Навігація
Головна
 
Головна arrow Маркетинг arrow БРЕНД-МЕНЕДЖМЕНТ
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

ІНТЕЛЕКТУАЛЬНИЙ КАПІТАЛ І МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

Інтелектуальний капітал. Розвиток інтелектуального капіталу, ефективна організація корпоративних комунікацій і мотивації працівників дуже впливають на корпоративну культуру. Тому компанії, орієнтовані на розвиток брендів, приділяють цим напрямкам особливу увагу, включають їх в оперативну і перспективну планову діяльність.

Будь-яка фірма має інтелектуальним капіталом - запасом знань, досвіду, кваліфікації співробітників. Щоб перетворити працівників фірми в носіїв культури бренду, необхідно в першу чергу оцінити їхній емоційний стан.

Емоційний капітал фірми становить основу корпоративної культури, створюючи цінності, які визначають відповідні взаємовідносини між працівниками. Бренд-менеджмент формує само- підтримуючу систему: цінності бренду трансформуються в емоційний капітал, емоційний капітал працівників розвиває бренд і його цінності.

Над темою розвитку інтелектуального капіталу працюють багато фахівців-теоретики і практики брендингу. Так, наприклад, Кевін Томпсон визначає поняття, організацію і методи збільшення емоційного марочного капіталу для створення прибуткового бізнесу. Він керується емоційними вимірами для реалізації програм брендингу.

Відповідно до його концепції формами емоційного капіталу можуть бути натхнення, радість, удача, повагу, неприйняття, страх, що характеризують систему влади і взаємин в організації. Залежно від морального стану працівників емоційний капітал може бути позитивним або негативним. На практиці часто виявляється, що неефективність брендингу викликана відсутністю мотивації або негативним емоційним капіталом співробітників фірми.

У будь-якій сфері підприємництва можливо виділити фактори позитивного емоційного капіталу і фактори, що формують вкрай небезпечні для розвитку брендів негативні емоції (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 [1]

Фактори емоційного капіталу 1

позитивні фактори

негативні фактори

одержимість

страх

завзятість

гнів

пристрасть

апатія

Прихильність, ентузіазм

стрес

відданість

занепокоєння

позитивні фактори

негативні фактори

рішучість

ворожість

насолода

заздрість

Любов, безкорисливість

жадібність

гордість

егоїзм

довіра

ненависть

Інтелектуальний аудит бренду, що включає оцінку емоційного капіталу, є базовим етапом у створенні стійкої системи внутрішніх комунікацій.

Бренд-менеджмент в компаніях, орієнтованих на розвиток брендів, включає інтерактивну систему внутрішніх комунікацій, що дозволяє зорієнтувати внутрішню аудиторію на нове повідомлення бренду до того, як воно почне комунікувати у зовнішньому середовищі. У такому випадку і компанія, і відповідають за бренди співробітники спочатку будуть налаштовані на ефективні просування нових ідей. Крім того, використання персоналу в якості внутрішньої аудиторії для тестування доцільно в зв'язку з тим, що вони можуть розпізнати невідповідності в бренд-комунікаціях до того, як їх помітять споживачі.

Сучасні компанії використовують різні засоби, методи і форми внутрішніх комунікацій. До них відносяться:

  • корпоративні тренінги, що сприяють формуванню цілісного сприйняття і єдиного розуміння стратегій брендів. Вони забезпечують координацію стратегічного, оперативного і тактичного управління марочними активами і формують усвідомлення ролі кожного працівника в брендінгу. Наприклад, компанія ЗМ практикує проведення часових інтерактивних модульних тренінгів для співробітників, на яких кожна команда вивчає принципи сегментування аудиторій, позиціонування брендів, управління партнерськими відносинами зі споживачами, оцінює ефективність обраних стратегій. Результатом є активне впровадження маркетингових інновацій в практичну діяльність компанії ЗМ 4 ,
  • корпоративні електронні мережі ( Інтернет , Інтранет, Екстранет). Сучасні технології дозволяють проводити інтерактивне навчання співробітників в Інтернеті або в альтернативних корпоративних системах;
  • внутрішні корпоративні видання (журнали, інформаційні бюлетені) є ефективними засобами поширення інформації для співробітників і залучення їх до участі в розвитку брендів. Наприклад, маркетинговий відділ компанії Nicor регулярно друкує графік виходу рекламної інформації на телеканалах з тим, щоб співробітники фірми могли спостерігати нарівні зі споживачами розвиток їх брендів на ринку, оцінювати ефективність комунікацій. У корпоративному журналі компанії Nicor, адресованому працівникам, регулярно друкуються листи з відгуками споживачів про якість обслуговування з зазначенням найбільш уважних співробітників;
  • корпоративні наради, «круглі столи» сприяють єднанню компанії і орієнтують роботу її співробітників на розвиток культури брендів. Наприклад, голландська фірма Philips щорічно проводить «День покупця», протягом якого всі фахівці компанії різних служб і підрозділів збираються на нарадах різних рівнів і обговорюють питання, пов'язані з обслуговуванням клієнтів. Традиційно такі наради супроводжуються зверненням виконавчого директора до працівників, в якому йдеться про перспективні завдання розвитку компанії і її брендах, фокусується увагу на вигодах і перевагах для споживачів.

Для розвитку інтелектуального капіталу фірми інтегрують різні форми і методи, обумовлені ринковою або галузевою специфікою.

приклад

Так, в компанії Hallmark регулярно проводяться тренінги з брендінгу, підтримується корпоративний сайт, здійснюються внутрішні публікації, проводяться семінари з залученням фахівців в області практичного брендингу. При завантаженні робочих комп'ютерів на екрани моніторів виводиться текст про місію компанії та обіцянки бренду. Фахівці компанії Hallmark регулярно оцінюють сприйняття бренду співробітниками компанії з метою усунення розбіжностей у внутрішньому і зовнішньому розумінні суті бренду.

Як правило, координацією питань, пов'язаних з реалізацією внутрішніх комунікацій в компанії, займається маркетинговий відділ. Однак далеко не завжди його керівництву вдається знайти оптимальний спосіб оперативного надання необхідної інформації у зрозумілій і зручній для сприйняття формі. З цією метою в структурі фірми можуть створюватися спеціалізовані підрозділи, повністю орієнтовані на розвиток внутрішніх комунікацій бренду.

Наприклад, управління компанією Hallmark в своїй структурі містить підрозділ, фахівці якого займаються підготовкою і навчанням співробітників фірми. Всі навчальні програми проводяться з метою зробити концепцію бренду Hallmark чіткої і зрозумілої і визначити єдині для всіх співробітників поняття «добре» і «погано» з точки зору розвитку бренду.

З цією ж метою в компанії Nicor використовується пятізвенная модель внутрішньокорпоративних комунікацій (рис. 2.2).

Як правило, такі корпоративні освітні програми представляють собою багатоетапні моделі внутрішніх комунікацій і містять такі стадії, як:

  • 1) сприйняття інформації (слухання, вивчення, спостереження);
  • 2) професійна підготовка (тренінги);
  • 3) презентація проекту;
  • 4) оцінка ефективності інформаційно-освітнього проекту.
П'ять ступенів корпоративних комунікацій компанії Nicor

Мал. 2.2. П'ять ступенів корпоративних комунікацій компанії Nicor x

Корпоративні освітні програми розподіляються серед цільової аудиторії (з конкретизацією цілей і завдань тренінгу), строками проведення, відповідальним керівникам і виконавцям і включають стандартну систему оцінки результатів і звітності. Такі плани корпоративних комунікацій (табл. 2.3) складаються для всіх функціональних підрозділів фірми, і на їх основі розробляються зведені плани внутрішніх комунікацій.

Таблиця 2.3

Приблизний план внутрішніх корпоративних комунікацій фірми 2

складові

плану

зміст

1

Цільова аудиторія

Технічні фахівці фірм-покупатслсй

2

мета

  • • Навчання;
  • • інформування;
  • • обговорення оперативних завдань

3

Засоби комунікації

  • • «Круглий стіл» з вищим керівництвом;
  • • поточні зустрічі з керівництвом;
  • • інформаційний бюлетень

4

частота контакту

  • • Зустрічі з керівництвом - щотижня до моменту повної реалізації проекту;
  • • згодом - щомісяця
  • 1 Девіс С. Управління активами торгової марки. СПб .: Пітер, 2001. С. 260.
  • 2 Там же. С. 264.

складові

плану

зміст

5

відповідальний

керівник

Старший віце-президент з маркетингу

6

звітність

Щомісячна оцінка діяльності працівників

7

бюджет

  • • Підготовка одного работка - 1500 дол .;
  • • модернізація центру обробки дзвінків - 100 000 дол.

Мотивація. Керівники компаній, які досягли успіху у створенні орієнтованих на бренд корпоративних культур, зацікавлені в прийнятті ефективних управлінських рішень щодо методів капіталізації активів, тому активно впроваджують ефективні системи мотивації та винагороди співробітників. Грамотна мотивація працівників формує високу прихильність до брендів з боку вищого керівництва компанії, а кар'єрне планування дозволяє фахівцям функціональних підрозділів брати участь в розвитку брендів протягом усього періоду служби в компанії.

Орієнтація внутрішньофірмового управління на бренди вимагає нового, особливого підходу до підбору персоналу. Розробка і реалізація стратегій брендингу дозволяє визначити спеціалізацію і рівень кваліфікації співробітників, що володіють особливим марочним мисленням, ідеями та якостями, необхідними для розвитку брендів. Підприємницький склад розуму, цілеспрямованість, здатність мотивувати інших і працювати в команді необхідні фахівцям всіх функціональних і адміністративних підрозділів фірми.

Найскладніше для керівників, відповідальних за розвиток брендів, - відстежувати індивідуальні очікування співробітників фірми і керувати ними, а також їх потребами у вирішенні нових завдань. Однак при грамотному управлінні позитивна мотивація співробітників знаходить вираз у високих практичних результатах.

Необхідний рівень зацікавленості працівників різних відділів та підрозділів в компанії забезпечується різними методами і засобами мотивації і стимулювання, а також комбінацією індивідуальних і загальнокорпоративних премій і бонусів, пов'язаних з внеском працівника в розвиток бренду. Як правило, в компаніях, орієнтованих на розвиток брендів, частина заробітної плати працівників носить змінний характер і поставлена в залежність від результатів діяльності. Однак сукупні доходи таких фахівців можуть багаторазово перевищувати заробітки фахівців аналогічних посадових позицій в інших фірмах.

Особливе знання для мотивації мають групові методи, що залучають до процесу брендингу робочі групи фахівців, коли особистий успіх кожного формується спільними зусиллями всіх її учасників. При цьому важливо, щоб система преміювання та винагороди була ясною, зрозумілою і не допускала подвійний інтерпретації.

Разом з гем необхідно відзначити, що така перспективна практика поки ще недостатньо поширена в управлінській діяльності компаній. Дослідження свідчать, що в 70% випадків внесок працівників у розвиток брендів ніяк не впливає на їх просування по службовій драбині [2] . У той же час така мотиваційна залежність більшою мірою характерна для корпоративних культур невеликих компаній, які просувають на ринку один або два бренди.

  • [1] Еллвуд Я. 100 прийомів ефективного брендингу. С. 316-317.
  • [2] 2 Девіс С. Управління активами торгової марки. С. 255.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук