Навігація
Головна
 
Головна arrow Фінанси arrow Корпоративний фінансовий менеджмент
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Управління робочим капіталом

Рівень 1

Управління поточними операційними активами

Управління дебіторською заборгованістю

Мети торгового кредиту. У міру зростання продажів ростуть і розміри торгового кредиту, найважливішого джерела дебіторської заборгованості, яка постійно турбує фінансового менеджера. Будь-який вид кредитування вимагає рішень. Надавати кредит чи ні? Якщо так, в яких розмірах і на яких умовах? Як слід встановлювати кредитні лінії? Наскільки агресивною або збалансованої має бути політика але погашенню дебіторської заборгованості? Одні компанії користуються спеціальними методиками з питань кредитування, воліючи стандартні правила поведінки. Інші розробляють власні правила. У фінансовому плануванні зазвичай фіксується невеликий відсоток боргів (у тому числі безнадійних). Розробляються і використовуються різні види класифікації ризику. Деякі компанії надають повну свободу фінансовому менеджеру в управлінні дебіторською заборгованістю.

Торговий кредит, що призводить до утворення дебіторської заборгованості, націлений на те, щоб простимулювати продажі і не втратити клієнтів. Звичайно, кредит тісно пов'язаний з продажами, а кредитна політика орієнтована на їх ріст. З одного боку, якщо компанія хоче збільшити масштаби реалізації, її кредитна політика найвірогідніше буде спрямована на пом'якшення стандартів кредитування своїх клієнтів. З іншого боку, якщо компанія досягла насичення у своєму розвитку, вона буде працювати тільки з платоспроможними клієнтами.

Па кредитну політику впливає відділ збуту. Якщо в компанії багато дрібних клієнтів, часу па них витрачається небагато. Але якщо у компанії невелике число великих клієнтів, відділ збуту буде прагнути до тісних контактів з кожним з них, забезпечуючи собі тим самим важливі замовлення.

Намагаючись з тих чи інших причин зберегти даного клієнта, компанія допомагає клієнтам подолати фінансові труднощі, надаючи управлінсько-консультаційні послуги.

Торговий кредит - це дебіторська заборгованість, яку необхідно погасити. Кожній компанії потрібна політика погашення дебіторської заборгованості, що має двоїсту природу. З одного боку, компанія прагне простимулювати продажі і обирає тактику пільгового торгового кредиту; з іншого боку, завжди гостро відчувається потреба в грошах, що вимагає посилення політики погашення. І в тому і в іншому випадку ця політика орієнтована на загальні цілі компанії.

Планування торгового кредиту. Планування кредиту зводиться до формалізації залежності продажів, вартості реалізованої продукції, дебіторської заборгованості, запасів і доходів компанії. Наступні два рівності описують цю залежність:

1) Доходи = Дебіторська заборгованість х Норма прибутку х х Оборотність дебіторської заборгованості;

де Inc - доходи (Income); AR - дебіторська заборгованість (Account Receivable); S - продажу (Sales); COGS- вартість реалізованої продукції (Cost Of Goods Sold);

2) Доходи = Запаси х Торгова націнка (у%) х Оборотність запасів;

де Inc - доходи; S- продажу; COGS- вартість реалізованої продукції; Inv - запаси (Inventories).

Перше рівність вказує на те, що середня за рік величина дебіторської заборгованості, помножена па маржу, дає прибуток, яку приносить діяльність, за масштабами рівна дебіторської заборгованості. Помноживши дану прибуток на оборотність дебіторської заборгованості, отримуємо доходи на весь обсяг діяльності, здійснюваної компанією. Друге рівність показує, що середня величина запасів, помножена на торгову націнку, дає прибуток, приховану в запасах. Коли даний фактор прибутку множиться на середньорічну оборотність запасів, виходять доходи. Природно, прибуток безпосередньо залежить від змін у продажах і вартості реалізованої продукції. Зміни в дебіторської заборгованості не чинять прямого впливу па прибуток, дебіторська заборгованість лише побічно впливає на неї, коректуючи обсяг запасів.

Перше рівність можна уточнити, якщо врахувати в ньому період погашення дебіторської заборгованості. Нехай Ь - середній період погашення, тоді

де Inc - доходи; S - продажу; COGS - вартість реалізованої продукції; Coll - колекційний період.

Суть уточнень в тому, що питомі (за день) продажу (5/360) і період погашення (Coll = 360 / S / AR) дають середню величину дебіторської заборгованості (S / 360 х 360AR / S) і число періодів погашення за рік ( 360 / Coll) дорівнює оборотності дебіторської заборгованості (360 х 5 / 360AR). Таким чином, третє рівність просто уточнює перше і говорить нам про те, що прибуток за кожен період погашення, помножена на число цих періодів, дає компанії доходи за рік.

Отримавши три види кількісних відносин, ми приступаємо до якісного аналізу.

Якісний аналіз дебіторської заборгованості. Почнемо з вивчення середнього періоду погашення (Coll). Якщо продажі залишаються незмінними, але компанії потрібен більш тривалий період погашення дебіторської заборгованості (Coll збільшується), річна оборотність (360 / Coll) знижується, а величина дебіторської заборгованості (5 х Coll / 360) підвищується. Теоретично прибуток компанії не змінюється, оскільки маржа ((S - С) / S) не змінюється. Проблема лише в тому, що у компанії, ймовірно, мало грошей: велика частина поточних активів иммобилизована в дебіторської заборгованості. Мала сума готівки призводить до вирішення скоротити обсяг запасів. Якщо оборотність залишиться незмінною, продажу та вартість реалізованої продукції, ймовірно, впадуть пропорційно скороченню запасів. У результаті масштаби діяльності і доходи знизяться. Скорочення запасів на До руб., Наприклад, призведе до того, що прибуток знизиться на К / Inv відсотків. Для того щоб вистачало оборотних коштів на підтримку оптимальних запасів, компанія повинна перетворити свою дебіторську заборгованість в гроші, наприклад, взявши кредит у банку або скориставшись його нетрадиційними (забалансовими) послугами, наприклад факторингом. Зауважимо: і в цьому випадку прибуток все одно зменшиться як мінімум на величину відсотків за кредит.

Скорочення періоду погашення дебіторської заборгованості (Coll) не відразу вплине на прибуток, якщо прискорення оборотності призведе лише до скорочення цієї заборгованості. Але скорочення може вивільнити грошові кошти для запасів, що, у свою чергу, забезпечить більший обсяг продажів і більш високий прибуток. Процес аналогічний описаному вище, але діє у зворотному напрямку.

Припустимо, компанія в змозі зменшити вартість реалізованої продукції. Зниження вартості реалізованої продукції (COGS - К) збільшує маржу (S - COGS + К). Відповідно, до тих пір поки не почнуть падати продажу, прибуток повинна зростати. Зниження продажів, з одного боку, може бути викликано уповільненням повернення грошей від дебіторів, з іншого боку, може призвести до скорочення грошових коштів та зменшення запасів.

Якщо продажі підвищуються, а всі інші елементи залишаються незмінними, прибуток зростає, тому що збільшується маржа. У тій мірі, в якій вартість реалізованої продукції теж збільшується, маржа скорочується, і прибуток залежить від взаємодії цих двох чинників. Якщо зростання вартості реалізованої продукції (С + К) дорівнює зростанню продажів (5 + К), більш низька маржа ((S - С) / (S + К)) співвідноситься з великим обсягом продажів (5 + К) і прибуток залишається незмінною. Якщо зростання продажів відбувається в умовах зниження кредитоспроможності клієнтів і призводить до збільшення періоду погашення, зростання дебіторської заборгованості стане причиною скорочення грошових коштів. У результаті на запаси не буде вистачати грошей, продажі знизяться, і прибуток впаде. У таких умовах компанії швидше за все доведеться звернутися за кредитами в банк.

Планування кредиту може збільшити прибуток прямо (за рахунок зростання маржі) або побічно - шляхом вивільнення грошей за допомогою впровадження спеціальної програми погашення дебіторської заборгованості.

Політика торгового кредиту. Проблема управління дебіторською заборгованістю в чому зводиться до пошуку механізму оптимального співвідношення більшого обсягу продажів і ризику, пов'язаного із збільшенням періоду погашення дебіторської заборгованістю. І справа не в пошуку рівноваги між продажами і ризиками: все одно завжди перемагає прагнення прокредитувати клієнта. А головне завдання політики торгового кредиту - усувати надмірні ризики, при тому, що місія цієї політики - заохочення нових замовлень.

Реалізація даної політики передбачає наступні заходи.

Перше. Необхідно все замовлення, які надходять від клієнтів, ділити на великі й дрібні: вводити режим автоматичного затвердження всіх дрібних замовлень, за вартістю нижче певної фіксованої величини. Ця величина залежить від розміру, фінансового становища, виду продукції й типу клієнта. Наприклад, вона може визначатися шляхом порівняння витрат на аналіз кредитоспроможності клієнта з ймовірними збитками від втрати дрібних замовлень. Точка, в якій витрати і збитки виявляються рівними, визначає ліміт замовлень, що підлягають автоматичному твердженням. Її слід постійно переглядати у міру зміни умов, що визначають її рівень.

Друге. Процедура затвердження розмірів торгового кредиту повинна бути уніфікована і виконуватися відповідно до прийнятих стандартів. Наприклад, можна встановити кредитні лінії новим клієнтам. Дія кредитної лінії вимагає ретельного аналізу клієнта, який займає певний час. Його проведення повинно мати методичне забезпечення.

Третє. Важливо виробити єдині правила розгляду і затвердження нестандартних заявок, де враховувалися б спеціальні умови й особливі обставини.

Кредитні лінії. Безумовно, вибір кредитної політики залежить від характеру діяльності і взаємовідносин учасників процесу кредитування. Але між будь-якими кредитними лініями є спільне. Розмір кредиту (граничний) завжди ставиться в залежність від кредитоспроможності клієнта. А для цього потрібна ретельна оцінка його фінансового стану. Конкретна сума цього кредиту залежить від обсягу товарних запасів або чистих поточних активів (робочого капіталу).

У практиці фінансового менеджменту іноді застосовуються витончені процедури оцінки клієнта, наприклад, враховується річний обсяг продажів клієнта, їх частка в обсязі продажів самої компанії, частка очікуваного прибутку, обсяг продажів у кредит, встановлений клієнту, виробляються стандартні вимоги до клієнтів або визначається число замовлень за певний період часу. Для старих клієнтів розмір кредиту пов'язаний з величиною середніх залишків, не оплачених клієнтом.

Наведемо кілька конкретних прикладів.

Приклад 1. Припустимо, фінансовий менеджер вивчає бухгалтерські документи свого клієнта, намагаючись визначити розмір торгового кредиту. Він з'ясовує, що неоплачені рахунки клієнта протягом року виглядають наступним чином:

  • o січень - 100 тис. руб .;
  • o лютий - 120 тис. руб .;
  • o березень - 110 тис. руб .;
  • o квітень - 250 тис. руб .;
  • o травень - 300 тис. руб .;
  • o червень - 120 тис. руб .;
  • o липень - 100 тис. руб .;
  • o серпень - 90 тис. руб .;
  • o вересень - 110 тис. руб .;
  • o жовтень - 120 тис. руб .;
  • o листопад - 250 тис. руб .;
  • o грудень - 275 тис. руб.

У ході аналізу він переконується, що для клієнта характерні сезонні коливання: на квітень-травень і листопад-грудень припадають піки неплатежів. Крім того, фінансовий менеджер приходить до висновку: на наступний рік клієнт планує помірне розширення діяльності. Фінансовий менеджер приймає рішення і встановлює торговий кредит у розмірі 325 тис. Руб. на чотири місяці (квітень, травень, листопад, грудень) і в розмірі 130 тис. руб. - На інші місяці.

Приклад 2. Оптовий продавець ліків встановлює торговий кредит для аптеки, яка торгує в роздріб. Її фінансове становище стабільно. Оптовик розраховує, що обсяг продажів цієї аптеки але виробництва ліків у майбутньому році складуть 160 тис. Руб. Далі він встановлює, що 75% бізнесу роздрібного торговця (або 120 тис. Руб.) Буде припадати на товар, яким він займається. Враховуючи своє становище, він розраховує отримати половину - 60 тис. Руб. Умови оптовика такі, що його рахунки в середньому залишаються неоплаченими протягом 45 днів. Розділивши 360 днів на 45 днів, отримуємо число оборотів продажів за рік, а розділивши на цей коефіцієнт оборотності (8) оцінну величину продажів (60 тис. Руб.), Отримуємо 7500 руб., Тобто розмір торгового кредиту.

Організаційна структура компанії може ускладнити необхідне оновлення інформації щодо дебіторської заборгованості в точці отримання замовлення. Так, компанія з диверсифікованим збутом і централізованим управлінням воліє використовувати стандартні технології прийняття замовлень певних розмірів. Правда, стандартні рішення про кредитні лінії виправдані лише у випадках, коли фінансове становище компанії надійно, а її платоспроможність не викликає питань. Фінансовий менеджер отримує право приймати будь-які замовлення, особливо від дрібних клієнтів. Ця політика поширюється і на інших, більших, клієнтів у міру того як накопичується досвід роботи з ними. Звичайно, фінансовому менеджеру доводиться бути обережним і стежити за зловживаннями клієнтів, чиє фінансове становище з часом погіршується.

У разі відмови від кредитної лінії фінансовий менеджер повинен вміти балансувати між ризиком і прибутком. Новий клієнт може подавати великі надії і тому легко отримати кредитну лінію без дотримання необхідних стандартів. І навпаки: ризик може бути настільки високим, що при всій надійності клієнта фінансовий менеджер може вибрати жорсткі умови кредитування.

Часто старі клієнти просять продовжити терміни кредиту. Як правило, це обумовлено погіршенням фінансового становища. І фінансовий менеджер йде назустріч. Проте прохання про продовження термінів може відображати зростання масштабів діяльності, сезонні коливання, освоєння нових продуктів. У будь-якому випадку фінансовий менеджер повинен оцінити ймовірність того, що пільги по торговому кредитом будуть виправдані.

Аналіз фінансової звітності клієнта. Існує думка, що хороший фінансовий менеджер має інтуїцією і роздає кредити, спираючись на свій досвід. Але ж інтуїція - це не що інше, як гнучкий аналіз фактичних даних. Чи вірно дане твердження? Скоріше так ніж ні. Але з одним застереженням. Досвідчений аналітик може прочитати фінансову звітність швидше, зрозуміти відносини краще і відстежити слабкі сторони більш точно, ніж новачок. Однак незалежно від досвіду того, хто приймає рішення, воно повинно базуватися на аналізі та оцінці реальних достоїнств і недоліків об'єкта аналізу.

По суті, всі фінансові менеджери вивчають фінансову звітність, сподіваючись отримати інформацію про прибутковості і ліквідності компанії. Контролер найчастіше прагне "розкопати" вийшли з-під контролю витрати; банківський менеджер зосереджений на ліквідності; аналітика з цінних паперів може більше хвилювати загальна прибутковість компанії. Інтереси фінансового менеджера, керуючого торговим кредитом, у багато визначаються оптимальним взаємодією ліквідності і прибутковості.

Фінансова інформація для різних фінансових менеджерів різна. У розпорядженні контролера є повний набір бухгалтерських документів, на яких він може засновувати своє розслідування. Банківський менеджер може запитувати детальну звітність і часто буде наполягати на вивченні всеосяжних документів, перш ніж надати кредит. Аналітик з цінних паперів покладається на опубліковану фінансову звітність. Фінансовому менеджеру потрібна інша інформація. Компанія, яку він представляє, в першу чергу зацікавлена в продажах. Його основне завдання - сприяти акту купівлі-продажу, а не перешкоджати йому.

З цих причин фінансова звітність, яка використовується для оцінки розмірів торгового кредиту, носить яскраво виражений класифікаційний (або узагальнений) характер. Цю інформацію фінансовий менеджер безпосередньо затребувана свого клієнта.

Базові форми цієї фінансової звітності - звіт про прибутки і збитки та баланс. Звіт про рух грошових коштів - новий фінансовий документ, його популярність в управлінні торговим кредитом безупинно наростає, але в практиці він поки використовується досить.

Аналіз клієнтів проводиться в два етапи. Перший етап зводиться до вивчення аналітичних (класифікаційних) документів; суть другого етапу зводиться до застосування фінансових коефіцієнтів.

У процесі аналізу основний акцент зазвичай робиться на статті, що проливають світло на ліквідність і прибутковість клієнта. Важливо знати метод оцінки запасів, застосовуваний клієнтом. Менш важливо для аналізу, але не менш цікаво оцінити і інші активи, включаючи інвестиції, основний капітал, нематеріальні активи. Говорячи про зобов'язання, увагу слід приділити поточними зобов'язаннями, особливо якщо вони прострочені. Досить докладно повинна бути показана товарна номенклатура. У ході аналізу слід проводити відмінність між стабільними і випадковими джерелами доходу. Бажано вивчення негрошових витрат, зокрема амортизації та її впливу на прибуток. Якщо аналізується консолідована звітність, доцільно перевірити методи консолідації і отримати звітність не тільки від материнської компанії, але і від її основних "дочок".

Для більш повної картини можливе проведення вертикального і горизонтального аналізу. Вертикальний аналіз дозволить звернути увагу на найбільш значущі статті фінансових документів. Горизонтальний аналіз виявить хронологію подій, дасть можливість оцінити, які тенденції переважають в життя клієнта: позитивні чи негативні.

В цілому ж слід зазначити: принципи, використовувані для внутрішнього фінансового аналізу та аналізу кредитоспроможності клієнта, схожі, хоча і обумовлені різними цілями.

При аналізі кредитоспроможності клієнта фінансові коефіцієнти покликані висвітити втричі основні грані стану компанії. Одна з них - розмір власного капіталу компанії в ролі гаранта її боргів. Для цих цілей фінансовий менеджер розраховує коефіцієнти фінансової стійкості, в першу чергу, коефіцієнти левериджу. Друга грань - здатність компанії платити але зобов'язаннями. Для цієї мети визначаються традиційні коефіцієнти ліквідності. Третя грань - здатність заробляти доходи, і тут важливими виявляються коефіцієнти оборотності. У сукупності ці співвідношення допомагають фінансовому менеджеру визначити розміри кредитної лінії, що надається клієнту.

Крім кількісного аналізу фінансовий менеджер не повинен випускати з виду, що він має справу з людьми, причому деякі з них можуть володіти сильним почуттям фінансової відповідальності. Важливим аспектом рішень фінансового менеджера є готовність клієнта платити за рахунками. Надійність конкретних людей набуває особливої ваги в рішеннях по кредитах, особливо якщо мова йде про нових клієнтів. У такій ситуації важливо, приймаючи рішення про кредитування, враховувати якість менеджменту свого клієнта.

Умови кредиту. Плата за торговий кредит найчастіше вбудовується в ціну товарів. Однак ця політика несправедлива щодо клієнтів, які платять вчасно. В результаті деякі компанії стягують відсоток від залишку неоплаченої суми. Більш традиційний метод - пропонувати не штраф, а конкретну знижку на товари, оплачені в строк. Таблиця 10.1 ілюструє, як можна проаналізувати подібні умови кредиту. Компанія вирішує, чи варто пропонувати знижку за ранні платежі. Вартість фінансування боржників до сплати податків за оцінками становить для фірми 2% на місяць. Компанія розглядає пропозицію 3% -ної знижки по платежах протягом 30 днів. Проблема полягає в тому, щоб передбачити, чи можна буде скоротити витрати фінансування боржників за рахунок зміни в схемі платежів і тим самим компенсувати втрати від знижок.

ТАБЛИЦЯ 10.1. Аналіз умов кредиту. Розподіл платежів

Місяць

Без знижки (А)

З торгової знижкою * (Б)

Фактор приведеної вартості при 2% на місяць

Наведена вартість

А

Б

1-й

10

38,80 '

0,9804

+9804

38040

2-й

30

10

0,9612

28836

+9612

Третій

30

20

0,9423

28269

18846

4-й

20

20

0,9238

18476

18476

5-й

10

10

0,9057

9057 94 442

9057 94 031 94 442

Наведена вартість заощаджень

(0,411)

* Передбачається торгова знижка% за платежі "протягом 0 днів".

У другому стовпці показана середня схема платежів, що надходять від клієнтів, за 10 тис. Руб. продажів. 10% вже сплачено протягом першого місяця. З 30%, оплачуваних другого місяця, 20% може бути сплачено в перший місяць, якщо буде запропонована 3% -ва знижка. З 30%, оплачуваних в третій місяць, тільки 10%, ймовірно, заплатять раніше, якщо буде запропонована знижка. Клієнти, які платять дуже пізно, тобто після закінчення трьох місяців, навряд чи вважатимуть знижку достатньо привабливою. Таким чином, очікується, що схема платежів зміниться, зведені до схемою Б в третьому стовпці (величина 38,80 наведена без знижки).

Стовпці 5 і 6 містять наведену вартість кожної схеми платежів, дисконтовану по 2% на місяць. Оскільки схема платежів Б має меншу наведену вартість, 3% -ва знижка не приваблює компанію з фінансової точки зору. Очікуване прискорення платежів навряд чи зменшить витрати фінансування і не зможе покрити втрати від знижок. Теоретично чиста приведена вартість повинна завжди бути негативною: клієнти, які воліють високі ризики, можуть затягувати платежі.

Багато клієнтів, які платять після закінчення терміну дії знижки, продовжують ними користуватися. Побоюючись перетворити клієнти на свого ворога, компанія воліє отримати оплату навіть у менших розмірах.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук