Стратегічні питання взаємин з постачальниками

• 1. З якими постачальниками потрібно співпрацювати в майбутньому (тобто яка повинна бути стратегія формування бази постачальників)?
• 2. Як потрібно співпрацювати з постачальниками в майбутньому (тобто як вибудовувати відносини з постачальниками)?

Типовими цільовими стратегічними показниками формування бази постачальників є (рис. 5.18):

• o кількість постачальників (на передньому плані стоїть оптимізація, тобто збільшення або зменшення кількості постачальників);
• o склад постачальників (метою є вибір такої комбінації постачальників, яка відповідала б майбутнім вимогам, що пред'являються до постачальників в області технологічної та виробничої компетенції);
• o типи відносин (в "портфелі (базі) постачальників" повинні бути присутніми обидва типи відносин: побудовані за принципом економічної доцільності та партнерські);
• o регіональний розподіл постачальників (база постачальників може бути складена відповідно до часток присутності в ній міжнародних постачальників і їх регіональних підрозділів);
• o ризики, пов'язані з постачальниками (кожне відношення з постачальником містить в собі ризик, що постачальник не справить необхідні поставки);

Рис. 5.18. Стратегії оцінки та вибору постачальника

o частка постачальників, що мають сертифікацію по нормах ISO 9000.

Рекомендації зі стратегічного управління взаємовідносинами з постачальниками:

• o поділ на дві частини: стратегії зі створення бази постачальників і по організації відносин з окремими постачальниками слід відокремлювати один від одного;
• o фокусування на ключових постачальників: слід створити індивідуальну стратегію роботи з найбільш важливими постачальниками;
• o узгодження: якщо інтереси всіх внутрішньофірмових виробничих споживачів будуть враховані при складанні стратегії, то дуже висока частка успіху від реалізації стратегії;
• o використання інформації: бажані результати від реалізації стратегії роботи з постачальниками проявляються тільки тоді, коли при її складанні була використана вся наявна інформація;
• o виклад стратегії в письмовому вигляді: стратегія, викладена в письмовому вигляді, полегшує комунікацію;
• o комунікація: стратегію можна реалізувати тільки в тому випадку, якщо всі особи, що беруть участь в управлінні постачальниками, а також ті, кого це управління може торкнутися, знайомі зі стратегією;
• o сприйняття змін: зміни, що відбуваються на ринках постачання, у постачальників і їх клієнтів, зміни в "портфелі постачання" вимагають періодичної переробки стратегії роботи з постачальниками;
• o постійне використання надається можливість;
• o поточний контроль вихідних даних: підприємства обов'язково повинні постійно переконуватися в правильності даних про ситуацію на своєму підприємстві і в постачальників;
• o поточний контроль реалізації стратегії управління взаємовідносинами з постачальниками.

Функціональні пріоритети аудиту постачальників: товарні групи; постачальники; ступінь повноти аудиту, його періодичність і його суб'єкт.

Мети напрямки впливів на постачальників визначаються на основі аналізу розбіжностей між вимогами до постачальників та ефективності їх поставок.

Залежно від ступеня такої розбіжності можливі наступні альтернативи: зміна постачальника; вплив на існуючого постачальника; початок робіт з потенційним постачальником; придбання підприємства-постачальника (інсорсинг).

Вибір альтернативи залежить від товару чи товарної групи, які підприємство отримує від постачальника. Якщо мова йде про стандартні, некритичних матеріалах, то зміна постачальника пов'язана з незначними витратами і може являти собою предпочтительную стратегію. Зміна постачальника в умовах взаємозалежності, наявності довготривалих ділових відносин або реалізації комплексних стратегій постачання, навпаки, пов'язана з високими витратами. Вплив на постачальника може бути активним (стимулювання постачальника, тобто надання логістичної та іншої підтримки, консультування щодо стратегічних питань і т.п. та партнерство) і пасивне (культивування конкуренції між постачальниками однотипних матеріалів тощо). Інсорсинг пов'язаний з інноваційними технологіями, які можуть забезпечити одержувачу істотні конкурентні переваги.

Процес стимулювання постачальників включає наступні етапи:

• 1) прийняття рішення про необхідність такого кроку;
• 2) ідентифікацію критичних товарних груп;
• 3) ідентифікацію критичних постачальників;
• 4) погодження стратегій по роботі з постачальниками;
• 5) створення команди;
• 6) ідентифікацію ключових питань щодо підвищення ефективності діяльності постачальника;
• 7) розробку проекту по їх вирішенню, його реалізацію і контролінг.

Організація відносин з постачальниками відбувається в три етапи:

• o оптимізація бази постачальників (всі постачальники піддаються ретельному аналізу: визначається оптимальна кількість постачальників, яке досягається за рахунок відмови від роботи з одними і залучення до співпраці інших постачальників);
• o розвиток виробничого спектру (нових видів послуг) у постачальників (визначається рівень кваліфікації постачальників);
• o інтеграція постачальників (відібрані постачальники інтегруються в процеси розробки нових продуктів і в логістичні процеси) (табл. 5.7).

Таблиця 5.7. Стратегія роботи з постачальниками

Тактика діючих і потенційних постачальників з урахуванням ситуації закупівлі відрізняється (табл. 5.8). Потенційний постачальник у своєму прагненні до співпраці в перший час готовий йти на виконання цілого ряду особливих умов поставки, покликаних задовольнити індивідуальні потреби потенційного покупця. Чинний постачальник прагне дотримуватися вироблених умов поставки. Покупець, у свою чергу, в пошуках потрібного товару звертається спочатку до звичних для нього постачальникам. Потім він послідовно відмовляється від кожного до тих пір, поки не знаходить того, хто, на його думку, в змозі задовольнити його бажання з урахуванням певних меж ризику.

Таблиця 5.8. Тактика постійних та потенційних постачальників з урахуванням ситуації закупівлі

Зміна тактики постачальників сьогодні відбувається під впливом усвідомлення ними необхідності проведення політики орієнтації на покупця як на клієнта. Ця політика сприяє інтенсифікації доброзичливості клієнта по відношенню до закупівель і підвищує ймовірність здійснення ним повторних закупівель.