УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТНОГО РИЗИКУ. СИСТЕМА РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ (В ОРГАНІЗАЦІЇ)

Система управління проектними ризиками на підприємстві

Ризик-менеджмент - система прийняття та виконання управлінських рішень, спрямованих на зменшення негативного впливу наслідків ризикових подій на діяльність організації

Розробка системи управління проектними ризиками є одним з основних факторів забезпечення економічної безпеки будь-якого підприємства в сучасних умовах. Така система повинна ґрунтуватися на адекватному сприйнятті чинників і умов реалізації проектів організації, бути чітко структурованою і забезпечувати прийняття управлінських рішень, націлених на запобігання виникненню ризикових ситуацій при реалізації проекту, а також зменшення негативного впливу виникають ризикових подій. Система управління ризиками отримала назву ризик-менеджменту.

Розглядаючи ризик-менеджмент як систему управління, в ній виділяють дві підсистеми: керовану і керуючу. Керована підсистема представлена об'єктами управління: чинники ризику, ризикові вкладення, економічні відносини, що виникають між суб'єктами системи в процесі управління ризиками. Суб'єктами управління в ризик-менеджменті є окрема особа або група людей, які за допомогою різних методів і управлінських впливів реалізують процеси управління проектними ризиками, які виступають об'єктом управління. Наприклад, для ефективного управління проектними ризиками на великих підприємствах часто створюється спеціальний підрозділ - відділ управління ризиками, на чолі якого стоїть ризик-менеджер, який займається виключно проблемами управління ризиками та координує діяльність

149

всіх підрозділів в плані регулювання ризику і забезпечення компенсації можливих втрат і збитків (рис. 16). Функції управління проектними ризиками можуть бути доручені окремій особі, наприклад фінансовому менеджеру або менеджеру по ризиках.

Складові системи управління ризиками на підприємстві

Мал. 16. Складові системи управління ризиками на підприємстві

Всі безліч функцій, які виконує система управління ризиками, можна розбити на дві основні групи:

1. Функції системи ризик-менеджменту щодо об'єкта управління:

організація дозволу ризику; організація ризикових вкладень капіталу; організація роботи по зниженню величини ризику; організація процесу страхування ризиків; організація економічних відносин і зв'язків між суб'єктами господарського процесу.

2. Функції системи ризик-менеджменту як суб'єкта управління:

прогнозування;

організація;

регулювання;

координація;

стимулювання;

контроль.

Схематично взаємодія цих підсистем представлено на рис. 17.

Структурна схема системи ризик-менеджменту на підприємстві

Мал. 17. Структурна схема системи ризик-менеджменту на підприємстві

Управління проектними ризиками розглядається також як процес впливу суб'єкта управління на об'єкт управління (рис. 18), який здійснюється у вигляді циркулювання потоків інформації між керуючою і керованою підсистемами. Причому ефективність здійснення даного процесу визна

151

Основні структурні елементи процесу ризик-менеджменту

Мал. 18. Основні структурні елементи процесу ризик-менеджменту

ляется наявністю зворотного зв'язку. Інформація грає визначальну роль в процесі управління ризиками. Схема циркулювання інформаційних потоків в системі ризик-менеджменту підприємства представлена на рис. 19.

Основні функції ризик-менеджменту в цілому відповідають основним функціям менеджменту та стосовно до управління проектними ризиками мають такий зміст.

Прогнозування. Являє собою розробку можливих змін стану господарюючого суб'єкта в разі реалізації проекту. Прогнозування може здійснюватися на основі експертних оцінок, проведення екстраполяції, аналізу тенденцій, що намітилися. При цьому при прогнозуванні розглядають різні варіанти розвитку подій.

Організація. У ризик-менеджменті дана функція полягає у формуванні організаційної структури апарату управ- 152

Циркуляція потоків інформації в ризик-менеджменті

Мал. 19. Циркуляція потоків інформації в ризик-менеджменті

лення ризиками; розробці необхідної документації, що забезпечує нормативне закріплення діяльності цієї структури; виробленню норм, нормативів і методик; встановлення взаємозв'язку діяльності даної структури з іншими підрозділами підприємства (організації) та ін.

Регулювання. Це безпосередній вплив на об'єкт управління (проектний ризик). Як правило, регулювання охоплює поточні заходи щодо усунення виявлених в процесі моніторингу ризику відхилень.

Координація. Ця функція забезпечує узгодженість дій усіх представників (ланок) системи управління ризиками.

Стимулювання. Передбачає мотивацію працівників, пов'язаних з реалізацією проекту, на зацікавленість в результатах своєї праці.

Контроль. Передбачає збір та обробку інформації для подальшого коректування намічених дій, пов'язаних з управлінням проектними ризиками.

Таким чином, в цілому система ризик-менеджменту на мікрорівні призначена для вирішення наступних завдань:

підвищення стійкості функціонування господарюючого суб'єкта;

забезпечення позитивних грошових потоків, обумовлених реалізацією проекту;

зниження ймовірності настання несприятливих для реалізації проекту подій;

забезпечення безперервності реалізації окремих стадій проекту;

гарантування прийнятного рівня витрат на реалізацію заходів з управління ризиками;

забезпечення схоронності вкладень учасників проекту.

В цілому етапи процесу управління проектними ризиками представлені на рис. 20.

Процес управління проектними ризиками

Мал. 20. Процес управління проектними ризиками

Першим етапом процесу управління ризиками є визначення цілей управління, які багато в чому визначаються це- 154

лями самих ризикових вкладень капіталу. Як правило, основною метою інвестиційних вкладень є отримання максимально можливого прибутку. Знаючи можливості і уявлення інвестора про його стратегічних і поточних планах, можна сформувати політику управління ризиком з націленістю на певний рівень ризику або з урахуванням обмежень ризикових ситуацій, т. Е. Визначити «прийнятний» рівень ризику. Так, перш ніж прийняти рішення про ризикове вкладення капіталу, необхідно визначити максимальний обсяг збитку по даному ризику; зіставити його з обсягом вкладеного капіталу; порівняти його з обсягом власного капіталу організації і визначити, чи не приведе втрата цього капіталу до банкрутства інвестора. Створення ефективної системи ризик-менеджменту неможливо без усвідомлення існуючих ризиків і необхідності їх раціонального прийняття. Ставлення до ризиків, як правило, знаходить відображення в політиці управління ризиками, яка повинна чітко визначати коло свідомо прийнятих компанією ризиків.

На наступному етапі проводиться аналіз ризику, для чого використовуються методи якісного і кількісного аналізу, які були розглянуті раніше. На даному етапі проводиться ідентифікація та кількісна оцінка ризиків.

Для забезпечення ефективності управління ризиками наступним етапом є вибір конкретних методів впливу на ризик. Більшою мірою даний вибір визначається цілями проекту, рівнем прийнятності ризику, а також галузевої спрямованістю проекту.

Далі проводиться безпосередній вплив на ризик і оцінюється ефективність прийнятого рішення. Результатом даного етапу має стати нове знання про ризик, що дозволяє при необхідності відкоригувати раніше поставлені цілі і методи управління ризиком. Інформацію про результати прийнятого рішення бажано акумулювати з метою подальшого використання для розробки заходів на якісно вищому рівні.

Очевидно, що в процесі управління ризиками результати кожного етапу є основою для прийняття рішень на черговому етапі, утворюючи систему управління зі зворотним зв'язком. Такий підхід забезпечує максимально ефективне управління проектними ризиками, оскільки дозволяє коригувати не тільки методи впливу на ризик, але і самі цілі, а також критерії управління ризиками.

В системі ризик-менеджменту виділяють стратегію і тактику управління. Стратегія управління поширюється на довгострокові цілі діяльності компанії. Правильно обрана стратегія дозволяє сконцентрувати ресурси і зусилля на найбільш важливих напрямках діяльності. Завданням тактики управління є вибір найбільш прийнятних для досягнення стратегічних цілей методів і прийомів управління проектними ризиками.

Стратегія управління ризиками може змінюватися при зміні цілей інвестування. Сучасні умови характеризуються тим, що проектна діяльність здійснюється не просто в умовах ризику, а в умовах постійно зростаючої невизначеності. Це обумовлено факторами глобалізації та регіоналізації, ускладнення схем взаємодії між ринковими суб'єктами, прискорення науково-технічного прогресу і рядом інших. Відповідно, може змінюватися сама парадигма сприйняття основної мети управління ризиком: основне завдання ризик-менеджменту повинна полягати не стільки в боротьбі з ризиком, скільки в пошуку можливостей для розвитку підприємства. Тобто ризик виступає не тільки як загроза, а й як ресурс розвитку.

Як справедливо зазначає І. П. Агафонова, управління ризиками не повинно трактуватися як процес вироблення компромісу, спрямованого на досягнення балансу між вигодами від зменшення ризику і необхідними для цього витратами, а також прийняття рішення про те, які дії для цього слід робити. Більш коректним є визначення ризик-менеджменту через процес вироблення оптимального, розумного рішення, спрямованого на досягнення балансу між вигодами від оптимізації ризику і необхідними для цього витратами з точки зору їх зіставлення з приростом вартості підприємства, що досягається в результаті реалізації інноваці- 156

ційного проекту [1] . Саме така концепція сприйняття завдання ризик-менеджменту повинна бути покладена в основу побудови системи управління ризиками на підприємстві. У термінах ризик-менеджменту можна сказати, що будь-яка підприємницька діяльність є свідоме прийняття ризику за адекватну винагороду у вигляді прибутку. Кожен господарюючий суб'єкт змушений приймати на себе ризики для досягнення своїх цілей, і ризик-менеджмент покликаний оптимізувати набір ризиків. За оцінками експертного агентства «Експерт РА», в Росії менше половини компаній мають в своїй структурі відокремлений підрозділ з управління ризиками. При цьому тільки у 43% компаній даний підрозділ підпорядковується безпосередньо керівнику організації, а в інших компаніях відділ ризик-менеджменту зазвичай підпорядкований фінансовому директору або заступнику генерального директора.

У порівнянні з традиційними підходами до управління проектними ризиками правильно організована система ризик-менеджменту на сучасному підприємстві має ряд переваг.

Так, на відміну від традиційного управління ризиками, яке передбачає, що кожне функціональне підрозділ організації самостійно в межах наявних повноважень і на свій розсуд приймає рішення про управління ризиком, система ризик-менеджменту передбачає, що весь процес управління ризиками координується керівництвом підприємства. Управління проектними ризиками здійснюється не фрагментарно і епізодично, а безперервно, з урахуванням специфіки проекту. При цьому не просто зосереджується увага на певному сегменті ризиків, що є найбільш проблемним в конкретній ситуації, а всі ризики і загрози розглядаються в комплексі. Більш того, система ризик-менеджменту дозволяє створити систему управління організацією, орієнтовану на попередження можливих проблем і виявлення наданих для цього ресурсів.

Таким чином, формування ефективної системи ризик-менеджменту на підприємстві передбачає чіткий розподіл відповідальності та повноважень, необхідних для прийняття рішень у сфері управління проектними ризиками. При цьому дуже важливо визначити раціональний баланс між відповідальністю за ризик і здатністю контролювати цей ризик. Необхідно пам'ятати, що будь-яка організація є відкритою системою, тому процес ризик-менеджменту повинен враховувати фактори як внутрішньої, так і зовнішнього середовища.

Узагальнюючи вищевикладене, виділимо базові складові системи ризик-менеджменту на підприємстві (рис. 21).

Базові складові ефективної системи ризик-менеджменту

Мал. 21. Базові складові ефективної системи ризик-менеджменту

на підприємстві

У прикладному аспекті у ризик-менеджменту є ряд практичних сфер застосування. Найбільш повно перелік даних сфер наведено в «Керівництві з ризик-менеджменту», підготовленому Асоціацією по сертифікації «Російський Регістр» 1 :

  • • Стратегічне, операційне та бюджетне планування.
  • 1 Керівництво по ризик-менеджменту / уклад. Д. А. Марцинковскій, А. В. Владимирцев, О. А. Марцинковскій; Асоціація з сертифікації «Російський Регістр». СПб .: Береста, 2007.
  • 158
  • • Управління активами і планування розподілу ресурсів.
  • • Зміни у підприємницькій діяльності (стратегічні, технологічні та організаційні).
  • • Проектування і розробка нових видів продукції.
  • • Менеджмент якості.
  • • Соціальні аспекти взаємодії з громадськістю.
  • • Екологія та охорона навколишнього середовища.
  • • Кодекс ділової та професійної етики.
  • • Інформаційна безпека.
  • • Питання цивільної відповідальності.
  • • Аналіз вимог споживача для оцінки можливості їх виконання.
  • • Оцінка відповідності бізнес-процесів пропонованим до них вимогам.
  • • Управління професійною безпекою і охороною праці.
  • • Управління проектами.
  • • Управління контрактами, постачальниками і закупівлями.
  • • Управління субпідрядними організаціями.
  • • Управління персоналом.
  • • Корпоративне управління.

Конкретний вибір сфер визначається напрямками діяльності підприємства, а також значимістю прийнятих рішень. Але при цьому одним з найбільш важливих моментів в побудові ефективної системи ризик-менеджменту на мікрорівні є вирішення питання про те, якого результату слід очікувати від даної системи в рамках реалізації проекту. Тобто про те, яка головна мета створення і функціонування такої системи.

Для того щоб відповісти на це питання, необхідно взяти до уваги, що управління проектним ризиком як вибір з ряду альтернатив є завданням багатокритеріального вибору. У зв'язку з цим до формованої системі ризик-менеджменту буду пред'являтися вимоги: гарантованості; захищеності.

Під гарантированностью розуміється, що прийняте рішення не буде гірше заданого по одному параметру. Захищеність означає, що прийняте рішення не буде гірше встановленого по всім заданим параметрам.

Система ризик-менеджменту дозволяє визначити деяку групу перспективних рішень, тим самим відсікаючи все неконкурентоспроможні рішення. Безпосередній вибір рішення з наявних альтернатив є завданням стратегічного менеджменту.

Рішення ризик-менеджменту може бути тільки гарантованим результатом, що означає наявність не одного конкретного рішення, а деякою сукупності альтернативних рішень, представлених підмножиною ефективних стратегій.

Ефект від реалізації програми ризик-менеджменту визначається як приріст вартості бізнесу після здійснення відповідних заходів і витрат на ризик-менеджмент

У зв'язку з цим при оцінці ефективності існуючої системи ризик-менеджменту на підприємстві під ефектом від здійснення програми ризик-менеджменту розуміється приріст вартості бізнесу після здійснення відповідних заходів і витрат на ризик-менеджмент. У витрати на ризик-менеджмент повинні бути включені як постійні (витрати на методичні розробки, витрати на оплату праці, організаційні витрати та ін.), Так і змінні витрати, пов'язані з реалізацією конкретного заходу.

Іншим важливим питанням при формуванні системи ризик-менеджменту на підприємстві є питання про оптимізацію вартості даної системи. При цьому необхідно враховувати, що вартість ризик-менеджменту на підприємстві складається з цілого ряду компонентів як постійного, так і змінного характеру. Витрати на ризик-менеджмент, зокрема, пов'язані з побудовою і змістом структури системи ризик-менеджменту, формуванням і моніторингом баз даних, розробкою універсальних процедур, а також безпосереднім застосуванням конкретних заходів щодо зниження ризиків. Тобто суть проблеми заклю 160

чає в виборі оптимальної витратною політики підприємства щодо управління проектними ризиками. В даному контексті підприємство повинно грунтуватися на зіставленні ефекту, який виражається в зростанні вартості бізнесу, і витрат на ризик-менеджмент.

Таким чином, нестабільність і невизначеність економічної ситуації в умовах ринкових відносин господарювання, постійно зростаюча конкуренція, різкі зміни валютних курсів, мінливість законодавчої бази, а також багато інших чинників ризику появи і розвитку негативних наслідків при реалізації інвестиційних проектів, обумовлюють необхідність створення системи, яка б забезпечувала здійснення процесів управління проектними ризиками. Така система отримала назву «ризик-менеджмент».

Ризик-менеджмент має такі характерні риси: по-перше, це система, яка об'єднує осіб, які приймають рішення, і виконавців і встановлює порядок їх взаємодії (зв'язку);

по-друге, це менеджмент, т. е. діяльність, в процесі якої приймаються і виконуються управлінські рішення; по-третє, ризик-менеджмент носить допоміжний характер по відношенню до основної діяльності організації (діяльності, для здійснення якої дана організації і була створена). Він не самоціль, а лише один із засобів, що допомагають організації досягти поставлених цілей.

Основне завдання ризик-менеджменту полягає в зменшенні впливу можливих негативних впливів факторів ризику (що грунтується на виявленні як власне чинників, так і самих ризиків, їх ранжування, якісної і кількісної оцінки), а також виявленні можливостей використання подій, що розвиваються з максимальною вигодою для проекту і діяльності підприємства в цілому.

  • [1] Агафонова І. П. Побудова ефективної системи ризик-менеджменту на підприємстві при реалізації інноваційного проекту // Менеджмент в Росії і за кордоном. 2003. № 4.
 
Переглянути оригінал
< Попер   ЗМІСТ   ОРИГІНАЛ   Наст >