Навігація
Головна
 
Головна arrow Фінанси arrow Фінансовий аналіз для менеджерів

Модель ЕР2М Адамса і Робертса

В1993 р Крістофер Адамі (С. Adams) і Пітер Роберте (P. Roberts) запропонували модель, яку назвали ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement).

Згідно Адамсу і Робертсу важливо насамперед те, що компанія робить у наступних чотирьох напрямках:

  • o обслуговування клієнтів і ринків;
  • o вдосконалення внутрішніх процесів (зростання ефективності та рентабельності);
  • o управління змінами і стратегією;
  • o власність і свобода дій.

У відповідності з теорією стратегічний менеджмент включає дві послідовні фази: формулювання стратегії та її впровадження. Формулювання - це аналітичний процес, який дозволяє визначити "Що робити?". Впровадження, з одного боку, - організаційний процес, що допомагає відповісти на питання "Як робити?" і "Хто буде робити?", з іншого боку, - це процес, що сприяє розвитку управлінських здібностей та управління змінами.

Мета системи полягає не тільки в тому, щоб забезпечити впровадження стратегії компанії, а й у тому, щоб формувати культуру, в якій постійні зміни - нормальні явища. Показники ефективності повинні забезпечити співробітників, які приймають рішення і відповідають за реалізацію стратегії, швидкої зворотним зв'язком.

Модель "Стейкхолдер"

Однією з найбільш простих і доступних є модель "Стейкхолдер" або, як її ще називають, "Призма ефективності".

Основна ідея моделі - визначення груп зацікавлених осіб (стейкхолдерів) і виявленні їх інтересів. Виявлені інтереси стейкхолдерів трансформуються в цільові показники, за допомогою яких в подальшому оцінюються результати діяльності компанії.

Групи зацікавлених осіб в моделі включаються: акціонери, клієнти, працівники компанії. Однак список цим не обмежується, коло таких зацікавлених осіб і набір індикаторів для кожної конкретної організації індивідуальний.

В цілому модель виглядає істотно "легше" інших моделей ССП. Однак вона не має чіткої структури і в ній не простежуються зв'язки між окремими показниками. У деякому сенсі модель пропонує якусь "довідкову" інформацію для менеджменту, але не володіє тим управлінським потенціалом, який пропонують інші моделі.

Приклад виділення інтересів окремих груп користувачів і підбор ключових показників виходячи з їх інтересів наведено в табл. 12.1.

Таблиця 12.1. Приклад виділення інтересів і підбору ключових показників

Приклад виділення інтересів і підбору ключових показників

Модель Tableau de Bord ("Панель управління")

Одна з найбільш старих моделей. Спочатку вона була запропонована в 1932 р у Франції Ж. Л. Мало. Проте в даний час "Панель управління" існує в модифікованому вигляді і розглядається як інструмент управління, призначений в першу чергу для потреб топ-менеджменту.

Її роль - допомагати вищому керівництву оперативно отримувати загальне уявлення про діяльність фірми і стан середовища, в якій ця діяльність здійснюється. І хоча дана система була досить популярна у Франції, на початку 1990-х рр. критика методів управлінського обліку та контролю, що розгорнулася в професійних колах, не оминула й Tableau de Bord.

Наприклад, Ж. Лаверті і Р. Демістрі стверджували, що показники якості роботи фірми повинні насамперед "гарантувати послідовність дій та їх відповідність стратегічним цілям". Таким чином, увага в Tableau de Bord має фокусуватися на самій діяльності, а не на повідомленнях про неї, як це було раніше.

Це зажадало перегляду традиційного уявлення про Tableau de Bord і розробки оновленої концепції, яку французькі автори Ів Чіапелло і Мішель Лебас визначають як інструмент управління, використовуваний для "вибору, документування та інтерпретації" об'єднаних причинно-наслідковими зв'язками фінансових і нефінансових показників. Кожен показник відображає стан певної частини бізнесу, якої потрібно управляти; таким чином, в сукупності Tableau de Bbord є ніби загальною моделлю функціонування бізнесу як системи.

Так само як у системі Нортона і Каплана, в рамках цієї моделі ув'язуються стратегічні і тактичні цілі компанії, використовуються фінансові та нефінансові показники.

Основні відмінності між ССП Нортона і Каплана і Tableau de Bord полягають у відсутності чіткої структури у Tableau de Bord і її наявності у ССП (на цілі і показники у Tableau de Bord не накладає ніяких обмежень, в той час як у ССП кількість цільових показників - НЕ більше п'ятнадцяти). Причинно-наслідкові зв'язки між функціональними та цільовими показниками в Tableau de Bord не завжди мають ієрархічний характер, на відміну від ССП, в якій цілі завжди розгортаються каскадом. Крім того, показники Tableau de Bord відображають два з чотирьох аспекту діяльності: фінансовий аспект і внутрішні бізнес-процеси. Тобто в Tableau de Bord не приділяється увага зовнішнім чинникам, впливає на діяльність підприємства, і відповідно у звітах Tableau de Bord не міститься інформація для зовнішніх користувачів, відсутня жорстка прив'язка KPI до проекціям.

З іншого боку, подібна модель підходить для бізнесу будь-якого масштабу, будь-якої галузі і структури управління.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук