питання зачіпає корпоративні стратегії вибору пріоритетів інвестування між бізнес-напрямками, створення або ліквідації бізнес-одиниць, вибору стратегії фокусування або диверсифікації, горизонтальної або вертикальної інтеграції. Другий - вибору конкурентної стратегії на рівні стратегічних бізнес-одиниць компанії.

Постановка стратегічних цілей. Вироблення стратегічних альтернатив починається з постановки стратегічних цілей для компанії в цілому і кожної стратегічної бізнес-одиниці (СБО) окремо. Стратегічні цілі визначають напрямок, по якому повинен слідувати менеджмент СБЕ в процесі створення цінності. Мета залежить від оцінки привабливості ринків і рівня конкурентних переваг фірми. Якщо фірма працює на перспективному ринку і має значну перевагу перед конкурентами, вона швидше за все зможе поставити мету прискорення зростання. Якщо привабливість ринку відносно невисока або компанія не має перспектив завоювати явні конкурентні переваги, її стратегія швидше за все буде націлена на дивестицій або "збирання врожаю".

Дилема вибору пріоритетів. Дилема вибору пріоритетів і способів досягнення зростання цінності добре видна на схемі стратегічних орієнтирів зростання цінності (рис. 7.6). Завдання підвищення ефективності може бути вирішена за рахунок зниження витрат, підвищення рентабельності продажів і ефективності використання активів, продажу частини неефективних активів, здійснення ефективної фінансової політики. В результаті буде рости ROE. Або, навпаки: в якості цільової установки визначається підвищення темпів зростання продажів за рахунок поліпшення маркетингової політики і концентрації ресурсів на захопленні цільової частки ринку. При цьому вимога підтримки певного рівня ROE виступає як обмеження. У будь-якому з цих рішень присутній компроміс. Вироблення стратегії - це в більшості випадків пошук компромісних рішень. Один з найефективніших інструментів фінансового моделювання оптимальних компромісних рішень - згадувана раніше модель стійкого зростання.

Вироблення альтернатив зростання продажів. Якщо вибраний пріоритет зростання продажів, доречно застосувати знамениту матрицю І. Ансоффа (рис. 7.7). Матриця складається з чотирьох квадратів: існуючі та нові ринки; існуючі та нові продукти. Така проста матриця зручна для вироблення альтернатив, які забезпечують зростання виручки.

Стратегічні орієнтири зростання цінності корпорації

Рис. 7.6. Стратегічні орієнтири зростання цінності корпорації

Матриця Ансоффа

Рис. 7.7. Матриця Ансоффа

Матриця Ансоффа дозволяє комбінувати доступні зовнішні і керовані внутрішні чинники з метою пошуку їх оптимального співвідношення. На додаток до органічного росту, коли зростання підприємства є наслідком поступового розширення за рахунок власних ресурсів, накопичених в результаті господарської діяльності, придбання дозволяє забезпечити більш швидкі його темпи шляхом придбання нових підприємств або розширення частки в нових сферах бізнесу, а диверсифікація - шляхом відходу в нові , більш привабливі сфери діяльності. Гнучкий підхід дозволяє виробити кілька стратегій для одного і того ж підприємства.

Стратегічний розрив і його ліквідація. Процес стратегічного планування з використанням матриці Ансоффа зображений на рис. 7.8.

Процес стратегічного планування з використанням матриці Ансоффа

Рис. 7.8. Процес стратегічного планування з використанням матриці Ансоффа

Розрив між лінією екстраполяції темпів зростання (виручки компанії або частки ринку) і темпом зростання, якого вимагають власники і вище керівництво компанії (який відповідав би їх амбітним стратегічним цілям), називається стратегічним розривом. Цей стратегічний розрив долається шляхом вибору наступних варіантів стратегій зростання:

  • o збільшення обсягу продажів існуючого продукту на існуючому ринку;
  • o вихід з існуючим продуктом на новий ринок;
  • o вихід з новим продуктом на існуючий ринок;
  • o вихід з новим продуктом па новий ринок.

Останній варіант стратегії - стратегія диверсифікації. Як правило, будь-яка компанія починає свою діяльність як невелике, досить вузькоспеціалізоване підприємство з обмеженим асортиментом продукції, і тому перші три-чотири роки життя зусилля подібних компаній спрямовані на збільшення обсягів продажів у своєму сегменті ринку і максимальне розширення клієнтської бази. Потім компанія почне "задихатися" в результаті неможливості розширити ринкову нішу у своєму сегменті ринку (обсяги продажів перестають рости, компанія, захопивши максимально можливу частку місцевого ринку, стабілізує свою клієнтську базу), а зростання продажів сповільниться. Далі, швидше за все, буде прийнято рішення про географічної експансії на нові ринки зі старою продукцією: з місцевого - на регіональний, потім - на національний і врешті-решт - на міжнародний ринок, досягаючи тим самим "стелі". При цьому компанію можуть зупинити конкуренція, нестача ресурсів і подібні проблеми.

Прийняття рішень про диверсифікацію. У процесі переміщення фінансових ресурсів будь-якої компанії доводиться, спираючись на свою базову стратегію, робити вибір між двома альтернативами:

  • o направляти фінансові ресурси в нові для компанії області бізнесу;
  • o перерозподіляти ресурси між уже існуючими напрямками бізнесу.

Що може зробити компанія, що вичерпала можливості свого внутрішнього розвитку, для якої перерозподіл ресурсів між уже існуючими підрозділами і виробництвами стало економічно безглуздим? Єдиний вихід - розвиток нових видів бізнесу, тобто диверсифікація.

Одним з найбільш поширених методів прийняття рішення про диверсифікацію корпорації є матричний аналіз її виробничого портфеля. Найпоширенішою є матриця BCG, в якій модель корпорації, яка генерує грошові потоки, формалізована в термінах відносної частки ринку і темпів зростання (Market-Growth / Market Share Portfolio) галузі (компанії, підрозділу). У динаміці матриця BCG перетворюється на інструмент, за допомогою якого менеджери корпорації створюють збалансований виробничий портфель. У більшості випадків диверсифікацію корпорації здійснюють за допомогою злиття і поглинань, тому матричний аналіз диверсифікації розглядається далі в цій главі в ході аналізу стратегії зовнішнього зростання корпорації.

Стратегічні цілі і напрямки діяльності, сформовані при розробці портфельної стратегії, реалізуються через конкурентну стратегію.

Види конкурентних стратегій. Існують чотири типи універсальних конкурентних стратегій:

  • o диференціація по широкій номенклатурі;
  • o низькі витрати по широкій номенклатурі;
  • o сфокусована диференціація;
  • o сфокусовані низькі витрати.

Два основних типи конкурентних переваг (у низьких витратах і диференціації) у поєднанні зі сферою діяльності, де компанія намагається домогтися цих переваг, дозволяють їй виробити чотири найбільш загальних конкурентних стратегії, за допомогою яких можна добитися рівня ефективності, що перевищує середні показники по галузі.

У кожному варіанті вибору має місце компроміс між диференціацією та низькими витратами, пропонованої цінністю і вартістю цієї пропозиції. Використання такого алгоритму компромісів для формування та аналізу альтернатив дозволяє виробляти цілісну і збалансовану стратегію і забезпечувати стійке поступальний розвиток компанії, збереження і зростання її цінності. Але в умовах, коли рівень конкуренції на ринку високий, а конкуренту)! здатні швидко і гнучко реагувати, вибір стратегії на основі компромісу між базовими, універсальними конкурентними стратегіями компанії можуть бути передбачувані для конкурентів - зростання цінності може нівелюватися або продовжуватися дуже короткий термін. Істотного і стійкого приросту цінності домагаються компанії, що створюють інноваційні стратегії, побудовані не так на компромісі, а на вирішенні протиріч, зняття ключових обмежень зростання цінності компанії.

Розробка інноваційних стратегій. Якщо стандартні універсальні стратегічні рішення не дозволяють ліквідувати розрив між високими стратегічними цілями компанії та її поточним розвитком, доречним і необхідним стає пошук креативних стратегічних рішень. Основний принцип креативних стратегічних рішень полягає в тому, що результатом їх є не компроміс між виявленими ворогуючими пріоритетами, інтересами, способами, ресурсами, а дозвіл (зняття) системного протиріччя, виступаючого основним обмеженням зростання цінності компанії.

Інновація цінності відбувається, коли компанія скасовує або знижує фактори, за якими в галузі ведеться конкурентна боротьба, що знижує витрати. Цінність для покупця підвищується завдяки створенню та розвитку факторів, які ця галузь ніколи не пропонувала. Таким чином компанія йде від необхідності робити вибір між диференціацією і витратами і пропонує диференційований продукт при одночасному зниженні витрат порівняно з конкурентами.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >