КРИЗОВІ КОМУНІКАЦІЇ

Принципи комунікацій під час кризового періоду різноманітні. Виділяються наступні принципи комунікацій:

  • принцип взаємовідносин ', організація більш успішно справляється з проблемами і кризовою ситуацією при наявності позитивних довгострокових відносин з представниками громадськості, які можуть піддатися ризику в результаті рішень і дій організації;
  • принцип відповідальності ', організація повинна приймати на себе відповідальність за виниклу кризову ситуацію, навіть якщо вона в пий не винна;
  • принцип розкриття інформації : в період кризи організація повинна розкривати всю відому їй інформацію про кризу або проблеми. Якщо організація не знає, що сталося і чому, вона повинна пообіцяти надавати всю інформацію по мірі її надходження;
  • принцип симетричною комунікації: в період кризи організація повинна розглядати інтереси громадськості, по крайней мере, як такі, що не менше значення, ніж її власні інтереси. Наприклад, громадська безпека повинна за значимістю бути еквівалентною прибутку. Таким чином, в організації не залишається вибору, окрім як почати активний діалог з суспільством і здійснювати відповідальні дії в період кризи.

Простіше кажучи, найбільш оптимальним способом уникнути кризової ситуації є вміння уважно прислухатися до аудиторії і реагувати на ризики до того, як ситуація вийде з-під контролю. Не можна забувати про те, що для перегляду відеоролика на YouTube десятками тисяч людей і появи телевізійної знімальної групи у вашого офісу потрібно всього годину часу. Тому сьогодні щоденний моніторинг матеріалів ЗМІ ( «Медіалогія», «Інтегрум») і Інтернету ( «Яндекс», Google) є нагальною потребою. Потрібно відстежувати не тільки відгуки про організацію, а й будь-які проблеми і питання, що обговорюються в Twitter , на тематичних конференціях і в ЗМІ. Як співробітники, партнери і громадськість реагують на повідомлення організації? Відповіді на це питання завжди можна знайти шляхом регулярного перегляду преси та аналізу контенту.

Дослідники відзначають, що іноді ніякої самий ретельний моніторинг не може запобігти неминучій аварії або випадковості. Наприклад, розсерджений клієнт без будь-якої провини з боку компанії розміщує в соціальній мережі повідомлення про свій негативний досвід або враження, до нього підключаються інші користувачі, і незабаром навколо бренду вибухає справжній мережевий скандал. На наступний день до офісу компанії стягуються журналісти і направляють на співробітників компанії свої телекамери. У разі готовності до такої ситуації, компанія запускає план антикризових заходів, робить ключові повідомлення з проблеми і активує, наприклад, антикризовий вебсайт. Якщо компанія не готова до того, що трапилося, всі її повідомлення будуть спотворюватися, співробітники не зможуть адекватно реагувати на те, що відбувається, і криза посилюватиметься. Але якщо моніторинг не може запобігти кризі, він все-таки дуже важливий на всіх його етапах. Компанії, які піклуються про свою репутацію, завжди замовляють моніторинг, і часто - з широкого списку ЗМІ, який зводиться в єдиний звіт.

Звіт про моніторинг ЗМІ повинен включати друковані ЗМІ, телебачення, радіо, мережеві новини, блоги, соціальні мережі - Facebook , Twitter , відеоматеріали YouTube , Flickr , сайти соціальних закладок, дошки оголошень, форуми, спільноти, а також будь-які інші джерела, існуючі на вашому ринку. Слід підкреслити, що не можна обмежуватися тільки моніторингом основних ЗМІ. Необхідно намагатися уважно слухати, що говорять споживачі.

Як приклад можна привести сумно знаменитий криза американської корпорації Dell - однієї з найбільших компаній в області виробництва комп'ютерів, який увійшов в історію йод ім'ям DellHell. Протягом декількох років споживачі скаржилися в блогах і своїм друзям на жахливу якість послуг Dell. Незабаром про цю проблему написав один відомий блогер, і до нього тут же приєдналися тисячі розгніваних споживачів з аналогічними історіями. Але навіть в цьому випадку ситуація могла б пройти практично непоміченою для компанії, якби з соціальних мереж вона не перейшла в основні ЗМІ, в результаті чого ціна на акції компанії різко пішла вниз. Компанії Dell знадобилося кілька років вислуховувати претензії споживачів, приносити вибачення, модернізувати комп'ютери, щоб хоч якось відновити імідж. Крім того, їй довелося вводити численні знижки, щоб клієнти знову почали купувати комп'ютери, які мали репутацію ненадійних. Таким чином, кризовий ефект - це не просто не піддаються кількісній оцінці гідні жалю наслідки; вони впливають на рентабельність компанії і ціни на акції.

Для управління кризовими комунікаціями компанії необхідно чітко виявляти свою аудиторію. Як було відзначено в гл. 4, основною аудиторією, з якою коммупіціруют компанії, є зацікавлені сторони , або стейкхолдери. Тому кризові комунікації - це завжди комунікації зі стейкхолдерами. Управління кризовими комунікаціями полягає в управлінні комунікаціями зі стейкхолдерами.

Сьогодні кризи все частіше створюються незадоволеними зацікавленими особами. Споживачі, зацікавлені особи, співробітники, соціальні групи, активісти все більш активно висловлюють свою позицію при взаємодії з організаціями та використовують Інтернет, щоб заявити про своє невдоволення.

Підвищення активності зацікавлених осіб показує, що розвиток комунікаційних технологій робить істотний вплив на процес управління кризовою ситуацією. Розвиток технологій забезпечує доступність і швидкість передачі інформації. Можна подивитися на це питання з іншого боку: комунікаційні технології роблять світ більш прозорим. Події, які ще десять років тому могли залишитися непоміченими, сьогодні відкриті для загального огляду. Цілодобові новинні мережі і навіть просто зацікавлені люди мають можливість представляти кризові ситуації в супроводі відеоматеріалів. Більш того, завдяки комунікаційним технологіям, кризи набувають глобального характеру. Оскільки новини поширюються з блискавичною швидкістю, події в віддаленому регіоні Африки миттєво облітають весь світ. Криза в організаціях перестав бути ізольованим явищем, так як раніше видалені і недоступні регіони світу тепер відкриті для ЗМІ та зацікавлених осіб. Кризова ситуація може з'явитися в програмі CNN або іншої міжнародної служби новин або стати предметом обговорення на сайті в Інтернеті.

Вибір стратегії кризової комунікації. Раніше розглянута класифікація кризових ситуацій на чотири типи (помилковий крок, події, порушення та тероризм) є корисною в тому, що створює основу для виявлення оптимальної стратегії комунікації. Вибір оптимальної стратегії комунікації залежить від ступеня сприйняття громадськістю та зацікавленими особами організації як несучої відповідальність за кризову ситуацію. Якщо організація сприймається як що не несе прямої відповідальності або провини за кризову ситуацію, вона може спробувати дистанціюватися від такої ситуації або заперечувати наявність кризи, або оскаржувати ступінь його серйозності в тій мірі, як про неї заявляють зовнішні суб'єкти. З іншого боку, якщо організація сприймається як несуча безпосередню відповідальність або провину за кризу, вона повинна захищати свою позицію або просто принести вибачення за створення кризової ситуації і змінити свою поведінку.

Ненавмисні характер і зовнішні причини хибного кроку можуть визначати мінімальну ступінь відповідальності організації. Проте в організаціях у відповідь на таку ситуацію часто відбуваються важливі зміни, і це вказує на наявність можливості сприйняття відповідальності організації за кризову ситуацію. Якщо ступінь відповідальності організації сприймається як низька, можна застосувати стратегію дистанціювання, щоб додатково послабити зв'язок між кризою і організацією. Наприклад, організація може виправдати себе, переклавши всю відповідальність на третю сторону, або применшити значення і масштаб кризи. Як варіант, організація може вибрати асоціативну стратегію, нагадавши зацікавленим особам та громадськості про свої минулі досягнення, які можуть компенсувати негативні наслідки кризи. Наприклад, несправедливе звільнення можна асоціювати з попередньою практикою справедливих відносин з співробітниками, поставивши кризову ситуацію в більш широкий контекст. Однак якщо відповідальність організації за помилковий крок сприймається як серйозна, необхідно вибрати стратегію прийняття або акомодації. Крім принесення вибачень за створення кризової ситуації і відкритого прийняття провини, це може передбачати реабілітацію (виплату компенсацій постраждалим) або усунення помилок (вживання коригувальних заходів для запобігання повторення кризи) (табл. 5.3).

Таблиця 53

Стратегія кризових комунікацій [1]

Сприйняття низького ступеня відповідальності

стратегії

відсутності

Позиція заперечення кризи

1. Заперечення

Просте заяву, що заперечує наявність кризи

2. Пояснення

Розширена тактика заперечення зі спробою обґрунтування відсутності кризи

3. Наступ і залякування

Тактика конфронтації з людиною або групою, які наполягають на наявності кризи; може передбачати загрозу «застосування сили» (наприклад, подачу судового позову) щодо звинувачує боку

стратегії дистанціювання

Позиція відсторонення організації від прямої відповідальності за кризову ситуацію

1. Виправдання

Тактика заперечення наміри або бажання, перекладення відповідальності за кризу на інших

2. Применшення значення

Тактика переконання зацікавлених осіб або громадськості в тому, що ситуація не настільки серйозна сама по собі або в порівнянні з іншими кризами

стратегії асоціації

Позиція асоціювання організації з ситуаціями або явищами, позитивно оцінюються зацікавленими особами та громадськістю

1. Підтримка

Тактика нагадування зацікавленим особам та громадськості про позитивні аспекти організації (наприклад, про минулі благодійних акціях або досвіді справедливого взаємодії з трудовим колективом) для компенсації негативного впливу кризи

2. Зіставлення

Тактика прив'язки негативних наслідків і збитків від кризової ситуації до бажаної мети більш високого порядку (наприклад, досліди на тваринах допоможуть розробити новий препарат для порятунку життя людей)

стратегія

потерпілого

Заява про те, що організація постраждала від кризи

Перетворення в жертву

Тактика уявлення організації як жертви кризи з метою завоювання симпатії громадськості

Сприйняття високого ступеня відповідальності

стратегії прийняття

Позиція прийняття на себе відповідальності або провини за кризову ситуацію

1. Принесення вибачень

Тактика принесення вибачень за кризову ситуацію і прийняття на себе провини

2. Реабілітація

Тактика надання будь-якої форми компенсації або допомоги постраждалим (гроші, речі, дії та ін.)

3. Каяття

Тактика вибачення. Організація просить вибачення у зацікавлених осіб і громадськості за кризу і за скоєні помилки

стратегія пристосування

Позиція обіцянки запобігти повторенню кризи

усунення

помилок

Тактика здійснення коригувальних дій для запобігання повторення кризи в майбутньому

Стихійні лиха є ненавмисними і завжди переграють системи контролю організацій. До таких подій застосовується стратегія дистанціювання, яка підкреслює відсутність безпосередньої провини організації в поточну ситуацію в Ізюмі. Наприклад, організація може обгрунтовано стверджувати, що вона не несе прямої відповідальності за кризову ситуацію.

Антропогенні події, як результат помилок людського фактора, виправдати важче: від організації вони вимагають вибачень і запевнень в готовності вжити всіх можливих заходів для запобігання повторення кризової ситуації в майбутньому. Прикладом тактики повного визнання провини і готовність виправити допущені помилки можуть стати дії британської атомної промислової компанії BNFL, яка визнала свою відповідальність за ядерний витік на одному зі своїх підприємств в 2005 р і прийняла важливі заходи щодо додаткового забезпечення безпеки.

Порушення - це навмисні дії, що здійснюються організаціями, що обумовлює їх пряму провину в негативні наслідки. Таким чином, стратегія дистанціювання або заперечення в даному випадку не буде корисною. Найбільш оптимальною тут виявляється стратегія прийняття провини, при цьому організація повинна докладати всіх зусиль для того, щоб компенсувати негативні наслідки. Наприклад, організація може за власною ініціативою запропонувати будь-яку форму компенсації або допомоги постраждалим, публічно покаятися, попросивши вибачення у громадськості, або вибрати тактику усунення помилок, пообіцявши, що надалі подібна ситуація не повториться. Голландська роздрібна компанія Ahold, звинувачена в шахрайстві з бухгалтерською звітністю, принесла публічні вибачення за створення кризової ситуації і внесла суттєві корективи в систему корпоративного управління і обліку. Обійнявши посаду генерального директора, Андерс Моберг дав пояснення обраної стратегії усунення помилок: «Ми зрозуміли, що компанія може повністю втратити свою репутацію за один день, але для відновлення довіри потрібно чимало часу». Він повідомив, що для виправдання очікувань зацікавлених осіб вони повинні були «ударними темпами впроваджувати реформи корпоративного управління».

Терористичні акти спрямовані на організацію ззовні, тому, як правило, її прямої провини або відповідальності тут не вбачається. Таким чином, організація може слідувати стратегії потерпілого, представивши себе як невинно постраждала жертву зовнішнього злодіяння. Наочним прикладом такої стратегії може стати широко відомий скандал з «Тайленолом» у 1982 році, що вибухнула в компанії Johnson & Johnson, яка представила себе жертвою підробки продукції.

Після вибору стратегії основним фактором, що визначає ефективність управління кризовою ситуацією, є контроль вихідної інформації і запобігання поширенню несанкціонованих відомостей або чуток, які можуть завдати істотної шкоди. Відсутність ефективного відгуку на запитання преси про кризову ситуацію призводить до того, що журналісти починають шукати відповіді в найрізноманітніших джерелах (частіше за все, не сильно переймаючись точності і достовірності таких відомостей).

Отже, повторимося, ще до виникнення реальної кризи існує необхідність розробки планів комунікації для різних кризових сценаріїв і розподілу обов'язків між фахівцями. Це передбачає:

  • • призначення основних представників організації;
  • • проведення консультацій з вищим керівництвом організації з питань спілкування з пресою;
  • • організація групи кризових комунікацій і прес-центру при виникненні кризи для роботи з представниками ЗМІ на місці і контролю вихідної інформації;
  • • організація безпечних місць для спілкування з пресою і проведення брифінгів;
  • • визначення контактних осіб у відповідних зовнішніх органах (наприклад, поліції, пожежної служби та ін.), З якими необхідно підтримувати контакт в разі кризи, і т.д.

  • [1] Cornelissen J. Corporate Communication: a guide to theory and practice. NY: SagePublications, 2011. P. 204.
 
Переглянути оригінал
< Попер   ЗМІСТ   ОРИГІНАЛ   Наст >