Зміст збалансованої системи показників

Самі автори BSC характеризують свою систему як набір показників, що представляє менеджменту можливість проведення швидкої, всебічної оцінки бізнесу.

Всебічність і причинно-наслідкові зв'язки між елементами системи відрізняють цей інструмент аналізу від традиційних підходів.

Система Нортона-Каплана включає чотири проекції: фінанси, клієнти, бізнес-процеси, персонал.

Кожна складова містить ключове питання, з яким вона асоціюється.

Відповіді на ці питання являють собою індикатори, досягнення яких буде свідчити про просуванні по шляху реалізації стратегії (табл. 12.9).

Таблиця 12.9. Перспективи стратегічних цілей

Перспективи стратегічних цілей

Логіка BSC - трансформація місії в стратегію і розкриття стратегії у вигляді набору стратегічних цілей на площині з чотирьох взаємопов'язаних складових (рис. 12.6, 12.7).

Основні проекції і показники в BSC

Рис. 12.6. Основні проекції і показники в BSC

Взаємозв'язок показників в The Balanced Scorecard: формат Нортона і Каплана.

Рис. 12.7. Взаємозв'язок показників в The Balanced Scorecard: формат Нортона і Каплана.

Зміст збалансованої системи показників. Базовою платформою BSC служить стратегічна карта (Strategy Map, SM). Вона являє собою не просто якусь форму записи або малюнка отриманих результатів, а є способом планування заданих темпів зростання результативних показників.

Стратегічна карта - діаграма або малюнок, що описує стратегію у вигляді набору стратегічних цілей у рамках причинно-наслідкових зв'язків між ними. Всі безліч цілей (у вигляді дерева цілей) групується по чотирьох проекціям.

Основні елементи BSC:

  • o мети, у взаємозв'язку утворюють стратегічну карту;
  • o основні (критичні) фактори успіху;
  • o ключові показники ефективності;
  • o цільові значення показників;
  • o стратегічні ініціативи. Розглянемо функціональні цілі.
  • o Цілі - це короткі твердження, що описують конкретні дії, які необхідно добре виконати, щоб успішно реалізувати стратегію.

До умов, яким повинні задовольняти функціональні цілі, відносяться:

  • 1. Необхідність і достатність: мети необхідно сформулювати для всіх напрямків діяльності компанії.
  • 2. Прив'язка до часу: повинні бути встановлені терміни досягнення мети (наприклад, зниження управлінських витрат на 5% протягом року).
  • 3. Узгодженість за часом: має бути встановлена чітка черговість досягнення цілей (наприклад, буде неефективно, якщо програма автоматизації бюджетування буде впроваджена пізніше, ніж система щоденного формування управлінського балансу).
  • 4. Узгодженість по ієрархії управління: цільові показники підпорядкованих підрозділів не повинні суперечити цільовими показниками керівних підрозділів і компанії в цілому.
  • 5. Вимірність: всі функціональні цілі повинні мати кількісне вираження (наприклад, збільшення рентабельності продажів на 20%, збільшення частки постійних клієнтів на 10%, збільшення кількості співробітників, що пройшли курси підвищення кваліфікації, до 70% загального числа співробітників компанії і т.д. ).

Формулювання мети рекомендують починати з дієслова дії: збільшити, досягти, удосконалити і т.д. Кількість обраних цілей не повинно стати величезним; для кожної проекції не більше трьох, щоб не розрослося число показників, за допомогою яких оцінюється ступінь досягнення тієї чи іншої мети.

Як правило, починають з визначення фінансових цілей, оскільки саме вони відповідають на питання власників, а результати фіксуються у вигляді показників річного звіту зборам акціонерів. Потім формулюються цілі в рамках інших перспектив. Усередині безлічі цілей повинна простежуватися тісна взаємозалежність: виконання одних цільових завдань стає умовою досягнення інших.

Далі необхідно з'ясувати, від чого залежатиме досягнення цілей, так звані критичні фактори успіху (Critical Success Factors, CSF).

o Критичні фактори успіху (КФУ) - це ті заходи з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна компанія повинна забезпечувати (або прагнути до цього), щоб бути конкурентоспроможною. Відповідають на питання: "Від чого залежить досягнення поставленої мети?"

Розроблене командою менеджерів безліч цілей вважається попереднім етапом формування системи ключових показників ефективності (Key Performance Indicator, KPI).

Кожному з критичних чинників успіху відповідають ключові показники діяльності, що мають вимірюваний вираз. Наприклад, для критичного фактора "швидкість обробки" компанія може вибрати час відгуку на замовлення клієнтів в годинах, тривалість виробничих процесів в днях, а цикли розробки нової продукції - в місцях, що дозволяє вимірювати досягнення даного чинника.

Показники розробляються в рамках кожної проекції.

Система оціночних показників - ключовий елемент С; розглядається в якості стандартів, які використовуються при аналізі ситуації. Система ключових показників формується в рамках чітко визначеної стратегії розвитку компанії по кожній проекції із зазначенням цільового значення для кожного показника. Це складна і копітка робота, в процесі якої фахівець повинен врахувати неоднозначність прояви різних показників, наявність нелінійної залежності між окремими показниками.

Всі показники діляться на стратегічні та діагностичні. Перші відображають ступінь досягнення цілей, з допомогою других відстежують хід реалізації стратегії.

Класифікація стратегічних KPI за характером прояву:

  • o запізнілі індикатори відображають наслідки раніше здійснених дій (дохід від продажів, простої устаткування, задоволеність персоналу);
  • o випереджальні індикатори являють собою рушійні сили результатів; оцінюють проміжні процеси та дії (рівень невиходів на роботу, кількість складених пропозицій).

BSC повинна містити сукупність запізнілих і випереджальних показників.

Крім того, існують так звані діагностичні показники, що сигналізують про збій в системі, але які не є за своїм характером стратегічними (відсоток невиходів на роботу, частка випадків, коли не виконувалися умови поставок, та ін.). Показники такого роду відіграють роль параметрів повсякденного моніторингу ситуації в компанії, з їх допомогою приймаються оперативні рішення.

Після розробки системи KPI необхідно підготувати програму конкретних дій для досягнення тих чи інших стратегічних цілей і контрольних значень показників. Таку програму в рамках збалансованої системи називають стратегічними ініціативами (Strategy Initiative). Наприклад, мета в компанії визначена як зростання результативних показників. В якості оціночного індикатора обрана чистий прибуток (цільове значення - зростання на 11%). Це зростання буде залежати від динаміки виручки від реалізації та обсягу продажів (ключові фактори успіху). Але як добитися заданого зростання? У компанії буде розроблена система заходів щодо зниження витрат на сировину і матеріали, заробітну плату і змінена цінова політика (це і є ініціативи в термінології BSC).

Проаналізуємо на умовному прикладі, як виглядає візуально логічна ув'язка основних елементів збалансованої системи показників:

Типовий проект розробки збалансованої системи показників

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >