РОЗРОБКА ПРОЦЕСУ ОБСЛУГОВУВАННЯ

Як вже було сказано, вихідних чотирьох чинників ( «4Р» -Фактори) недостатньо для того, щоб охопити всі види діяльності, які представлені в маркетингу послуг. Одним з додаткових чинників є фізичне оточення (physical evidence , дослівно - «речові докази» [1] ). Даний термін, очевидно, прийшов в маркетинговий лексикон з юриспруденції. Синонімами можуть бути терміни «докази», «свідчення», «підстави». Ймовірно, з цієї причини у вітчизняній перекладної літератури з маркетингу цей термін перекладається по-різному, наприклад «матеріальне середовище» або «матеріальне оточення». Ф. Котлер розуміє під ним «атмосферу» обслуговування [2]. У всіх випадках, і в тому числі стосовно маркетингу послуг, мова йде про спроби маркетологів контролювати процес матеріалізації послуги та створення необхідної матеріальної середовища обслуговування. Фізичне оточення - це важливий фактор, так як покупець зазвичай знаходиться по крайней мере в контакті з такими складовими цього фактора, як будівля, обладнання, персонал. Так як послуги невловимі і їх важко оцінити, фізичне оточення є однією з ключових характеристик якості послуги. Іншими словами, фізичне оточення упредметнює концепцію послуг. Під «доказом» розуміється спроба створення за допомогою матеріальних предметів у свідомості споживачів іміджу майбутнього обслуговування або послуги, яку просуває на ринок. Фізичне оточення включає всі відчутні аспекти купівельної поведінки. Закулісні, або розташовані за межею видимості, засоби обслуговування не вважаються значущою частиною фізичного оточення, тому що вони безпосередньо не пізнаються покупцем.

Матеріальний імідж сприймається споживачем за допомогою чотирьох основних сенсорних каналів сприйняття: візуального, слухового, нюхового і осязательного.

Однак фізичне оточення впливає не тільки на споживачів, але і на працівників, які надають сервісні послуги, які більшу частину свого робочого часу проводять в тих приміщеннях, де проводиться обслуговування. Обстановка обслуговування проектують так, щоб допомогти працівникам виконувати свої обов'язки з мінімальними перешкодами. Наприклад, інформаційні покажчики на станції технічного обслуговування, з одного боку, допоможуть скоротити число дезорієнтованих споживачів (що також позитивно позначиться на якості обслуговування), а з іншого - допоможуть уникнути перевантаженості і звільнити сервісних працівників від поглинаючих час відповідей за вказівкою правильних напрямків.

При створенні матеріального середовища, або, за висловом Ф. Котлера, атмосфери обслуговування, цей дослідник пропонує маркетологам відповісти на п'ять питань:

  • 1. Що являє собою наш цільовий ринок або ринки?
  • 2. Що нашому цільовому ринку необхідно отримати від матеріального середовища?
  • 3. Які елементи матеріального середовища можуть дати те, що потрібно нашій цільовому ринку?
  • 4. Як ці елементи матеріального середовища впливають на поведінку персоналу фірми?
  • 5. Чим наша матеріальне середовище відрізняється від матеріального середовища наших конкурентів?

Примітно, що план створення матеріального середовища передбачає не тільки сприйняття середовища споживачами, а й сприйняття цієї ж середовища персоналом [3] . Причина криється в одній зі специфічних рис послуги як товару - невіддільності від джерела. У той момент, коли послуга споживається клієнтами, вона проводиться персоналом. Якість послуги в значній мірі залежить від самопочуття персоналу. Оскільки виробництво і споживання послуги відбувається в одній і тій же матеріальної середовищі, це середовище впливає на самопочуття як споживача, так і персоналу. У зв'язку з цим деякі дослідники пропонують ставитися до персоналу як до клієнтів, а до клієнтів - як до персоналу [4] . Дослідження показують, що джерела задоволеності і незадоволеності у клієнтів якістю послуги, а у персоналу - своєю роботою однакові за своїм характером [5] .

У сфері послуг процес, в результаті якого послуга доводиться до споживача, важливий для споживача гак само, як і результат. При виробництві фізичної продукції процес виробництва теж важливий, але він не пов'язаний зі споживачем. Послуги створюються в процесі обслуговування. При цьому з точки зору споживача важливий не тільки резз'льтат цього процесу (залікований зуб), але і те, як цей результат був досягнутий. Недарма К. Гронроос стверджував, що існують два типи якості надання послуг: технічне, що має на увазі те, що споживач реально отримує від розглянутих послуг, і функціональне, що враховує особливості їх отримання [6] . І невідомо, що важливіше. Операційний менеджмент повинен поділяти кожну послугу на ряд послідовних дій, де кожне вносить свій внесок в складові частини процесу задоволення потреб споживача. Істотна відмінність між виробництвом товарів і послуг полягає в тому, що працівник, який надає послугу, сам є маркетологом свого підприємства, тобто підприємство досить відчутно залежить від тих осіб, які займаються реалізацією послуг.

Взагалі процес розробки послуг слід розглядати як систематичний, орієнтований на клієнта і методологічно обгрунтований процес управління.

Серед основних методів розробки та аналізу процесу взаємодії покупця і продавця виділяють:

  • • розгортання функції якості ( «Будинок якості»);
  • • ДІАГРАМНИХ проектування;
  • • точки дотику;
  • • споживчий сценарій;
  • • реінжиніринг;
  • • бенчмаркінг.

Зазначені методи застосовні до сфери надання сервісних послуг. Розглянемо докладніше кожен з методів.

1. «Будинок якості».

Як вже було сказано, товар або послуга - це інструмент або засіб, що використовується в процесі виробництва або споживання для задоволення певного запиту або запитів покупців. Стратегія позіціо- вання товару / послуги має всі особливості, або характеристики, необхідні для задоволення їх бажання. Щоб створити і підтримувати такий позиційний образ, товар або послуга повинні бути розроблені і виконані відповідно до ознаками якості, встановленого для даної концепції позиціонування та іміджу продукту, що просувається. Таким чином, постає питання про перетворення концепції в конкурентноздатну диференціацію конструкції кінцевого товару або послуги.

Розгортання функції якості (РФК, QFD - quality function deployment ) було введено в кінці 1960-х рр. японським професором Йоджі Акао і застосовано половиною з 135 найбільших японських виробників до кінця 1980-х рр.

Розгортання функції якості - це включення в товар якості, надійності, технології і витрат таким чином, щоб конструктивні особливості товару або послуги надавали користувачам шукані вигоди або задоволення. Це процес використовує концепцію позиціонування і перетворює її в кінцевий товар або послугу, конкурентно перевершує в роботі вибрані параметри диференціації. Розгортання функції якості також передбачає об'єднання специфікацій такого товару зі специфікаціями відповідного виробничого процесу [7] .

Покупці вибирають товар на основі якості (або якості і ціни), коли вони вважають, що якість товару вище, ніж якість товару конкурента по характеристикам, особливостям і важливим для них ознаками.

Матриця специфікацій продукту з включенням РФК перетворить шукані вигоди в бажані технічні специфікації.

Робочі характеристики, якби вони були функціональні або символічні, є важливими компонентами якості. У статті Д. А. Гарвіна [8] перераховані деякі параметри вимірювання якості:

  • 1) робота. Вимірюється за специфічними параметрами, такими як відсутність шуму при їзді на автомобілі. Цей параметр в значній мірі залежить від первинних вигод, шуканих при використанні продукту;
  • 2) особливості. Це відноситься до допоміжних характеристикам, які забезпечують вторинні вигоди (гудки і сигнали для автомобіля);
  • 3) надійність. Зазвичай вимірюється як середній час до першого ремонту, середній час між ремонтами і кількість поломок в одиницю часу;
  • 4) тривалість служби - міра терміну служби і стійкість до стресових ситуацій;
  • 5) зручність ремонту - швидкість, зручність, компетентність і легкість ремонту;
  • 6) естетика - вплив товару на відчуття (як він виглядає, звучить, відчувається, пахне, який він на смак);
  • 7) репутація, що переходить з імені компанії або іміджу торгової марки;
  • 8) відповідність - чи відповідає товар або послуга робочим стандартам, специфікаціям, і наскільки товар або послуга можуть відхилятися від встановлених стандартів.

Процес РФК рухається у напрямку від цінності товару для споживача до вимог, що пред'являються до самого товару, далі - до визначення модульної структури процесу і потім - до виробництва і технічним умовам процесу. Все, що відноситься до виробничих аспектів, проявляється в процесі розгортання функції якості [9] . Розгортання функції якості в сфері послуг включає в себе моделювання людської поведінки. У матриці РФК змодельований елемент «вигода х характеристика» для будь-якої послуги замінюється конкретним видом діяльності, яка здійснюється особою, яка надає послугу.

На рис. 4.4 показана структура «будинку якості», а на рис. 4.5 представлений приклад того, як QFD може переводити думки споживачів в процес створення послуг сухого чищення [10] .

«Будинок якості»

Мал. 4.4. «Будинок якості»

2. ДІАГРАМНИХ проектування.

ДІАГРАМНИХ проектування, або план надання послуги, - це схематичне зображення системи обслуговування і процесів, що відбуваються, свого роду погляд на систему обслуговування з висоти пташиного польоту. За допомогою даного методу можна отримати більш точне уявлення про процеси обслуговування, ніж при словесному описі. «План надання послуги» сприяє створенню, вивченню і тестування послуги на папері до того, як послуга буде впроваджена, він також може використовуватися для процесу навчання співробітників (рис. 4.6 ) До Крім того, він дозволяє застосовувати аналіз видів відмов через помилки проектування , виявлення «вузьких місць», в яких можуть статися відмови системи. Існують так звані місця знаходження несправностей, для яких можна застосувати метод Poka-Yoke [11] [12] . Цей метод дозволяє знаходити і усувати несправності, що виникають в процесі обслуговування (рис. 4.7) [13] .

«Будинок якості» для послуг сухого чищення

Мал. 4.5. «Будинок якості» для послуг сухого чищення

Діаграма процесу виробництва і доставки послуги (на прикладі вуличного чистильника взуття)

Мал. 4.6. Діаграма процесу виробництва і доставки послуги (на прикладі вуличного чистильника взуття)

Створення системи відмовостійкості

Мал. 4.7. Створення системи відмовостійкості

операцій типової фірми автосервісу

3. Метод спільних позицій.

«Точки дотику» (aservice encounter) М. Сюрпрснант (М. Suprenant) і К. Соломон (С. Solomon) визначають як взаємодія, що складається з двох елементів - споживача і продавця. Більш широке визначення даного поняття дає Л. Шостак: «... період часу, протягом якого споживач і продавець вступають в безпосередню взаємодію» 1 . І саме від взаємодії в цих точках залежить, чи підтверджуються очікування споживача з приводу якості послуги. Менеджеру по маркетинг} 'пропонується зафіксувати і перерахувати всі ті моменти, коли споживач контактує з персоналом фірми в процесі споживання послуги. Вважається, що ці моменти піддаються контролю менеджерів і таким чином стають контрольованими чинниками маркетингу послуг. Менеджер з маркетингу на основі відповідного аналізу може скоротити або збільшити кількість точок дотику, дати чіткі вказівки персоналу, що контактує зі споживачами, як вести себе, що робити, як і які завдання виконувати і скільки часу доцільно витратити на виконання завдань в моменти зіткнення з клієнтом.

Для кожної з точок дотику можна розробити свій набір пріоритетних критеріїв якості обслуговування (надійність, чуйність, переконаність, співчуття, матеріальність) (табл. 4.2). Завдяки своїй систематичності метод точок дотику добре підходить для розробки концепцій виробництва та реалізації нових послуг. Охарактеризований метод можна застосовувати до будь-якої з галузей послуг.

Таблиця 4.2

Приклад застосування методу точок дотику на станції технічного обслуговування

Опис точки сопри косновсн іноземних мов

Контактна особа

Вимоги до якості обслуговування (надійність, чуйність, переконаність, співчуття, матеріальність)

дії маркетингу

В'їзд клієнта на станцію технічного обслуговування

Адміністратор

станції

Ввічливість, швидкість, компетентність співробітників. Посмішка, акуратний зовнішній вигляд

Провести тренінг з адміністраторами. Забезпечити сучасне обладнання

Виписка і отримання накладної

Адміністратор

станції

Ввічливість, швидкість, акуратність, компетентність співробітників. Посмішка, акуратний зовнішній вигляд

Провести тренінг з адміністраторами

1 Shostack G. Lynn. Op. cit. P. 135.

Опис точки дотику

Контактна особа

Вимоги до якості обслуговування (надійність, чуйність, переконаність, співчуття, матеріальність)

дії маркетингу

Пояснення необхідності виконаних робіт

Майстер, який виконував ремонт або технічне обслуговування

Ввічливість, компетентність. Посмішка, акуратний зовнішній вигляд

Провести тренінг з технічним персоналом станції. Проводити періодичні курси підвищення кваліфікації технічного персоналу щодо як виробів, так і нових видів обслуговування

Оплата рахунку споживачем

Касир

Ввічливість, точність і швидкість обслуговування. Відсутність черг. посмішка

Провести тренінг з касирами. Забезпечити достатню кількість працівників з метою уникнення черг

4. Споживчий сценарій.

Технологія даного методу досить проста і прагматична: менеджер з маркетингу крім самостійного проектування етапів і завдань процесу обслуговування може попросити самих споживачів виконати це завдання. Споживачів (індивідуально або в невеликих групах) просять описати процес обслуговування або скласти його «сценарій», який документується у формі протоколу. Потім споживачів просять дати оцінку процесу обслуговування і висловити рекомендації щодо його вдосконалення [14] .

Гідність названого методу полягає в тому, що в процесі складання такого протоколу можливо виявити сильні і слабкі аспекти процесу обслуговування, що застосовується фірмою. На основі протоколу можлива розробка нового сценарію обслуговування або навіть ідеї нової послуги. Недоліком методу споживчого сценарію є те, що він здатний відображати проблеми лише видимою для споживачів частини процесу обслуговування. Невидима, або, умовно кажучи, допоміжна, частина процесу обслуговування є логічним продовженням або ланкою видимої його частини. Тут вкрай важливим є аналіз сильних і слабких сторін усього процесу обслуговування, включаючи його видиму і невидиму частини. Зауважимо, що при застосуванні цього методу невидима частина процесу обслуговування залишається поза зоною коментарів споживачів.

Тому рекомендується застосовувати цей метод в поєднанні з методом реінжинірингу, спрямованого в значній мірі на внутрішнє середовище фірми, тобто невидиму для споживача частина процесу обслуговування.

5. Метод реінжинірингу.

Даний метод полягає в аналізі та оптимізації сформованої практики обслуговування з метою підвищення ефективності функціонування фірми за допомогою маркетингу.

Стосовно сфери послуг технологія реінжинірингу складається з двох послідовних кроків. Спочатку фіксується існуючий процес обслуговування у фірмі. Це досягається шляхом створення загальної діаграми процесу обслуговування, де показані роль і завдання кожного відділу. Потім проводиться спільний аналіз з метою виявлення втраченого часу, дубльованих завдань, нестиковок і т.п. На основі проведеного аналізу діючий процес обслуговування піддається необхідній модернізації [15] .

Технологія реінжинірингу за своєю спрямованістю і послідовності схожа з методом діаграмного проектування. Однак гідність і перевагу методу реінжинірингу полягає в тому, що він прагне охопити інші відділи фірми, а не тільки ті, які мають безпосереднє відношення до маркетингу і обслуговування клієнтів. На жаль, це гідність є одночасно і недоліком, оскільки важко навчити персонал всіх структурних підрозділів фірми маркетингових технологій. З цієї причини реінжиніринг досить складно здійснити на практиці, незважаючи на очевидну теоретичну ясність цього методу.

6. Бенчмаркінг.

Прийнято вважати, що батьківщиною бенчмаркінгу ( benchmarking ) є США. Однак ряд джерел свідчить про те, що бенчмаркінг народився, як і багато в сучасній практиці менеджменту, в Японії в 1950-х рр. Бенчмаркінг насамперед пов'язаний з оптимізацією бізнес-процесів, системою управління якістю та управлінням змінами. Бенчмаркінг є різновидом оптимізації бізнес-процесів, при якій «ідеальний» бізнес-процес не будується умоглядно, а запозичується зовні або всередині (припустимо, в іншому підрозділі). Головна його мета полягає не просто в копіюванні ідей інших підприємств, а в усвідомленні того, які можливі рівні виконання для різних процесів, а також в отриманні знань від найкращих виконавців.

Д. Лут (D. Lyth) і Р. Джонсон (R. Johnson) розробили процедуру, що дозволяє упевнитися, що послуга надається в необхідному якості і з достатньою ефективністю [16] .

  • 1. Переконайтеся, що концепція послуги викладена чітко, з усіма подробицями. Якщо цього не зробити, правильно розробити послугу і її оточення буде практично неможливо.
  • 2. Уявіть собі імідж, який концепція послуги спроектує на ринок. Це необхідно для розуміння очікувань споживачів від послуги. Якою б якісною не була послуга, вона буде вважатися поганий, якщо не буде відповідати цим очікуванням.
  • 3. Уявіть, як покупці сприймають можливості і діяльність вашої компанії і як змінюють їх очікування і сприйняття до і після надання послуги. Розробникам і постачальникам буває складно поставити себе на місце покупця, оскільки їх сприйняття спотворено тим, що вони добре знайомі з системою і її метою.
  • 4. Досягніть уваги вищого керівництва до якості послуги з чіткою постановкою корпоративних цілей. Якість в кінцевому рахунку залежить від контактують з клієнтами працівників, оскільки саме їх поведінка формує у покупців певну думку про обслуговування. Якщо вище керівництво не цікавиться якістю, безглуздо просити про це простих робітників.
  • 5. Розробіть стандарти функціонального і технічної якості. Це одна з найскладніших завдань. Створити стандарти якості для матеріальних елементів не складає труднощів, оскільки мова йде про фізичних продуктах, чого не можна сказати про стандарти на нематеріальні елементи сервісу. Можна описати необхідний стан середовища сервісу, включаючи такі речі, як частота прибирань; можна виміряти і вказати максимальне і середнє час очікування. Складніше йде справа з такими суб'єктивними - і важливими! - речами, як компетентність, манери поведінки і зовнішній вигляд персоналу. Стандарти якості повинні бути якомога ближче наближені до очікувань покупців. Відповідно до них організовуються найм працівників, навчання і оплата праці.
  • 6. Розробіть процедури і системи для підтримки сервісної діяльності в досягненні вищевказаних стандартів. Повинна існувати необхідна інфраструктура, яка гарантує належний догляд за приміщеннями, обладнанням і т.д.
  • 7. Створіть процедури для дій і підготуйте персонал до роботи в разі непередбачених обставин. Сервіс за своєю природою непередбачуваний, особливо в тому випадку, коли клієнт приходить до вас вперше, тому неможливо передбачити окрему процедуру для кожної випадковості. Персонал повинен бути готовий до несподіванок, так само як і вищі службовці, якщо проблема буде передана наверх.
  • 8. Розробіть все системи так, щоб вони сприяли гарному обслуговування. Зокрема, слід ставитися до своїх працівників як до внутрішніх покупцям, щоб гарантувати постійну підтримку з їхнього боку. Якщо обслуговуючі працівники не будуть бачити, що їх цінують, вони не будуть показувати клієнтам, що організація цінує і їх.
  • 9. Розробіть інспекційні процедури. Якщо за якістю роботи не стежити, воно погіршиться, ось чому важливі процедури контролю за якістю та дії по його виправленню в разі потреби. Методи перевірки нематеріальних складових сервісу варіюються від зворотного зв'язку з покупцями і проведення опитувань до залучення «професійних покупців».

  • [1] Новаторів Е. Стратегія матеріалізації обслуговування в маркетингу послуг // Маркетинг в Росії і за кордоном. 2002. № 2. С. 66.
  • [2] Котлер Ф., Боуен Д., Мейкенз Д. Маркетинг: Гостинність і туризм. М .: ЮНИТИ-ДАНА, 1998..
  • [3] Менеджмент в сфері послуг: підручник для студентів вузів, що навчаються за спеціальністю «Менеджмент в сфері послуг» / під ред. д. е. н. В. Ф. Уколова. М .: Луч, 1995.
  • [4] Canton living D. Learning to love the service economy // Harvard Business Review. 1984.May - June.
  • [5] Gronroos C. Service Management and Marketing: Managing the moment of truth in theservice sector. Cambridge, Mass: Marketing Science Institute, 1990..
  • [6] Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердік Р. Указ. соч. С. 511.
  • [7] Діксон П. Указ. соч. С. 262.
  • [8] Gaivin David A. Competing on the eightdimensions of quality // Harvard Business Review.1987. Nov. - Dec. P. 101-109.
  • [9] Barahba Vincent P., Zaltman Gerald. Hearing the Voice of the Market. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1991.
  • [10] Schonberger Richard J., Knod Jr., Edvard M. Operations Manadgment ContinuousImprovement. 5th ed. Burr Ridge, IL: Irvin, 1994. P. 66.
  • [11] Shostack G. Lynn. Designing services that deliver // Harvard Business Review. 1984.January - February P. 136.
  • [12] Poka-Yoke (яп.) - дослівно «захист від помилок». Це філософія менеджменту якості і постійного поліпшення процесу, спрямована на усунення можливості помилок, пов'язаних з людським фактором.
  • [13] Chase Richard В., Stewart Douglas М. Fail-Safing Services // The Services QualityHandbook / eds. Eberhard E. Scheuing, William F. Christofer. NY: American ManagementAssociation, 1993. P. 347-357.
  • [14] Bateson J., Hoffman D. Managing Services Marketing: Text and Readings. 4th ed. NY: TheDryden Press, 1999..
  • [15] Bateson J., Hoffman D. Op. cit.
  • [16] Гелловей Л. Операційний менеджмент. СПб .: Пітер, 2001. С. 83-84.
 
Переглянути оригінал
< Попер   ЗМІСТ   ОРИГІНАЛ   Наст >