Трансформація функцій фінансового менеджера

Канадський кодекс (саме так був названий документ, в якому підсумовувалися рішення Товариства бухгалтерів-управлінців Канади (SMAC - Society of Management Accountants of Canada)) зафіксував як визначальна тенденції при підготовці фінансистів нового покоління обов'язкова наявність трьох категорій фінансистів.

До першої групи фінансистів належать бізнес-консультанти - інформаційні менеджери, а також менеджери та координатори проектів. З погляду посадового статусу вони є основними співробітниками загальнокорпоративних підрозділів, що надають послуги, що видають рекомендації і надають підтримку бізнес-одиницям корпорації. Як правило, вони спеціалізуються на корпоративних процесах, моделях і проектах. Бізнес-консультанти можуть входити до складу бізнес-одиниць. Найчастіше, будучи в складі структурних підрозділів, бізнес-консультанти перетворюються на фінансових фахівців і входять до складу управлінських команд.

Друга група - бізнес-аналітики. Замість звичайних функцій фінансового контролера (бухгалтера або бухгалтера з управлінського обліку), в основному зайнятим цифрами і бюджетом, вони виконують різноманітні управлінські функції, пов'язані з проведенням конкурентного аналізу, фінансової діагностики, вимірювання та експертизи фінансових і нефінансових показників, складанням і презентацією звітності по бізнес-одиницям та ін. Бізнес-аналітиків часто призначають лідерами проектів, провайдерами найбільш значущих інформаційних потоків. Найчастіше вони просто ототожнюються з незалежними фінансовими аналітиками. Їх роль дуже специфічна в корпоративному устрої, носить інтеграційний характер, а самих бізнес-аналітиків називають інтеграторами операційної, фінансової та управлінської діяльності.

Тих, кого традиційно прийнято відносити до фінансистів, Канадський кодекс назвав технічними фахівцями. Це професіонали високого класу, виступаючі зазвичай експертами в галузі лінійно-функціональних фінансів, зайняті головним чином обробкою трансакцій та фінансово-контрольними видами діяльності. Вони проводять внутрішній і зовнішній аудит, готують бухгалтерські документи і, головне, фінансову звітність, формують систему оподаткування, коментують правові норми і т.д. На чолі технічних фахівців коштують скарбник і контролер (головний бухгалтер), тобто функціональні фінансові менеджери традиційного зразка.

Фінансове перевлаштування компанії, організаційне перерозподіл функцій від фінансистів - технічних фахівців до фінансистів-консультантам і аналітикам в чому обумовлено таким явищем, як аутсорсинг.

Аутсорсинг - це передача функцій або процесів разом з відповідними активами зовнішньому провайдеру, який повинен надати конкретні послуги протягом встановленого періоду часу за узгодженою ціною.

Причини аутсорсингу

  • o слабкі за характеристиками власні комп'ютерні системи з низькою продуктивністю і ефективністю;
  • o прагнення знизити витрати, домогтися більш високої цінності і підвищити якість послуги;
  • o прагнення до більшої гнучкості;
  • o доступ до фахівцям, що мають досвід, необхідний під час великих перетворень та інтенсивної конкуренції;
  • o необхідність перебазування підрозділів або облік інших обмежень по площах.

Ризики аутсорсингу

  • o приховані витрати, пов'язані з виконанням контракту;
  • o ступінь достовірності тверджень постачальників;
  • o безповоротний характер контракту;
  • o відсутність контролю над операціями;
  • o нові можливості інформаційних технологій, обіцяні постачальниками, насправді можуть не матеріалізуватися;
  • o відсутність контролю над стратегічним використанням інформаційних технологій.

Фінансовий аутсорсинг. За останні роки спостерігається зниження чисельності технічних фахівців, вони "віртуально" зникають, а їх функції за рядом винятків переводяться в режим зовнішнього або внутрішнього аутсорсингу. З іншого боку, розміщення технічних фахівців часто централізується насамперед у керуючої компанії, а в їх основну обов'язок ставиться визначення, регулювання та моніторинг потреби в робочому капіталі компанії в якості основоположної їх функції.

Головні офіцери-менеджери. В рамках вже існуючої практики побудови систем управління успішно функціонує нова версія формування топ-менеджерів, у складі яких чотири головні фігури - головний виконавчий офіцер, або виконавчий (генеральний) директор (CEO - Chief Executive Officer); головний операційний офіцер, або директор з виробництва (СОО - Chief Operating Officer); головний інформаційний офіцер, або директор з інформаційного забезпечення (СIO - Chief Information Officer); головний фінансовий офіцер, або фінансовий директор (CFO - Chief Financial Officer).

По суті, за фінансовим директором в його новому позначенні закріплюються стратегічні аспекти фінансової діяльності сучасної компанії. Серед них:

  • o рефінансування акціонерного капіталу, викуп акцій, виплата дивідендів і опціонів на акції в рамках формування компенсаційної системи менеджерів і топ-менеджерів; створення нового організаційного дизайну на основі централізації за допомогою аутсорсингу допоміжних видів діяльності та децентралізації на базі нового фінансового устрою з організацією центрів фінансової відповідальності;
  • o інвестиційна та дівестіціонная діяльність у процесі створення цінності; злиття і приєднання, дружні і ворожі поглинання; застосування реальних опціонів в інвестиційних рішеннях; формування стратегічних альянсів; розробка концепції брендингу; управління інтелектуальним капіталом; активне використання бенчмаркінгу;
  • o облік та відображення результатів діяльності, пов'язаних з приростом цінності, у фінансовій звітності; трансформація рахунків і переклад фінансової системи на міжнародні стандарти фінансової звітності; освоєння базових принципів міжнародних стандартів аудиту та достовірності фінансової звітності; послідовне впровадження в практику корпоративного управління міжнародних стандартів фінансової та інвестиційної етики;
  • o капіталізація і рекапіталізація на основі розробки оптимальних схем корпоративного фінансування, розширення масштабів використання кредитних форм рефінансування на основі цільових програм і проектів; розробка схем типу ЬВО; інтенсифікація застосування позабалансових форм фінансування, зокрема фінансового лізингу; розробка системи корпоративного ризик-менеджменту з використанням технологій хеджування, в основі яких - похідні фінансові інструменти, включаючи свопи і своп-опціони;
  • o інноваційний і конкурентний аналіз; вивчення бізнес-процесів; моделювання процедури створення цінності; стратегічний аналіз і управління факторами збільшення цінності; фінансова діагностика і прогнозування потенціалу зростання; стратегічний аналіз і прогнозування грошових потоків; експертиза фінансової політики та оцінка стратегічних альтернатив розвитку.

Три найважливіші функції сучасного фінансового директора. З усіх сфер відповідальності, які широко обговорюються у світі, фінансовому директору приписують три найважливіші:

  • o забезпечення гарантій надання цінності акціонерам і іншим стейкхолдерами, а також відповідальність за її динамічний приріст;
  • o створення цілісної системи управління цінністю, формування і постановка нових завдань перед менеджерами різних рівнів і функцій, здійснення моніторингу бізнес-процесів, пов'язаних з реалізацією цих завдань;
  • o управління фінансовими ризиками на основі комплексу заходів щодо організації корпоративного ризик-менеджменту і в тісній взаємодії із здійсненням фінансового контролю над системними діями, спрямованими на реальне зростання цінності.

Возлагаемая сьогодні на фінансового директора відповідальність за прирощення цінності в масштабах всієї корпорації вимагає від організаційного дизайну розширювального тлумачення функцій фінансового директора. До традиційних і нетрадиційних функціям, а також функціям явно стратегічного походження додаються нові завдання, які відіграють визначальну роль в позиціонуванні фінансового директора серед топ-менеджерів компанії.

Фінансова перспектива. Першою в ряду нових завдань стоїть проблема побудови фінансової перспективи. У ході оцінки альтернативних ідей і пропозицій з'являється можливість орієнтуватися насамперед на прирощення стратегічної цінності, для якої, як правило, необхідний період, що становить кілька років. З цієї точки зору па фінансового директора лягає нелегкий тягар створення цілісного простору, в рамках якого в безперервному режимі буде функціонувати прогнозування, сценарне планування, збалансована система вимірників операційної, фінансової та підсумкової корпоративної діяльності. Чи зможе в цьому випадку фінансовий директор розраховувати на організацію нового типу, де процес бюджетування буде будуватися не зверху вниз, а знизу вгору, говорити поки важко, проте цілком можна розраховувати на передачу широких повноважень співробітникам корпорацій але внесенню до жорсткий бюджетний регламент пропозицій інноваційного типу, від яких, власне, і залежать гарантії зростання цінності. У зв'язку з цим фінансовий директор починає нести відповідальність за інноваційний характер всієї діяльності корпорації, ініціюючи зміни та покращення різного роду, очолюючи робочі групи, керуючи проектами, використовуючи всі можливі інструменти, на ділі дозволяють не руйнувати, але додавати цінність. І останнє. За фінансовим директором в силу істотного наростання значущості фінансової інформації закріплюється функція збору, аналізу, надання інформації, у тому числі нефінансової, але, головне, її перевірки і контролю.

Аудиторська функція фінансового директора. Аудиторська рол ь фінансового директора є відносно новою, проте саме для аудиту всієї управлінської діяльності фінанси, якими відає фінансовий директор, підготовлені найкраще. Сьогодні ця аудиторська функція фінансового директора надає йому право на контроль в масштабах всієї організації і тому різко підвищує його роль в ієрархії корпоративного управління.

Фінансовий директор покликаний сьогодні виконувати аудиторські функції. Обумовлено це крім іншого цілком конкретними причинами, пов'язаними з вимогами Міжнародних стандартів аудиту (International Standards on Auditing (ISA)). Йдеться насамперед про стандарти аудиту, що визначають порядок формування та перевірки процедури визначення ринкової цінності і її відображення у фінансовій звітності. З переходом до цих стандартів роль фінансового директора, відповідального за обгрунтованість оціночної діяльності, що проводиться в компанії, різко зростає не тільки перед компанією в особі всього кола зацікавлених осіб, а й перед зовнішнім світом, від імені якого виступають аудитори.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >