Фінансовий аналіз і фінансовий менеджмент як інструменти діагностування та лікування хвороб компанії

У ході фінансового аналізу необхідно вирішити три головні завдання:

  • 1) дати уявлення про те, в якому стані знаходиться компанія, яка якість її капіталу. Чи влаштовує оцінка капіталу і принесений ним грошовий потік власників та інших зацікавлених осіб. Чи може компанія залучати капітал далі;
  • 2) виявити проблемні місця в роботі компанії ("слабкі ланки") і показати ті фінансові неузгодженості, які заважають досягненню цілей власників капіталу та інших зацікавлених осіб;
  • 3) показати, як виглядатиме компанія (тобто як зміниться якість капіталу) при реалізації тих чи інших управлінських рішень.

У завдання фінансового менеджменту входить пошук можливостей поліпшити становище компанії на ринку з урахуванням реалізованих цілей (підвищити її інвестиційну привабливість), вибудовування фінансових механізмів ефективного досягнення цілей і задіяння фінансових важелів підвищення конкурентоспроможності.

Головними характеристиками "здорової" компанії є:

■ ліквідність бізнесу {діяльності) і ліквідність капіталу власників. Ліквідність бізнесу відбиває достатність надходжень грошових потоків і наявність ліквідних активів для покриття поточних зобов'язань. Ліквідність капіталу власників припускає наявність вільно виведених для власника грошових потоків, тобто враховує погашення як поточних, так і інвестиційних зобов'язань, пов'язаних із збереженням і розвитком конкурентної позиції на ринку;

■ компенсація інвестиційного ризику достатнім рівнем прибутковості (віддачі) па вкладений капітал. Кожен рівень інвестиційного ризику породжує для власників певне значення необхідної прибутковості на вкладені кошти. Компенсація прийнятого ризику діагностується через зіставлення заробляємо прибутковості по капіталу власників з необхідною прибутковістю;

■ визнання ринковими інвесторами справжньої (внутрішньої) вартості компанії. Це визнання дозволяє власникам "перевести в готівку" вкладений і нарощений ними капітал, тобто зробить позицію власника більш мобільною, гнучкою.

У зв'язку з цим фінансові проблеми компанії доцільно діагностувати:

  • 1) по динаміці потоків в розрізі трьох напрямків діяльності -операційний, інвестиційної та фінансової (рис. 1.1);
  • 2) заробляємо прибутковості по всьому вкладеному капіталу (тільки власному) і в порівнянні цих величин з необхідними ставками прибутковості, встановлюваними з урахуванням ризику;
  • 3) відповідність справжньої (внутрішньої) оцінки капіталу компанії думку ринкових інвесторів або потенційних покупців бізнесу.

Види управлінських рішень у компанії і виділення грошових потоків за видами діяльності

Рис. 1.1. Види управлінських рішень у компанії і виділення грошових потоків за видами діяльності

Позиція фінансиста в зростаючої компанії: від підприємницької стадії до зрілості

Розглянемо основні етапи розвитку компанії і мінливу роль фінансового директора.

Етап I. Виникнення бізнес-ідеї і усвідомлення її як можливого джерела отримання дох ода ("дитинство"). Часто на цьому етапі спостерігається неформальна організаційна структура з невиділеної позицією фінансового директора. Головне завдання фінансиста на цьому етапі - оцінити можливість отримання грошових коштів від операційної діяльності в результаті виведення на ринок бізнес-ідеї, тобто перевірити розрахунками можливість переведення бізнес-ідеї в спосіб заробляння грошей, провести економічний аналіз варіантів побудови бізнесу і рекомендувати найбільш стійку модель з погляду ліквідності. Часто це завдання вирішує сам власник-підприємець.

Реалізація бізнес-ідеї вимагає початкових інвестицій, тобто породжує інвестиційні відтоки, тому другий завданням фінансиста стає залучення джерел покриття інвестиційних витрат. Як правило, на першому етапі вкладення здійснюються за рахунок коштів генератора бізнес-ідеї - підприємця та його родини. Запорукою фінансового виживання цього етапу є достатність коштів для виходу на ринок.

Етап II. Підприємницький етап ("дитинство"). До цього моменту закінчується перевірка бізнес-ідеї і побудованої на її основі бізнес-моделі па можливість отримання грошових потоків від операційних рішень. Однак ці потоки часто нестійкі, сильно залежать від ринкових і специфічних чинників (поведінки постачальників, конкурентів). Типовою хворобою є збитковість, тобто неможливість покрити всі витрати (включаючи капітальні) виручкою. Як правило, за аналізований місячний або квартальний період компанія має позитивний накопичений операційний грошовий потік, але негативний прибуток. Навіть для прибуткових компаній однією з форм конкурентної боротьби стає надання покупцям відстрочок платежу (товарних кредитів). Як результат, зростає дебіторська заборгованість, яка на цьому етапі не може компенсуватися відповідною величиною кредиторської заборгованості. У компанії ще немає лояльних постачальників, які на подальших етапах виступають як "природні" кредитори. Виникає ще одне навантаження на грошові відтоки - потрібні інвестиції у зростаючі з обсягами діяльності оборотні активи (дебіторську заборгованість і запаси).

Ці проблеми знаходять вираження в "касових розривах" - епізодичних ситуаціях втрати платоспроможності, коли надходження грошей не збігається з термінами необхідних платежів. Часто працює закон "фінансового бутерброда", коли всі рахунки на оплату групуються саме до тієї дати, по якій відсутні гроші на рахунках або в касі. Якщо ситуації втрати платоспроможності стають хронічними, то у компанії часто настає "смерть".

Головними чинниками успіху на цьому етапі є: наявність достатнього фінансування, віра в результат і відданість справі. Особливу цінність набувають аналітичні здібності діагностування слабких місць бізнес-моделі. Як правило, підприємець (як генератор бізнес-ідеї), власник (володілець фінансового капіталу) і менеджер - одна особа. Навіть при наявності декількох власників або власника-підприємця (який вносить підприємницький талант в основний капітал компанії) і власника-інвестора (власника фінансового капіталу, якого часто називають "бізнес-ангелом" або благодійником) їхня віра в бізнес-ідею не дає розійтися фінансовим інтересам і не породжує криз управління (лідерства). "Смерть" організації настає тільки при нежиттєздатності вибудуваної моделі бізнесу, яка не забезпечує стабільний грошовий потік і вимагає постійних інвестиційних відтоків.

Для цього етапу характерна централізована система управління з неформалізовані розподілом обов'язків, відсутністю положень і регламентів, що закріплюють відповідальність. Малий розмір бізнесу дозволяє працювати в рамках такої управлінської системи. Фінансист може виконувати самі різні функції, починаючи від постановки бухгалтерського обліку і закінчуючи податковою оптимізацією і підбором персоналу. Часто як дійсно значущої фінансової роботи на цьому етапі власники компаній розглядають податкову оптимізацію.

До головним фінансовим задачам на цьому етапі відносять: облік і контроль над поточними та інвестиційними витратами; забезпечення керівництва і власників достовірної фінансової інформацією, на базі якої можна приймати рішення; вибудовування процесів планування грошових надходжень. Творчі здібності фінансиста проявляються у своєчасному діагностуванні та передбаченні часових моментів втрати платоспроможності, виявленні слабких місць в управлінні витратами і доходами. Податкова оптимізація і податкове планування - важливі, але не єдині області застосування фінансиста на цьому етапі життя компанії.

Якщо бізнес-ідея життєздатна і вже на цьому етапі компанія працює прибутково, то власники (особливо малих компаній) часто не бачать необхідності у фінансовій роботі. У їх "наївному поданні" основне завдання фінансиста - скласти звіт для податкових органів, так як всі потрібні цифри щодо дійсної картини бізнесу добре вкладаються в голові першої особи. Для цілей обліку (насамперед фінансового та податкового) на цьому етапі з метою економії коштів запрошується "приходить" бухгалтер, завдання якого - раз на квартал скласти звітні форми, оформити платіжні документи по податках і представити їх у податкову інспекцію. Відстеження грошей на рахунках і в касі, виплати власникам - другий блок стандартних функцій фінансиста компанії.

З іншого боку, часто зустрічаються ситуації гіпертрофованості фінансової служби, точніше її бухгалтерського напрямку. У ряді галузей потрібен великий обсяг представленої звітної фінансової інформації, наприклад, у Федеральну службу по тарифах (ФСТ Росії), Федеральну антимонопольну службу (ФАС Росії). Як результат - бухгалтери але чисельності перевищують всіх працівників функціональних підрозділів, а приміщення для зберігання документації займають більше 50% адміністративних площ (так як обов'язковий термін зберігання становить п'ять років). На цьому етапі часто як єдиний підрозділ фінансово-економічної служби (ФЕС) є в наявності бухгалтерія. Фінансовий директор - це обов'язково генеральний бухгалтер і, можливо, хтось ще за сумісництвом. Як така позиція фінансового директора в компанії часто не позначені.

У літературі перші два етапу розвитку компанії часто називають підприємницькими, так як немає чіткого поділу в позиціях власника та ініціатора - керуючого бізнесу. Власність, оперативний і стратегічний контроль зосереджені в одних руках. На наступних етапах відбувається поступове розділення власності та контролю, що породжує специфічні управлінські проблеми і кризи і накладає відбиток па фінансові рішення.

Етап III. Швидкий незбалансований ріст ("юність"). Це один з найскладніших етапів у розвитку організації, на якому багато пасток. З одного боку, життєздатна модель бізнесу починає генерувати зростаючий грошовий потік, діяльність стає прибутковою. З іншого - часто закінчується підприємницька енергія, починають давати про себе знати відкладені споживчі інтереси власників. Власники-підприємці впадають в оману, що бізнес може розвиватися сам по собі, без зусиль і трансформацій, достатньо лише "підкидати поліна в топку паровоза" - інвестувати в розширення обсягів діяльності (збільшувати присутність на ринку). Як результат - часта хвороба - втрата операційного контролю. Неформальне розподіл функцій приходить у суперечність зі зростаючою потребою в систематизації процесів, їх перевірці па доцільність. На цьому етапі часто потрібне коригування бізнес-моделі.

У фінансовій сфері спонтанність кредитної політики породжує "снігова куля" дебіторської заборгованості. Помилки та відсутність контролю в постачанні та маркетингу призводять до заморожування коштів у запасах. Залучення нового персоналу, включаючи менеджерів, викликає катастрофічне зростання витрат на заробітну плату адміністративного персоналу, в тому числі оплату праці працівників ФЕС. Процеси обліку та формування звітних документів часто дублюються для усунення помилок. Через недооцінку автоматизованих засобів обліку і контролю багато функцій ФЕС виконуються вручну або із застосуванням найпростіших інструментів (наприклад, Microsoft Excel), інтуїтивно.

Найперший засіб лікування - постановка управлінського обліку, контроль і управління витратами, жорсткий фінансовий контроль над дебіторською заборгованістю, регламентація фінансової діяльності. У структурі ФЕС поряд з бухгалтерією з'являється ще одна служба - фінансового контролю. Функції власне фінансиста розширюються. Тепер це і забезпечення вільного руху грошей, і нормування на базі управлінського обліку, і контроль над витратами і активами.

На етапі зростання потрібно формалізація у розподілі функцій, в тому числі і фінансових. Допомога з боку фінансиста полягає в розробці положень, правил, інструкцій, що регламентують бізнес-процеси, за які відповідає ФЕС. Базові функції (облік, бюджетування, залучення фінансування, проведення платежів, звітність) регламентуються відповідно облікової, бюджетної, кредитною політикою, порядком проведення платежів, складання фінансової звітності. Необхідна також регламентація порядку управління персоналом ФЕС, наприклад положення про фінансовий блоці (департаменті, управлінні, службі і т.д.), посадові інструкції, положення про мотивацію співробітників фінансового блоку і т.п. Обов'язковим елементом стає система забезпечення комунікацій між відділами всередині фінансового блоку, так як часто має місце дублювання інформації і функцій.

Якщо компанія працює прибутково, маються ліквідні активи (наприклад, запаси, дебіторська заборгованість), то кредитори готові давати в розпорядження позикові кошти. Часто позики надаються під надійне забезпечення, припускають цільове використання (оборотні активи) і не дуже дешеві, так як оточити рівень кредитного ризику досить складно через певної непрозорості бізнесу. Для фінансиста компанії дуже важливо на цьому етапі не допустити роботи на дорогих для бізнесу засобах, коли відсотки по позиках перевищують прибутковість за сумарним вкладеному капіталу.

На етапі швидкого зростання виявляються проблеми з інвестиційними рішеннями. З одного боку у компанії може бути достатньо власних коштів для інвестування в розвиток бізнесу. З іншого - зростаючий ринок вимагає все більше і більше вкладень, щоб не упустити частку ринку. На цьому етапі обрана бізнес-модель повинна бути уточнена на характеристику росту (внутрішній (органічний) зростання через створення матеріальних активів або зовнішній зростання через злиття і поглинання, спеціалізований або диверсифікований зростання і т.п.). Разом з тим для вибору моделі розвитку потрібні спеціальні знання в області інвестиційного аналізу, зіставлення ринкових альтернатив. Залучений на етапі "дитинства" бухгалтер-рахівник часто не може вирішити ці завдання. Як наслідок - відмова від інвестиційних можливостей. Адже з точки зору бухгалтера-рахівника будь-яка інвестиція означає ломку збалансованої картини активів і зобов'язань. Фактично функції аналітики та інвестиційного планування повинен брати на себе підприємець-власник. Добре, якщо він володіє достатнім багажем знань.

Реалізація великих інвестиційних проектів часто змушує активно спілкуватися з фінансовим ринком, найчастіше з банківським сектором економіки. Тут вже важливо не просто скласти фінансову звітність, прогнозні оцінки, а й уміти подати інформацію, представити грамотний бізнес-план і заявку на фінансування.

У структурі ФЕС з'являється підрозділ інвестиційного планування або інвестиційної аналітики. У ряді випадків зі структури ФЕС виводяться функції розробки стратегії. Під них створюється своє функціональне підрозділ (з розвитку), якому підпорядковується відділ інвестиційного аналізу, що займається оцінкою інвестиційних пропозицій. Ті компанії, які реалізують стратегію зовнішнього зростання (через злиття і поглинання), формують підрозділ корпоративного фінансування. Для залучення грошових коштів створюється казначейська служба, що займається роботою з фінансовими установами.

Для адекватного вирішення завдань, пов'язаних з довгостроковим плануванням, необхідні автоматизовані системи (і обліку, і моделювання). Як правило, це вимагає істотних вкладень і управлінських зусиль. Часто ініціатива автоматизації обліку, планування виходить саме від фінансиста. Як результат - в компаніях часто IT-служба виявляється в підпорядкуванні фінансового директора. Однак не завжди власники-засновники розуміють необхідність і значимість таких перетворень, компанії потрапляють в "криза непрофесіоналізму".

Чим швидше ростуть грошові потоки та обсяги діяльності, тим більшою мірою директивний стиль управління з неформалізованими відносинами приходить у суперечність зі зростаючим числом процесів та їх виконавців. Відсутність чіткої системи розмежування повноважень, відмова від передачі частини управлінських рішень найманим працівникам породжують аврал і "вигорання підприємницького таланту" власника. Знань власника-підприємця в галузі фінансів, маркетингу на цьому етапі вже часто не вистачає для забезпечення контролю та прийняття інвестиційних рішень. Типова проблема цього етапу - рішення більшості проблем па рівні інтуїції, спонтанно ухваченних ідей і досвіду. Бракує знань засновників і для впорядкування процесів, формалізації прийняття рішень, забезпечення поточного і довгострокового планування.

Процес передачі значимих функцій від вихідних власників бізнесу до найманим працівникам часто проходить болісно. Наймані працівники можуть не поділяти життєвих цінностей і підприємницьких принципів засновників, по при цьому бути відмінними професіоналами у своїй галузі. Для якісного прийняття рішень потрібно володіти достатньою кількістю інформації, яка повинна збиратися, акумулюватися, оброблятися під специфічні завдання. Часто розкриття інформації стороннім особам бачиться як втрата контролю, а в кінцевому рахунку - втрата бізнесу. Власники-підприємці часто до видимих проявів кризи тримаються за право володіння всією інформацією про події. Більше того, сама культура підприємницького бізнесу противиться формалізації з усіма можливими огріхами бюрократизму. Крім того, професіоналізм в окремих областях часто не гарантує можливості побачити всю картину бізнесу цілком. "Кожен фахівець подібний до флюсу", - як вірно відзначав Козьма Прутков. - Як результат - він "тягне ковдру на себе".

На російському ринку зберігаються приклади утримання засновником бізнесу всіх ключових функцій. Наприклад, С. Галицький, засновник і ключовий власник (більше 50% активів) роздрібної мережі діскауптеров з чисельністю близько 2 тис. Магазинів "Магніт", суміщає в одній особі функції і генерального директора, і фінансиста, і виконуючого обов'язки головного бухгалтера. І це при тому, що але котируванням на Московській міжбанківській валютній біржі (ММВБ) ВАТ "Магніт" має капіталізацію більше 3,5 млрд дол. США.

Вирішуватися проблема "професіоналізму" і "боязні втрати контролю" може або через зростання менеджерських знань у власників-підприємців, або через залучення зовнішніх консультантів. Третій варіант - передача повноважень найманим управлінцям-професіоналам. Перший варіант більш прийнятний, якщо хвороба розпізнана на ранній стадії і грошові потоки дозволяють власнику відірватися частково від справ і отримати додаткову освіту. Приклад бурхливого зростання бізнес-шкіл в Росії підтверджує гіпотезу про бажання підприємців-власників конкурувати з найманими менеджерами в області професійних компетенцій. Як варіант цього ж шляху - пошук професійної заміни в особі дітей чи близьких родичів (саме по такому шляху йдуть сімейні компанії, типу французької "Мішлен"). Багато дітей підприємців в Росії направляються на навчання економіці і менеджменту в російські та зарубіжні навчальні заклади.

Однак і шлях нарощування власного професіоналізму, і варіант активного залучення консультантів або передачі справ найманим менеджерам таять у собі специфічні ризики. Вирішення цієї дилеми часто залежить від ступеня розвитку ринку консультаційних послуг в країні, позиції засновників (їх психологічних якостей, віку, сімейного стану).

Етап IV. Вихід на стабільні темпи зростання. Наявність стійкої частки на ринку ("розквіт"). Ключове якість, яка часто потрібно від фінансового директора на цьому етапі, - інтеграція бізнес-процесів. Володіючи широким спектром інформації, маючи можливість її зіставляти (так як вона виражена в грошовій формі), фінансист в змозі виявити дублювання функцій, оцінити якість зростання в рамках альтернативних варіантів розвитку. У його компетенції знаходиться перевірка варіантів стратегічного розвитку компанії на життєздатність. Зауважимо при цьому, що за розробку стратегії перед власниками несе відповідальність генеральний директор, а фінансист - один з його помічників в реалізації цієї функції.

Якщо вибір шляху трансформації бізнесу йде по шляху передачі повноважень найманим менеджерам, то можливий конфлікт інтересів. Поява нових "перших осіб" в компанії не тільки породжує психологічний відторгнення чужака, але й вимагає узгодження фінансових і нефінансових цілей у менеджерів і власників, різних груп власників капіталу. Часто в структурі ФЕС створюється служба внутрішнього аудиту. Розумно, коли керівник служби не підпорядковується фінансовому директору, а безпосередньо власникам (наприклад, раді директорів) або знаходиться в подвійному підпорядкуванні. Часто подвійне підпорядкування виникає і в позиції фінансового директора.

Часто цьому етапі виникають конфлікти інтересів між власниками, коли одні вже готові "зафіксувати результат" і отримувати значні дивіденди від реалізованої бізнес-ідеї, а інші бачать нові перспективи розвитку і готові знову ризикнути всім, перенісши бізнес-ідею на більш високий рівень реалізації (регіону , країни, глобального ринку). Саме на цьому етапі швидкого зростання виникає потреба подивитися на результати діяльності компанії з боку ринку. Часто власники замовляють професіоналам задачу оцінки бізнесу для розуміння можливих вигод при продажу, так як часто отримують пропозиції "продати частку" як з боку менеджерів, так і ринкових інвесторів (наприклад, з боку фондів прямих інвестицій).

Етап V. "Відхід від справ" власника-підприємця ("зрілість"). На цьому етапі відбувається розширення спектру його альтернатив інвестування. Часто перехід компанії на етап зрілості, коли вибудувана бізнес-модель передається в руки найманим менеджерам, супроводжується перетворенням власника-підприємця в ринкового інвестора. Перехід до позиції ринкового інвестора істотно розширює коло потенційних інвестицій і можливих рівнів прибутковості: це не лише створена підприємцем компанія, але і всі доступні на ринку цікаві інвестиційні варіанти.

Яскравим прикладом, що демонструє таку трансформацію, є компанія "Інтеко". Її засновник - Олена Батуріна. Процес трансформації почався в 2006 р, і в 2007 р група компаній, об'єднаних її капіталом, фактично перетворилася на закритий інвестиційний фонд з найманими менеджерами на чолі.

Ключова вимога до фінансисту на етапі зрілості - оцінити створений бізнес і вибудувати важелі нарощування капіталу, узгодити фінансові інтереси власників і на цій базі обгрунтувати фінансову стратегію, ув'язану із загальною стратегією розвитку компанії. Для збереження частки на ринку часто потрібна велика робота по залученню нового капіталу (позикового і власного). Важливий елемент домовленості між групами власників, а також власниками і менеджерами на цьому етапі - як буде розподілятися зароблений фінансовий результат (прибуток), зажадають Чи власники дивідендів або погодяться на очікування зростання їх внеску в термінах ринкової вартості.

Домовленість з менеджерами важлива, так як передача функції управління найманим управлінцям таїть ще одну небезпеку для власників - некоректна поведінка менеджерів. Це може виражатися як у прямих збитках для власників (через відтягування частини грошових потоків або виведення активів), так і в непрямих втратах упущеної вигоди (через слабкі зусилля з управління бізнесом).

Па академічному мовою втрати (прямі і упущені) власників, пов'язані з неналежною поведінкою, що їх диктують власними інтересами найманих менеджерів, носять назву агентських витрат. Чим гірше збудовані системи домовленостей, контролю та мотивації, тим більше за інших рівних агентські витрати, а значить менше вартість бізнесу в порівнянні з потенційно можливої (гіпотетичної оцінкою).

Один з часто використовуваних варіантів зниження агентських витрат - поліатівность передачі повноважень. Професійним найманим менеджерам передаються окремі функції (бухгалтерський облік і звітність, фінансовий контроль і оперативне рух грошей, логістика, маркетинг), а загальне керівництво, включаючи аналітику і розробку стратегії, залишається за власником. Для узгодження інтересів і методів управління (по суті, для інтеграції бізнес-процесів) в компанії створюється колективний керуючий орган. У результаті єдиноначальна управління в особі генерального директора змінюється колегіальним правлінням. Як правило, власник-підприємець залишає за собою позицію голови правління, а засновники зберігають провідні позиції в правлінні у відповідності з інтересами і накопиченими знаннями. Часто на цьому етапі виникає необхідність делегування функцій розробки стратегії ще одному колегіальному органу - раді директорів як вищому органу управління. Такий приклад демонструє швидко зростаюча російська компанія ЗАТ "Лабораторія Касперського" (ЛК) 1, що належить менеджменту компанії (шести співробітникам). До 2007 р в компанії, очолюваної Н. Касперської, рада директорів виконував формальні функції спостереження. З 2007 р нові завдання до речі перед дев'ятьма директорами, включаючи голову Н. Касперського, - визначати генеральну стратегію розвитку компанії і вирішувати ключові кадрові питання. Засновник компанії і утримувач контрольного пакету Е. Касперський став генеральним директором і взяв на себе функції оперативного управління.

Типова проблема зростання на етапі успішного розвитку компанії - "дилема інсайдерського контролю". Йдеться про суттєве залученні власного капіталу, а значить про зміну структури власності. Підтримка зростання па ринковому (галузевому) рівні, щоб не втратити зайняту з боями частку на ринку, вимагає значних фінансових вливань. Темпа стійкого зростання (зі збереженням фінансового важеля та операційної політики в управлінні витратами, запасами, дебіторської заборгованості тощо) стає недостатньо для утримання зайнятих ринкових позицій. У власника-підприємця виникає дилема: або розвиватися за рахунок власного капіталу, але це означає втрату 100% -ного контролю, або в істотних розмірах залучати позиковий капітал, що також обмежує багато дії власника і вимагає набагато більшої відкритості та підзвітності, ніж державні органи, або відмовитися від росту, повністю зберігши контроль над організацією з боку первинних власників (наприклад, сім'ї). Відмова від зростання часто супроводжується переходом до стратегії вузької спеціалізації з фіксованим, слабо зростаючим ринком попиту.

На етапі зростання і зрілості структура капіталу стає значущим чинником в конкурентній боротьбі. Незбалансована структура капіталу призводить до того, що капітал компанії обходиться дорожче, ніж основним конкурентам. Як результат - компанія програє у створенні вартості.

Рішення проблеми зростання за рахунок позикового капіталу обмежена. По-перше, обгрунтування оптимальною з точки зору створення вартості і зростання бізнесу пропорції між власним і позиковим капіталом (на академічному мовою - вибір структури капіталу) є складною професійним завданням, для вирішення якої потрібне грамотний фінансовим директор. По-друге, інтереси власників власного і позикового капіталу не збігаються. Можливе виникнення своєрідного агентського конфлікту (так званого конфлікту другого роду - "власник - кредитор") і ще одного виду агентських витрат, які можуть виявитися не менше витрат, породжуваних конфліктами між власниками і менеджерами.

Етап VI. Відхід з ринку ("смерть"). Відмова від зовнішніх джерел фінансування і відповідне зниження темпів зростання часто призводять до втрати ринку або тягнуть за собою нову трансформацію бізнесу. Типовий приклад - поглинання компанії більшими конкурентами (що сталося з пивоварними компаніями Росії з боку зарубіжних транснаціональних корпорацій). Більш легкий варіант - заміна бізнес-моделі і догляд в вузькоспеціалізований сегмент ринку.

Вихід з бізнесу через продаж компанії вимагає специфічних знань з боку фінансового директора. Важливо провести передпродажну підготовку, "вирівняти звітність", показати на цифрах перспективи і гідну їм ціну бізнесу.

Вибір шляху залучення зовнішнього власного капіталу ставить перед власником та фінансовим директором задачу створення і демонстрації інвестиційної привабливості бізнесу. Інвестиційна привабливість невіддільна від відкритості (прозорості, транспарентності). Нові власники прийдуть і задовольняються міноритарною часткою, тільки якщо будуть упевнені в коректності поведінки керівника (власника або підконтрольного йому найманого менеджера). Якщо власник-підприємець погоджується передати контрольний пакет в чужі руки, то головне завдання для нього - обумовити і забезпечити фінансові інтереси у функціонуючому бізнесі. Часто ці інтереси зберігаються при залишенні за собою позиції генерального директора, як це зробив А. Коркунов при продажу контрольного пакета однойменної кондитерської фабрики в 2006 р

Однак знань і досвіду, а часто і репутації буває недостатньо, щоб, продавши контрольний пакет, зберегти керівні позиції в компанії. Власник переходить до лав ринкових інвесторів і дивиться на створену ним компанію вже з ринкових, а значить альтернативних, позицій. Бачення бізнесу у батьків-засновників змінюється: тепер створена ними організація на ринку стає одним з інструментів отримання доходу. Важлива вимога - щоб по цьому інструменту одержувана прибутковість відповідала ризикам очікуваних вигод. Фінансова завдання зростання вартості стає центральною, а реалізація якісної системи менеджменту і корпоративного управління забезпечує її досягнення.

Можливості ринкового зростання в обраному сегменті досить швидко вичерпуються (середній термін 8-15 років), і компанія переходить в етап зрілості (стабілізації грошових потоків). На цьому етапі часто виникають свої пастки.

Якщо власників багато і вони розпорошені, що сильно поширене у фінансових системах англо-саксонського права, то компанія не може функціонувати без специфічного органу управління, який законодавчо забезпечує захист інтересів акціонерів - ради директорів. Головна, традиційно фиксируемая завдання ради директорів - контроль над найманим менеджментом та узгодження інтересів власників щодо майбутнього розвитку компанії. На етапі зрілості підприємницький потенціал засновників часто буває повністю вичерпаний (у більш песимістичному варіанті розвитку подій засновники не доживають до етапу зрілості) і пост генерального директора або голови правління (при колегіальному управлінні) переходить до найманому менеджеру. Тут компанію підстерігають кілька проблемних моментів, які повинні бути продумані до прийняття рішень щодо реформування компанії. Перша пастка на шляху створення ради директорів - поєднання позицій осіб, що у раді директорів і правлінні (менеджменті компанії), коли майже всі члени ради директорів є виконавчими директорами. Це так звана "пастка подвійного підпорядкування". У такій ситуації члени ради директорів не в змозі виробляти стратегію, абстрагуючись від насущних завдань своїх підрозділів. Друга пастка - втрата акціонерами фактичної функції контролю, оскільки і наймання топ-менеджерів, і контроль над ними, і вироблення політики розвитку переходять до такого органу, як рада директорів, який за своїм статусом не дуже розташований до прийняття ризику. Причина полягає в необмеженої відповідальності членів за прийняті рішення. Виникає парадокс, коли менеджери готові більшою мірою приймати ризики, ніж "трансформовані власники" - члени ради директорів.

Це дійсно одне зі слабких місць сучасних великих корпорацій. Рішення проблеми часто бачиться в запрошенні до ради незалежних директорів з великим досвідом і репутацією, достатнім особистим капіталом. Однак стверджувати, що правила ротації членів ради директорів, вимоги до їх складу повністю знімають проблему, не можна.

Таким чином, якщо на початковій стадії розвитку компанії фінансисту достатньо було організувати бухгалтерський і податковий облік, надання акціонерам стандартної фінансової звітності, на стадії бурхливого зростання залучити капітал і налагодити бюджетування, то в крупній зростаючої компанії цих функцій вже недостатньо. Сучасний фінансовий директор змушений контролювати всю операційну діяльність компанії знизу вгору, приймати безпосередню участь у виробленні і доведенні корпоративної стратегії від власників (ради директорів) до низових ланок. Характерна риса сучасної фінансової роботи висновок на аутсорсинг окремих рутинних функцій, таких, наприклад, як бухгалтерський облік, податкове планування. За таким рішенням стоїть кілька міркувань: мінімізувати витрати; скористатися накопиченими знаннями, новаціями в області обліку; перерозподілити акценти (з облікової роботи па аналітичну, планову).

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >