Модель ЕР2М Адамса і Робертса

В1993 р Крістофер Адамі (С. Adams) і Пітер Роберте (P. Roberts) запропонували модель, яку назвали ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement).

Згідно Адамсу і Робертсу важливо насамперед те, що компанія робить у наступних чотирьох напрямках:

  • o обслуговування клієнтів і ринків;
  • o вдосконалення внутрішніх процесів (зростання ефективності та рентабельності);
  • o управління змінами і стратегією;
  • o власність і свобода дій.

У відповідності з теорією стратегічний менеджмент включає дві послідовні фази: формулювання стратегії та її впровадження. Формулювання - це аналітичний процес, який дозволяє визначити "Що робити?". Впровадження, з одного боку, - організаційний процес, що допомагає відповісти на питання "Як робити?" і "Хто буде робити?", з іншого боку, - це процес, що сприяє розвитку управлінських здібностей та управління змінами.

Мета системи полягає не тільки в тому, щоб забезпечити впровадження стратегії компанії, а й у тому, щоб формувати культуру, в якій постійні зміни - нормальні явища. Показники ефективності повинні забезпечити співробітників, які приймають рішення і відповідають за реалізацію стратегії, швидкої зворотним зв'язком.

Модель "Стейкхолдер"

Однією з найбільш простих і доступних є модель "Стейкхолдер" або, як її ще називають, "Призма ефективності".

Основна ідея моделі - визначення груп зацікавлених осіб (стейкхолдерів) і виявленні їх інтересів. Виявлені інтереси стейкхолдерів трансформуються в цільові показники, за допомогою яких в подальшому оцінюються результати діяльності компанії.

Групи зацікавлених осіб в моделі включаються: акціонери, клієнти, працівники компанії. Однак список цим не обмежується, коло таких зацікавлених осіб і набір індикаторів для кожної конкретної організації індивідуальний.

В цілому модель виглядає істотно "легше" інших моделей ССП. Однак вона не має чіткої структури і в ній не простежуються зв'язки між окремими показниками. У деякому сенсі модель пропонує якусь "довідкову" інформацію для менеджменту, але не володіє тим управлінським потенціалом, який пропонують інші моделі.

Приклад виділення інтересів окремих груп користувачів і підбор ключових показників виходячи з їх інтересів наведено в табл. 12.1.

Таблиця 12.1. Приклад виділення інтересів і підбору ключових показників

Приклад виділення інтересів і підбору ключових показників

Модель Tableau de Bord ("Панель управління")

Одна з найбільш старих моделей. Спочатку вона була запропонована в 1932 р у Франції Ж. Л. Мало. Проте в даний час "Панель управління" існує в модифікованому вигляді і розглядається як інструмент управління, призначений в першу чергу для потреб топ-менеджменту.

Її роль - допомагати вищому керівництву оперативно отримувати загальне уявлення про діяльність фірми і стан середовища, в якій ця діяльність здійснюється. І хоча дана система була досить популярна у Франції, на початку 1990-х рр. критика методів управлінського обліку та контролю, що розгорнулася в професійних колах, не оминула й Tableau de Bord.

Наприклад, Ж. Лаверті і Р. Демістрі стверджували, що показники якості роботи фірми повинні насамперед "гарантувати послідовність дій та їх відповідність стратегічним цілям". Таким чином, увага в Tableau de Bord має фокусуватися на самій діяльності, а не на повідомленнях про неї, як це було раніше.

Це зажадало перегляду традиційного уявлення про Tableau de Bord і розробки оновленої концепції, яку французькі автори Ів Чіапелло і Мішель Лебас визначають як інструмент управління, використовуваний для "вибору, документування та інтерпретації" об'єднаних причинно-наслідковими зв'язками фінансових і нефінансових показників. Кожен показник відображає стан певної частини бізнесу, якої потрібно управляти; таким чином, в сукупності Tableau de Bbord є ніби загальною моделлю функціонування бізнесу як системи.

Так само як у системі Нортона і Каплана, в рамках цієї моделі ув'язуються стратегічні і тактичні цілі компанії, використовуються фінансові та нефінансові показники.

Основні відмінності між ССП Нортона і Каплана і Tableau de Bord полягають у відсутності чіткої структури у Tableau de Bord і її наявності у ССП (на цілі і показники у Tableau de Bord не накладає ніяких обмежень, в той час як у ССП кількість цільових показників - НЕ більше п'ятнадцяти). Причинно-наслідкові зв'язки між функціональними та цільовими показниками в Tableau de Bord не завжди мають ієрархічний характер, на відміну від ССП, в якій цілі завжди розгортаються каскадом. Крім того, показники Tableau de Bord відображають два з чотирьох аспекту діяльності: фінансовий аспект і внутрішні бізнес-процеси. Тобто в Tableau de Bord не приділяється увага зовнішнім чинникам, впливає на діяльність підприємства, і відповідно у звітах Tableau de Bord не міститься інформація для зовнішніх користувачів, відсутня жорстка прив'язка KPI до проекціям.

З іншого боку, подібна модель підходить для бізнесу будь-якого масштабу, будь-якої галузі і структури управління.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >