ОСОБЛИВОСТІ ПОЛІТИКИ ПІСЛЯПРОДАЖНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ В УМОВАХ ЦІНОВОЇ КОНКУРЕНЦІЇ.

Прагнення до зниження витрат, пов'язаних з виробництвом товарів і послуг на заданому рівні якості, є однією з найважливіших цілей діяльності підприємств.

Вибір стратегії оволодіння ринком за допомогою зниження витрат свідчить про радикальності політики, першим кроком якої на рівні змішаного сервісу є встановлення мінімального порогу надання послуг, при якому клієнт продовжує розглядати сукупна пропозиція як прийнятне [1] .

Найбільш бажано залучення клієнта в реалізацію послуг; така організація передбачає модульне проектування, наявність системи телефонної діагностики, ефективну організацію фізичного розподілу запасних частин, наборів монтажного обладнання та чітких технічних інструкцій, які доступні клієнту-користувачу.

Планування реконструкції в майбутньому за цінами, набагато нижчими, ніж ціна оновлення обладнання, може являти собою важливу перевагу для фірми, що відповідає за повну вартість сукупної пропозиції, включаючи поняття його тривалості.

Необхідне створення системи інформації, яка дозволяє стежити за витратами на сервіс і їх динамікою в часі.

Аналіз ризику, пов'язаного з прийняттям різних стратегічних орієнтацій в сфері обслуговування, вимагає осмислення на двох рівнях. З одного боку, необхідно мати у своєму розпорядженні методами оцінки ризику, пов'язаного з кожним типом рішень, прийнятих при виробленні політики сервісу. З іншого боку, корисно скласти список всіляких видів ризику, які безпосередньо пов'язані із застосуванням тієї чи іншої загальної стратегії, а потім вивчити їх наслідки на рівні політики в сфері обслуговування [2] .

Якщо фірма бажає зберегти особливі зв'язки з клієнтом, їй слід уникати перенесення ризику на свого клієнта. Таким чином, особа, відповідальна за післяпродажне обслуговування, має бути в змозі приймати рішення, які захистять фірму від вибору такого легкого шляху [3] .

Існують ризики матеріально-технічного забезпечення, які можуть виникнути на різних етапах надання послуг:

  • • грубі помилки в технічному керівництві, що додається до даного приладу;
  • • недостатні резерви запасних частин;
  • • інфляція гарантійних витрат, що призводить до значних збитків;
  • • відсутність почуття відповідальності у частині персоналу служби сервісу, що може позначитися на іміджі фірми.

Ризик, який містить в собі кожне з трьох головних стратегічних напрямків, змінюється з часом.

Диференціація за допомогою технологічних нововведень або обсягу і якості послуг може спричинити за собою значне зростання вартості пропозиції; відмінність у вартості у різних конкурентів може спонукати клієнта відмовитися від товару престижної марки і звернутися до більш дешевих постачальників. Це має численні наслідки на рівні сервісу.

Прагнення оволодіти ринком за допомогою цін створює для підприємства на рівні сервісу загрозу втрати прямого контакту з клієнтами, якщо надання послуг здається в поспіль або якщо всіляко заохочується самообслуговування; існує також ризик зростання впливу дистриб'юторів запасних частин та інших осіб, які здійснюють технічне обслуговування.

Крім того, зростання компетентності клієнтів, що закуповують обладнання, може привести до того, що вони замість покупки вироби за найнижчою ціною за краще придбати товар, що виконує гу ж корисну функцію, з меншими витратами, а це передбачає зміну напрямку політики в області сервісу даної фірми. У крайніх випадках існує ризик втрати фірмою в цілому свого іміджу.

Хоча розглянуті стратегічні напрямки в сфері сервісних послуг здаються досить узагальненими, вони можуть бути застосовані до численних конкретних ситуацій.

  • [1] Shapiro R. Get Leverage from Logistics // Harvard Business Review. 1984. May - June.
  • [2] Мате Е. Указ. соч.
  • [3] Brown Е. S. The Logistics Manager is also a risk manager . Acts of the Third InternationalLogistics Congress. Florence, SOLE, June 1987.
 
Переглянути оригінал
< Попер   ЗМІСТ   ОРИГІНАЛ   Наст >