СТРАТЕГІЯ КОНЦЕНТРАЦІЇ НА СЕГМЕНТІ.

Вибравши дану стратегію, підприємство концентрує свою діяльність на одному або декількох сегментах для досягнення па них лідерства або особливого положення. Для цього йому необхідно обслужити обраний сегмент ринку більш ефективно в порівнянні з конкурентами. Стратегія може спиратися як на диференціацію, так і на лідерство по витратах, або і на те і на інше, але тільки в рамках цільового сегмента.

Французький фахівець Ерв Мате виділяє в політиці післяпродажного обслуговування три основних стратегічних напрямки [1] :

  • 1) диференціація за допомогою технологічних нововведень;
  • 2) диференціація за допомогою пропозиції послуг;
  • 3) завоювання ринку шляхом встановлення низьких цін.

Розглянемо ці напрямки докладніше.

УМОВИ І ОСОБЛИВОСТІ НАДАННЯ СУПУТНІХ ПОСЛУГ В РАМКАХ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНОЇ БОРОТЬБИ ЗА ДОПОМОГОЮ НОВОВВЕДЕНЬ.

Розробка підприємствами стратегій нововведень, що стосуються як високотехнологічного обладнання, гак і предметів споживання і послуг, являє собою найголовніший фактор економічного зростання. Даний фактор найчастіше позитивно впливає на якість життя тих груп населення, які мають доступ до їх застосування [2] . Будучи результатом складного процесу, в якому бере участь велике коло осіб, що належать до сильно відрізняються один від одного культурних систем, технологічне нововведення несе в собі значний ризик для промислової або комерційної фірми. Різниця у вимогах споживачів, що є одним з аспектів неоднорідності попиту, створює бар'єри на шляху нововведень: додаткові витрати і витрати, пов'язані з необхідністю пристосування до національних ринків, знижують потенційну прибутковість проекту [3] .

Застосування стратегії нововведень змушує фірму діяти в обстановці великої непевності як на рівні технології, так і на рівні конкурентної боротьби, умови якої можуть змінюватися щохвилини. Мінливість середовища діяльності фірми пояснює неодноразово спостерігалася нездатність великих підприємств до значних нововведень; скоріше, вони прагнуть застосувати і розвинути ті нововведення, які увінчалися успіхом в меншому масштабі.

Приклади з практики

Компанія Digital : «Ми повинні забезпечувати надійність. Ми свідомо запізнюємося в винахідництві на два-три роки. Нашим провідним споживачам, наприклад державним дослідним лабораторіям, ми дозволяємо підштовхувати нас. Потім ми створюємо міцний продукт для наших споживачів, зайнятих виробництвом оригінального устаткування, та інших клієнтів, які використовують в кінцевому рахунку нашу продукцію ».

Hewlett Packard: «На ринку компанія зазвичай дотримується стратегії удару у відповідь. Новий виріб конкурента надходить у продаж, і інженери HP, виконуючи роботу по обслуговуванню обладнання, встановленого їх фірмою, розпитують клієнтів, що їм подобається і що не подобається в цьому виробі, яким вимогам вона, на їхню думку, мала б виконати ... і досить скоро торгові агенти HP є до споживачів з тим новим видом своєї продукції, який відповідає їхнім потребам і побажанням. Результат - задоволена і віддана клієнтура ».

IBM: «У ранній період своєї діяльності IBM рідко з'являлася на ринку з виробами, що знаходяться на передньому краї нової технології. Шлях прокладали UNIVAC та інші; IBM вчилася на чужих помилках. Вона рідко йшла першою, але і нс дуже відставала. І мало-помалу її нові системи виявлялися сконструйованими краще, а їх збут і обслуговування - більш ефективними, ніж у конкурентів » [4] .

Цілком можливо, що головною причиною, через яку великі компанії втрачають здатність до нововведень, є їх залежність від великих заводів, налагоджених виробничих потоків, великомасштабного технологічного планування, жорсткої постановки стратегічних напрямків.

Результати дослідження, проведеного в 1970-х рр., Показали, що третина «нової продукції», поставленої на американський ринок більшістю найбільших компаній, була оцінена як невдача.

Успіх нововведення залежить не тільки від відповідності технічних характеристик ринковим очікуванням. Нововведення не може задовольнити сама по собі, якщо споживач не в змозі знайти йому належне застосування.

Група керівників з Boeing зазначає, що винахід не відповідає безпосередньої потреби клієнта, і, якщо воно не вдосконалюється в повній співпраці зі споживачем, фірма відмовляється від його виробництва. «Якщо, - зауважує один з керуючих, - ми не знаходимо зацікавленого споживача, готового на ранній стадії почати з нами спільну роботу і вести її далі, дана ідея, безсумнівно, приречена».

Але в той же час заслуговує на увагу той факт, що майже не одне велике нововведення (визнане таким вже згодом) не застосовувалося так, як спочатку планувалося.

Транзистори були створені для невеликого числа військових функцій. Дизельні локомотиви спочатку вважалися корисними тільки на гілках магістралей до вантажних дворах. Ксерографія призначалася для невеликої діючої частини ринку офсетного друку; перспективи масового виробництва копій зовсім не були рушійною силою ні винаходи, ні початкового збуту.

Можлива непристосованість систем, що забезпечують демонстрацію товару, його збут і післяпродажне обслуговування, може звести нанівець більшу частину зусиль, зроблених на стадії розробки і виробництва.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що підприємство, робота якого оцінюється по загальному рівню якості нової продукції, обов'язково має виділяти для потреб змішаного сервісу значний обсяг ресурсів з тим, щоб забезпечити надання послуг з належною швидкістю і компетентністю.

При навчанні технічного персоналу необхідно передбачити потреби, пов'язані з новою продукцією (апріорно). Крім того, необхідно розвивати у працівників сервісу вміння показувати клієнтам технічні переваги нової техніки.

Якість послуг, поза всяким сумнівом, має пріоритет перед їх різноманітністю.

Технічне обслуговування обладнання, поставленого конкурентами, представляє інтерес тільки в тому випадку, якщо це обладнання є складовою частиною комплексних систем, в яких фігурує також продукція фірми. Часто виявляється необхідною швидке постачання запасних частин, особливо якщо останні мають унікальний характер, що часто спостерігається в фірмах, які застосовують нововведення. Ця обставина може спричинити за собою збільшення мережі складів запасних частин або застосування засобів швидкого транспортування, наприклад, доставку літаком, яка часто використовується в секторах інформаційної техніки, засобів виробництва або машин, призначених для громадських робіт.

Співпраця з іншими фірмами може здійснюватися, якщо воно дозволяє збільшити швидкість і гнучкість надання послуг.

Гнучкість являє собою другу основну характеристику системи технічного обслуговування, яку потрібно розвивати тим більше, чим сильніше невпевненість щодо обсягу продажів продукції, тривалості її життєвого циклу і терміну використання, а також щодо її надійності взагалі. Тому труднощі досягають свого максимуму, наприклад, при попередньому визначенні потреб в блоках обладнання та запасних частинах, а також при підготовці технічного персоналу.

  • [1] Мате Е. Указ. соч.
  • [2] Industrial Research Institute. The Impact of Industrial Innovation on the Economic & Social Welfare of the US // Research Management. 1980. Vol. 23. № 6.
  • [3] Shapiro R., IleskettJ. Logistics Strategy. Eagan, Minnesota: West publishing Co, 1985.
  • [4] Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. М .: Прогрес, 1986.
 
Переглянути оригінал
< Попер   ЗМІСТ   ОРИГІНАЛ   Наст >