Ефективність постачальницької діяльності

Області дослідження ефективності постачання:

  • 1) техніко-економічна оцінка зовнішніх виробничих послуг і матеріальних ресурсів, що надходять в виробниче споживання;
  • 2) оцінка існуючих і потенційних постачальників;
  • 3) оцінка системи закупівель (централізації і децентралізації постачання);
  • 4) оцінка стратегії постачальницької діяльності (табл. 5.13,5.14).

Таблиця 5.13. Стратегічні зони відповідальності постачання

Зона відповідальності

Предметна зміст

1

Нинішній і потенційний статус

Опис товару, його використання в даний час і прогноз майбутніх потреб, постачальники, ціна, умови, щорічне споживання, вид перевезення і поточні контракти

2

Виробничий процес

Алгоритм виготовлення товару, використане сировину, ціна цієї сировини, необхідну працю існуюча в даний час і потенційна ситуація з трудовими ресурсами, варіанти виробництва, можливість виробництва вироби, тобто витрати, фактор часу і проблеми

3

Потреби

Нинішні та майбутні потреби, обсяг запасу, джерела інформації для прогнозів, конкурентоспроможні потреби, існуючі в даний час і плановані - по галузі, щодо застосування кінцевої продукції та по конкретній компанії

4

Постачання

Існуючі виробники - місце розташування, надійність, якість, ситуація з трудовими ресурсами, можливості, канали розподілу, а також сильні і слабкі сторони кожного постачальника: загальна (сукупна) ситуація з постачанням - в даний час і в майбутньому -і зовнішні чинники - питання імпорту, урядові становища, прогнози технологічних змін, політичні та екологічні тенденції (проблеми)

5

Ціна

Економічна структура виробничої індустрії, історія ціни і прогноз на майбутнє, фактори, що визначають ціну, витрати на виробництво і доставку, положення про тарифи та імпорті, вплив якості і зміна ділового циклу на ціну, розрахункові норми прибутку кожного постачальника, ціни постачальників, потенційна мінімальна ціна , різниця в ціні серед споживачів промислової продукції і

6

Стратегія зі зниження витрат

Прогноз постачання, застосування, ціни, рентабельності, сильних і слабких сторін постачальників і власної позиції на ринку; плани щодо зниження витрат, виготовленню продукції на підприємстві, укладення короткострокового або довгострокового контракту, придбання продукту, його розробка або пошук замінника, питання імпорту, хеджування, аналіз цінності

7

Додаток

Загальна інформація специфікації, вимоги якості і способи його досягнення, ставки фрахту і транспортні витрати, зберігання і обробка, створення резерву сировини і статистика, тобто тенденції ціни, виробництва і купівлі

Таблиця 5.14. Розподіл проблем постачання залежно від ступеню затребуваності консультаційних послуг

Проблема

Ступінь затребуваності консультантів,%

1

Розробка стратегії постачання

53,8

2

Системне моделювання

38,8

3

Розробка стратегії транспортування

29,6

4

Контроль постачання

29,2

5

Планування, конструкція складів

29,1

6

Розміщення складів

28,7

7

Система розрахунку, оцінки фрахту

28,3

8

Обробка вступників замовлень допомогою АСУ

26,8

9

Аналіз стратегії обслуговування покупців

25,9

10

Аналіз системи транспортної мережі

25,5

11

Розробка стратегії зберігання запасів

25,0

12

Прогнозування попиту на що випускається підприємством

24,5

13

Планування потреб у сировині та інших матеріалах

23,1

14

Перевірка рівня обслуговування покупців

21.7

15

Аналіз конструкції вантажно-розвантажувальної системи

21,3

16

Оцінка результатів постачальницької діяльності

20,9

17

Розробка складських конвеєрних систем

20,8

18

Планування виробництва

20,4

Розгорнута їх типологія включає наступні галузі дослідження ефективності постачання:

  • o скорочення витрат на розміщення замовлень на поставки (за видами матеріальних ресурсів і постачальників);
  • o забезпечення виконання необхідних умов поставок: підвищення числа своєчасних поставок матеріальних ресурсів належної якості та зниження числа недопоставок, прострочених або несанкціонованих дострокових поставок;
  • o підвищення ступеня задоволення виробничих запитів на постачання матеріальних ресурсів;
  • o реалізацію можливості отримання економії на масштабах закупівель внаслідок консолідації закупівель чи централізації постачання;
  • o поліпшення взаємин з постачальниками (формування партнерських відносин, укладання довгострокових договорів поставки);
  • o управління базою постачальників (підвищення числа постачальників, сертифікованих за стандартами ISO);
  • o розширення масштабів застосування системи електронних закупівель.

Напрями дослідження ефективності постачання (рис. 5.22):

  • o встановлення вартості матеріального ресурсу або виробничої послуги;
  • o визначення рентабельності готової продукції;
  • o визначення залежності додаткової вартості від сезонних і кон'юнктурних чинників на ринку закупівель матеріальних ресурсів і збуту готової продукції;

Фактори прийняття рішення про закупівлі

Рис. 5.22. Фактори прийняття рішення про закупівлі

  • o визначення ступеня доступності до джерел зовнішніх і внутрішніх поставок (в контексті вирішення дилеми "виробляти або закуповувати");
  • o встановлення якості закуповуваних виробничих послуг і матеріальних ресурсів (у контексті невиконання постачальником умов постачання за якості або неправильного опису потреби замовником);
  • o визначення ступеня складності пошуку інформації про ринок поставок та обгрунтованості витрат на цю операцію;
  • o функціонально-вартісний аналіз виробничих послуг і матеріальних ресурсів;
  • o пошук матеріальних ресурсів-субститутів;
  • o підвищення якості специфікацій;
  • o розробка нових корпоративних стандартів на постачання матеріальних ресурсів та надання виробничих послуг;
  • o рішення дилеми "виробляти або закуповувати";
  • o визначення напрямів логістичного аутсорсингу в постачанні;
  • o вибір і обгрунтування системи закупівель;
  • o розробка політики закупівель і керівництва для її реалізації;
  • o аналіз витрат постачальників на виробництво і поставки ними своєї продукції;
  • o аналіз зниження витрат на здійснення закупівельної діяльності внаслідок економічного ефекту від "кривої досвіду або навчання";
  • o визначення внеску постачання в підвищення конкурентоспроможності підприємства;
  • o встановлення способів розробки, розміщення та вторинної переробки відходів;
  • o нормування витрат матеріальних ресурсів;
  • o постановка управлінського обліку у сфері постачання;
  • o зміна процедур оцінки постачальників;
  • o перегляд бази постачальників;
  • o визначення сфер відповідальності персоналу підрозділів постачання;
  • o проведення тренінгів з персоналом підрозділів постачання і організація системи його стимулювання;
  • o дослідження можливостей застосування в закупівельної діяльності нових інформаційних технологій;
  • o ліквідація відходів і застарілого обладнання;
  • o розробка термінологічних стандартів для закупівельної діяльності;
  • o розробка етичного кодексу закупівельної діяльності. Розробка критеріїв оцінки ефективності постачання

ускладнений унаслідок:

  • o відсутність робочих стандартів закупівельної діяльності;
  • o відсутності управлінського обліку у сфері постачання;
  • o відмінності в масштабі і складності функцій постачання на підприємствах;
  • o невизначеності економічної категорії "ефективності постачальницької діяльності";
  • o складності визначення внеску постачальницької діяльності у досягнення корпоративних цілей (табл. 5.15).

Таблиця 5.15. Критерії ефективності закупівель комерційними структурами

Рейтингова оцінка

Критерій ефективності закупівель

1

Переговори про ціну, що призводять до економії коштів

2

Використання методу збільшення прибутку шляхом консолідації обсягів закупівель

3

Результати діяльності по минулим поставкам

4

Контроль результатів поставок

5

Вимога до постачальникам мати надійні програми якості і робити акцент на постійне поліпшення якості поставок

6

Бюджети відділів і реальні витрати

7

Використання програм щодо постійного поліпшення якості поставок

8

Використання критеріїв оцінки постійного поліпшення організації закупівель

9

Використання АСУ

10

Витрати на транспортування

11

Сертифікація основних постачальників

12

Застосування прийнятої стратегії

13

Зобов'язання постачальників за довгостроковим вигідному ціноутворенню

14

Точний, своєчасний і афективний збір інформації

15

Фінансовий стан постачальників (наявність власних виробничих потужностей)

16

Число постачальників, життєво необхідних для підприємства

17

Ефективна зв'язок між відділами підприємства-покупця

18

Підтримка і інтерес постачальників до довгострокових договорів

19

Використання електронного обміну даними

20

Оцінка особою, якій підпорядковується відділ закупівель, результатів його діяльності

Логістичний аудит в постачанні (внутрішній і зовнішній) спрямований на оцінку, в рамках якої проводиться порівняння результатів постачальницької діяльності з плановими і бюджетними показниками. Крім того, оцінюється ступінь виконання співробітниками сфери постачання поставлених перед ними завдань.

Логістичний бенчмаркінг в постачанні являє собою порівняльну оцінку ефективності тестованого і еталонного об'єкту сфери постачальницької діяльності, правильність функціонування якого не викликає сумнівів. У плані аналізу витрат його глобальна роль полягає в наступному. Його застосування створює об'єктивні передумови для переведення нерегульованих витрат у сфері постачання в розряд регульованих. Логістичний бенчмаркінг в постачанні використовується підприємствами для адаптації своїх логістичних нормативів до кращих зразків передової практики. Застосовується комбінація трьох методів порівняльного аналізу:

  • o перший - передбачає використання опублікованих логістичних даних, які можна почерпнути з аналітичних оглядів, періодичної преси та досліджень вищих навчальних закладів (хоча така інформація і доступна, витягти з неї конкретні рекомендації досить складно):
  • o другий - заснований на об'єднанні одного підприємства з іншими організаціями заради систематичного обміну даними для порівняльного аналізу (створення і підтримка подібних союзів вимагає значних зусиль, проте він більш ефективний, ніж попередній метод;
  • o третій - спирається на економічну розвідку, яка, головним чином, має справу з усіма відкритими джерелами інформації.

Оцінка ефективності відносин з постачальниками проводиться на основі моделі, зображеної на рис. 5.23.

Ця модель ілюструє систему оцінки існуючих в даний час відносин між покупцем і постачальником при наступних припущеннях:

  • o рівень задоволення існуючими відносинами між контрагентами піддаються оцінці;
  • o незадоволена сторона (постачальник або покупець) прагне знайти вихід зі сформованої ситуації;
  • o спроби зміни сформованих відносин між контрагентами можуть вплинути на стабільність їх співробітництва;
  • o спроби зміни сформованих відносин між контрагентами можуть призвести до ситуації виграш - програш, програш - програш і виграш - виграш.

Система оцінки відносин між контрагентами

Рис. 5.23. Система оцінки відносин між контрагентами

Верхній правий квадрант на рис. 5.23 - область (5, 5) - (10, 5) - (10, 10) - (5, 10) - відповідає ситуації, коли контрагенти задоволені сформованими відносинами. Останні сприяють встановленню довгострокового співробітництва, яке з часом може перерости в партнерство. Стратегія поліпшення взаємин між контрагентами пов'язана з просуванням від ситуації, яка характеризується координатами (5, 5), до мети (10, 10).

Нижній правий квадрант на рис. 5.23 - область (5, 10) - (10, 0) - (10, 5) - (5, 5) - відтворює положення, коли покупець задоволений частково, а постачальник не задоволений існуючими між ними відносинами. Це дзеркальне відображення області С, і на практиці постачальник, можливо, буде робити активні дії до зміни ситуації. Однак стабільності у взаєминах, найімовірніше, в довгостроковій перспективі очікувати не слід.

Верхній лівий квадрант на рис. 5.23 - область (0,5) - (5,5) - (5, 10) - (0, 10) - відтворює ситуацію, коли постачальник задоволений відносинами з покупцем частково, а останнього взаємини з постачальником не влаштовують. У даному випадку слід очікувати, що покупець спробує поліпшити ситуацію з поставками. Якщо це буде зроблено за рахунок постачальника, то не можна виключити, що оцінка постачальника буде прецессировать за шкалою задоволення до області Д. Відомо, що найменш задоволене обличчя є найбільш імовірним прихильником змін. Прагнення до змін в кінцевому підсумку може обернутися зниженням задоволення обох сторін, і їх оцінки можуть виявитися в області Д.

Нижній лівий квадрант - область (0, 0) - (5, 0) - (5, 5) - (0, 5) - характеризує ситуацію, коли контрагенти мають один до одного серйозні претензії. Така ситуація на практиці не може затягуватися надовго.

Діагональ на рис. 5.23 являє собою лінію "справедливості чи стабільності". Коли оцінки контрагентів розташовуються уздовж неї, сторони, принаймні, знаходяться в однаковому становищі. Координати (0, 0) і (10, 0) представляють дві протилежності. Ситуація, що відповідає першій координаті, вкрай несприятлива для обох сторін, оскільки навіть при позитивних зрушеннях у взаєминах контрагентів "шлейф" комерційного конфлікту ще довго зберігається. Ситуація, яка спостерігається в районі точки (10, 10), в реальності зустрічається рідко і практичний інтерес представляє тільки для розуміння верхньої межі встановлення відносин між контрагентами.

Взаємовідносини між контрагентами, які відповідають координаті (5, 5), класифікуються як абсолютний мінімум, прийнятний для обох сторін. Не рекомендується закріплювати господарські зв'язки між ними довгостроковими угодами, якщо ця планка досягнуто. При цьому зона найбільшою стабільності взаємин між ними знаходиться па лінії діагоналі в правій верхній осередку матриці.

Описана вище система оцінки створює об'єктивні передумови для управління відносинами між контрагентами і переводу їх у розряд довгострокових. Хоча така система і є досить спрощеною, спроба прив'язати контракти до цієї моделі може сприяти виробленню показників задоволеності споживача (табл. 5.16).

Таблиця 5.16. Збалансована матриця оцінки ефективності постачання

Параметри вимірювання

Результат

Оціночний показник

Задоволення потреб виробництва / якість матеріальних ресурсів

Досконалий замовлення

Своєчасна доставка

Задоволення виробничих потреб

Витрати, рентабельність, знижки в гарантійному обслуговуванні

Якість матеріальних ресурсів і виробничих послуг

Час реакції на претензії споживачів

Час

Тривалість виконання замовлення на постачання матеріальних ресурсів

Тривалість циклу логістики постачання від надходження замовлення до його виконання

Час реакції мережі поставок

Виконання плану постачання

Витрати

Загальні витрати ланцюга поставок

Продуктивність створення доданої вартості

Активи

Цикл обороту

Достовірність прогнозів відносно виробничого споживання

Термін до поповнення

виробничих

запасів

Застарівання виробничих запасів

Ефективність використання активів

Завантаження логістичних потужностей у сфері постачання

Збалансована система показників у постачанні служить для розробки стратегії підвищення ефективності постачання, одним з центральних пріоритетів є поліпшення логістичного обслуговування виробничих споживачів (рис. 5.24).

Переважною вважається така стратегія, яка згідно з прогнозами виробничого споживання безперебійно, комплектно і ефективно забезпечить виробничі, ремонтно-експлуатаційні та інші потреби підприємства.

Місія збалансованої системи показників у постачанні полягає в тому, щоб окреслити коло стратегічних цілей, відобразити їх оціночні показники і сприяти їх комплексної гармонізації шляхом врегулювання міжфункціональних конфліктів.

Звіти про закупівлі включають:

  • o загальний обсяг коштів на закупівлі;
  • o загальний обсяг коштів, витрачених на закупівельну діяльність;
  • o загальна кількість розміщених замовлень і замовлень на закупівлі.

Ці цифри співвідносять один з одним шляхом обчислення середніх цифр показників у формі порівнянь. У звітах про закупівлі розкриваються наступні моменти.

  • 1. Середні витрати на розміщення замовлення: витрати на організацію роботи відділу закупівель; кількість замовлень на закупівлю; витрати відділу як відсоток загального обсягу коштів на закупівлі; витрати відділу закупівель як відсоток загального обсягу продажів.
  • 2. Кон'юнктура на ринку поставок:
    • а) зміна ціп на основні види матеріальних ресурсів в контексті порівняння: з бюджетними показниками; з котирувальних цінами; цільовими витратами;
    • б) зміна умов пропозиції або попиту на основні закуповувані виробничі послуги матеріальні ресурси.
  • 3. Політика поставок основних матеріальних ресурсів: зміна політики управління виробничими запасами; класифікація виробничих запасів за основними видами матеріальних ресурсів (за вартістю, доступності до зовнішніх джерел їх поставок, ймовірності зміни цін і т.д.); тимчасові умови поставок (протягом дня, тижня, місяця тощо); співвідношення між інвестиціями в запаси і обсягом продажів; оборотність запасу.
  • 4. Ефективність закупівель: скорочення витрат у результаті аналізу ефективності закупівель; допустимі параметри якості

Збалансована система показників у постачанні

Рис. 5.24. Збалансована система показників у постачанні

основних видів матеріальних ресурсів; відсоток своєчасних поставок; випадки дефіциту матеріальних ресурсів на виробничому складі, які викликали зупинку планового виробництва; кількість змін замовлень на поставки і класифікація їх причин; кількість отриманих і оброблених заявок на закупівлю; склад службовців відділу закупівель і продуктивність їх праці; транспортні витрати.

5. Вплив закупівельної діяльності на фінансову діяльність підприємства: порівняння витрат відділу закупівель з бюджетом; отримані і втрачені знижки при розміщенні замовлень на постачання; обставини втрати актуальності замовлень на поставки в період до планованих термінів.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >