Приклад регламенту "Положення про ФЕС"

Наведемо регламент, прийнятий в російській компанії ЗАТ "Схід 6", сфера діяльності якої - девелопмент в Москві.

  • 1. Організаційно-функціональна структура, чисельність ФЕС. Вказуються назви відділів, посад, кількість діючих і резервних штатних одиниць.
  • 2. Основні цілі та завдання ФЕС Прив'язка цілей до стратегії компанії, перелік завдань для кожного підрозділу (відділу), які ставляться перед ФЕС.
  • 3. Матриця відповідальності. Будується таблиця, в якій по вертикалі розташовані функції ФЕС, а по горизонталі - керівники та ключові співробітники відділів ФЕС. На перетині рядків і граф зазначається, хто і за що відповідає.
  • 4. Посадові інструкції для ключових співробітників ФЕС.
  • 5. Порядок взаємодії співробітників. Внутрішній порядок взаємодії - між окремими працівниками та (або) структурними підрозділами компанії, а зовнішній - з виділеними в Положенні про ФЕС зацікавленими особами (наприклад, з податковими органами, державними установами, ключовими великими клієнтами).
  • 6. Порядок вирішення конфліктних ситуацій. Розроблено порядок подання апеляцій, пропозицій, зауважень по ланцюжках "співробітник відділу - керівник підрозділу - фінансовий директор - генеральний директор", "фінансовий директор -власником".
  • 7. Оцінка роботи фінансового директора і ФЕС. Складено список і опис показників (у грошовому і натуральному вираженні, наприклад, число днів підготовки звітності), при виконанні яких робота фінансового директора та його підлеглих визнається успішною.
  • 8. Прикінцеві положення. Зафіксовано порядок узгодження (з кадровою службою, юридичної) і затвердження (генеральним директором) Положення про ФЕС, термін його дії, процедура внесення змін, ознайомлення співробітників з Положенням та процедура його зберігання.

Посадова інструкція включає в себе наступні пункти.

  • 1. Загальні положення. Посада, ким призначається співробітник на дану позицію та ін.
  • 2. Вимоги до кваліфікації. Дається опис рівня освіти, а також знань, умінь і навичок, відповідних названої посади.
  • 3. Посадові, обов'язки. Докладний і покроковий опис всього, що фахівець повинен робити.
  • 4. Критерії успішності виконання трудових обов'язків. Заздалегідь обумовлюються критерії, за якими буде оцінюватися успішність виконання посадових обов'язків і побудова системи грошової винагороди.
  • 5. Права фахівця. Це може бути, наприклад, своєчасне отримання заробітної плати, використання ресурсів компанії для виконання посадових обов'язків, отримання зворотного зв'язку від керівника та ін.
  • 6. Права та обов'язки керівника. Пункт доповнює попередній, в ньому містяться роз'яснення обов'язків і повноважень безпосереднього керівника фахівця.
  • 7. Відповідальність фахівця. Тут дається опис, за що саме відповідає працівник і що послідує, якщо не виконані посадові обов'язки або допущені які-небудь порушення.

Від ейфорії швидкого зростання "ситих років" до кінця періоду легких грошей і антикризової фінансової стратегії

Попутний вітер став зустрічним і штормовим

Як показали події 2008-2009 рр., В періоди швидкого зростання ринку управляти компанією і її фінансами набагато простіше, ніж у ситуації падіння попиту, нависання боргів, втрати платоспроможності і розчарувань в рядах персоналу і власників, часто призводять до конфліктів інтересів. Саме у важкі фінансові часи інвестиційні ідеї та бізнес-моделі, а також різноманітні управлінські рішення, включаючи фінансові, проходять перевірку на якість. У кризу саме фінансова служба стає кращим діагностом проблем і методів їх рішень, даючи можливість на базі розробленої фінансової моделі компанії "програти" різні сценарії і оцінити економічну ефективність і життєздатність обговорюваних антикризових стратегій і програм.

Інструменти менеджменту, в тому числі фінансово-орієнтовані, різняться по країнах, залежать від розміру компанії, вибраною бізнес-моделі і стадії ділового циклу. Традиційні методи вивчення інструментів менеджменту базуються:

■ на анонімних опитуваннях - анкетах керівників компаній1;

■ персональних інтерв'ю;

■ миттєвих знімках діяльності компаній, які в якийсь момент виявилися або успішні, або програшні (метод "кейс-стаді" - case-study);

■ статистичних порівняннях (наприклад, які виявлятимуть залежність дієвості тих чи інших інструментів від бізнес-моделі та інших параметрів функціонування компаніі2).

Як правило, у великих компаніях (оборот яких перевищує 2 млрд дол.) Набір інструментів "підлаштовування" під ринкові зміни набагато різноманітніше. Як показують дослідження, малі компанії вибирають більш короткочасні і дешеві інструменти. Традиційними інструментами управління, які набули поширення в багатьох країнах, включаючи Росію, в період бурхливого зростання економіки були: стратегічне планування; бенчмаркінг; збалансована система показників (BSC); менеджмент якості (total quality management, TQM); сценарне планування; виявлення і посилення ключових компетенцій; аутсорсинг і аутстаффінг; реінжиніринг бізнес-процесів; сегментація споживачів; управління ланцюгами поставок; управління знаннями; бережливе виробництво і технології шість сигм. Особливе місце займали інструменти забезпечення швидкого зростання і захоплення ринку - злиття і поглинання (М & А); стратегічні альянси і мережеві бізнес-моделі. Швидке зростання і відповідний дефіцит на ринку праці професіоналів-фахівців і топ-менеджерів породили великий інтерес до інструментів підвищення мотивації до нарощення обсягів діяльності через бонусні схеми і програми поділу власності, включаючи фондові опціони.

Після кризи у високотехнологічному секторі в США почала 2000 рр., Азіатської кризи 1997-1998 рр., Аргентинської кризи 2002 і російського дефолту 1998 року, економіки багатьох країн протягом ряду років росли вражаючими темпами, розігріваючи цінову динаміку на багатьох ринках, що розвиваються . Однак глобальні міждержавні протиріччя у зв'язці "споживання - заощадження - інвестиції", коли американська модель надспоживання при низькому рівні власного заощадження будувалася на притягається з ринків, що розвиваються відносно дешевому позиковому капіталі (наприклад, з Китаю, який традиційно демонстрував високу частку заощаджень по відношенню до ВВП) через вважалися надійними фінансові інститути США, не могли існувати нескінченно довго. У підсумку вони спочатку привели до колапсу іпотечного ринку США, а потім - розгортанню кредитної кризи, яка до кінця 2008 р переріс у фінансово-економічний по всьому світу.

Величезний потік капіталу з ринків, що ростуть вражаючими темпами останні 5-6 років, не знаходив належного високоефективного застосування на розвинених ринках з формально ідеально вибудуваної фінансовою системою. Потоків капіталу з країн з високою часткою заощаджень не вистачало привабливих надійних інвестиційних проектів. Тому найбільший і вважався високонадійним фінансовий сектор США все витонченішими намагався видати високоризиковані проекти за досить стійкі через різні механізми сек'юритизації. Ці інструменти поділу ризиків на перевірку виявилися фікцією і породили хвилю недовіри до фінансового сектору, фінансових активів та методам оцінки всіх інших активів і проектів по всьому світу. Нездатність породити адекватний попит - головна причина всіх рецесії останніх років у світовій економіці.

Розпочатий з банкрутства найбільшого інвестиційного банку Lehman Brothers криза довіри на фінансовому ринку призвів до істотної зміни умов кредитування і рівнів оцінки активів по всіх) 'світу, включаючи як окремі матеріальні активи та фінансові інструменти, так і оцінки вартості бізнесів. Період легких грошей закінчився. Ставки самих короткострокових запозичень на лондонський міжбанківській біржі (ставки overnight) наприкінці 2008 р злетіли до 7-9% річних. Ринок сек'юрітізірованних фінансових продуктів фактично припинив своє існування до кінця 2008 р "надувати все гладкі роки бульбашки цін" на сировинних, фондових ринках, ринках нерухомості лопнули і призвели до різкого скорочення попиту на продукцію і послуги ряду ключових галузей експортноорієнтованих країн, включаючи Росію (металургія , машинобудування). Впав і внутрішній попит через зростання безробіття і зниження реальних доходів населення, що призвело до різкого падіння продажів в девелопменті і ритейлі. Модель експортоорієнтованих орієнтованого зростання, яку реалізовував ряд швидкозростаючих економік світу, показала уразливість в ситуації обмеження попиту на споживання в найбільших країнах-позичальниках. Падіння попиту па метали, будівельні матеріали призвело до істотного погіршення багатьох секторів економіки Росії і як ефект доміно викликало різке падіння ліквідності по більшості компаній ринку.

М'яка монетарна політика низки країн, особливо США, з метою пом'якшення кризових явищ (безробіття, падіння доходів) у 2009 р створила черговий потік дешевих грошей на ринки з потенційним зростанням споживання і породила в середині 2009 р ілюзію закінчення кризи. Однак така хвиля очевидно спекулятивного капіталу (реальні інвестиційні проекти з наявністю попиту на продукцію або послуги так і не з'явилися) породжувала вкрай невизначену ситуацію з ефектом "надування бульбашок" (наприклад, на фондовому ринку низки країн) і з грою на різниці ставок, що не сприяло відновленню довіри між економічними агентами.

Останній звіт світової консалтингової компанії Ва'т & СотрапуА - "Management Tools and Trends", представлений в 2009 р, виявляє зміни у використовуваних інструментах управління з початком фінансово-економічної кризи. Кілька цікавих висновків, які зробили дослідники, привертають увагу практиків. Опитування показали, що:

■ відсутня явна зв'язок між набором вживаних в компанії інструментів і фінансовими результатами компаній. Більш того, не вдалося довести, що певні інструменти гарантують успішність бізнесу в період кризи;

■ виявляється зв'язок між кількістю застосовуваних в компанії інструментів і її розміром (у великих компаній арсенал засобів більше);

■ число використовуваних інструментів з початком кризових явищ в економіці знижується (у 2006 р середнє число інструментів по великим та середнім підприємствам було зафіксовано на рівні 15, а до 2009 р знизилося до 10, а по малих компаніям з оборотом менше 600 млн дол. - до 9);

■ найбільш популярним інструментом в кризовій ситуації стало скорочення штатів (а відповідно, витрат на персонал), 60% опитаних Bain & Company компаній підтвердили проведені скорочення в 2007-2009 рр. або ж повідомили про відповідні плани. В арсеналі також залишаються інструменти, які можуть принести короткостроковий видимий ефект (наприклад, підвищити прибуток або скоротити збитки). Як модифікація цього інструменту - зниження фонду оплати праці через скорочення бонусної частини грошової винагороди і соціальних пакетів. Другий за популярністю інструмент в період кризи за результатами дослідження Bain & Company - скорочення бізнес-процесів, наприклад передача на аутсорсинг IT-функцій, логістики, бухгалтерії (особливо в малих компаніях). Фінансово-економічна криза 2008-2009 рр. не оминув і російські компанії. На кінець 2007 р загальний зовнішній борг Росії склав близько 36% ВВП (+463600000000 дол.) 1 і основний обсяг його формували борги банківського сектора (за вісім років після кризи 1998 р борги банків виросли в 16 разів) і нефінансових компаній (близько 260 млрд дол. на початок 2008 р), власне державні борги становили всього 8% ВВП. Найбільш ризикованою була ситуація з термінами погашення боргів, так як і але банківському, і по нефінансового секторам близько 40% зовнішнього боргу на початок 2008 р мало термін погашення до середини 2009 р Незважаючи на зростання цін на нафту з 2000 р і пік їх в 2008 р.2, зовнішній борг Росії на початок 2008 р перевищив надходження від експорту продукції і послуг на 18% 3.

Криза довіри між самими різними учасниками економічних відносин і реалізована державою політика "плавної девальвації" призвели до різкого зростання ставок кредитування до кінця 2008 р (наприклад, прибутковість високонадійних євробондів "Росія-30" виросла до 9,5%, збільшивши кредитний суверенний спред4 до 4% при значенні 1,5-2% в докризовий період) 5 і знеціненню активів, які в "гладкі роки" вважалися хорошим заставним інструментом (сировинні товари, акції компаній інвестиційного кредитного рейтингу, нерухомість). Традиційно застосовувані фінансові мультиплікатори для оцінки бізнесу за ключовими характеристиками компаній (наприклад, по прибутку балансовій оцінці активів, операційний грошовий потік) суттєво розійшлися з спостерігаються значеннями на розвинених ринках, що ще раз продемонструвало інвесторам значимість впливу країнових ризиків на оцінку вартості компаній. Впали реальні доходи населення і споживчий попит.

Всі ці зрушення в макроекономічному середовищі та фінансове оточення не могли не позначитися на роботі фінансових директорів компаній, що працюють на російському ринку. Фінансово-економічна криза 2008-2009 рр. змусила багато компанії перейти до стратегії "перезавантаження" і пред'явив попит на нові компетенції фінансових керуючих. Багато компаній змінили топ-менеджмент, включаючи фінансових директорів, що було пов'язано не тільки зі змінами в рядах власників, а й з необхідністю по-новому реагувати на виклики зовнішнього середовища. З 50 компаній - лідерів росту 2007 р оголосили дефолт або опинилися на межі банкрутства, позбулися доступу до фінансування, 27 компаній. Як показує аналіз швидкозростаючих компаній останніх років, найактивнішими були ті, які активно залучали позикові кошти. Лідери зростання в 2004-2007 рр. - Mirax Group, "Агріка", "Сьомий континент", "Дон-строй", Dixis і багато інших - гарячково весь 2009 р намагалися вибратися з глибокої боргової ями. В аналогічній ситуації закредитованості виявилися і російські банки, які активно кредитували швидкозростаючих позичальників. Коли банкам самим довелося погашати зовнішні борги при девальвує рубле, внутрішні фінансові ресурси швидко вичерпалися, банки перестали виступати "моторами зростання", що призвело до різкого спаду ділової активності.

Показовий приклад девелоперської групи компаній "ПІК" (ГК "ПІК"). У 2008 р виручка групи впала на 40%, до листопада 2008 р продажу квартир практично встали. Регіональні компанії групи опинилися під судовим переслідуванням контрагентів через втрату платоспроможності. Загальний борг групи на кінець 2008 р становив 1,3 млрд дол., З яких 900 млн дол. Мали термін погашення до року. На початку 2009 р засновники групи Кирило Писарєв і Юрій Жуков (володіли на початок 2009 р пакетом в 74% голосуючих акцій) змушені були продати блокпакет своїх акцій бізнесменові Сулейману Керімову (структурам групи "Нафта-Москва"), який відомий на ринку як крупний лобіст і потенційно міг врегулювати відносини з кредиторами. У травні 2009 р у засновників групи залишалося 49% акцій, а до листопада 2009 г. - менше 33%. Борги групи були вже до літа 2009 р реструктуровані, термін погашення збільшений до п'яти років з відстрочкою виплат на найближчі 2,5 роки, з подальшим щоквартальним погашенням рівними частками.

Головним завданням фінансового директора в 2008 р при різкому падінні виручки стало збереження беззбитковості і платоспроможності. Ці рішення доводилося реалізовувати у зв'язці змін систем грошової винагороди менеджменту через необхідність переходу до "антикризової мотивації". Наприкінці 2008 - першій половині 2009 р найбільш затребуваними напрямками роботи фінансового керуючого стали: контроль за бюджетом; перехід на антикризовий бюджет через скорочення (оптимізацію) персоналу і заморожування оплати праці; реалізація програм скорочення адміністративних і комерційних витрат (наприклад, через об'єднання центрів обслуговування продажів); методи підвищення грошових надходжень по інвестиційної та фінансовим напрямками діяльності (рефінансування боргів, продаж активів і бізнес-напрямків); перегляд і скорочення інвестиційної програми.

Розглянемо більш детально ряд напрямків фінансової роботи в період кризи.

Нагальною проблемою більшості компаній стало забезпечення платоспроможності в ситуації різкого падіння попиту на продукцію, що випускається (послуги), щодо роздутими за "гладкі роки" статтями витрат на персонал, адміністративні статті витрат, які продовжували відтягувати істотні грошові потоки, а також у ситуації зростання дебіторської заборгованості. Типовою у розглянутий період стала ситуація недостатності припливу грошових коштів, щоб покрити сформований рівень відтоків по фінансовій діяльності, включаючи зростаючі через девальвацію рубля в кінці 2008 р валютні позики. Як перший інструмент, який взяли на озброєння компанії, став контроль над бюджетом (скорочення інвестиційного бюджету, обмеження але бюджету закупівель, оплаті праці). Частина компаній пішла шляхом різкого скорочення статей витрат, особливо пов'язаних з ремонтом обладнання і будівель, персоналом (включаючи звільнення) 1. Частина компаній, особливо великі гравці ринку з монопольною позицією на ринку, намагалися вирішити проблему погіршення платоспроможності, відтягуючи виплату за зобов'язаннями перед постачальниками (через збільшення кредиторської заборгованості). Наприклад, таку політику відтягування платежів взяли на озброєння торгові мережі, що призвело до зростання дебіторської заборгованості у "харчовиків" та інших виробників продукції масового попиту і ускладнило їх ситуацію з платоспроможністю.

Криза змусила багато компаній по-новому підійти до оцінки "поганих" і "хороших" витрат. Багато витрати є спадщиною стратегії швидкого зростання, коли марнотратність могла бути виправдана ускладненням структури бізнесу і збільшенням бізнес-процесів. У період кризи економія на всьому приводила часто до ефекту "виплеснутого з корита дитини". Проблема в виокремлення "поганих витрат" - орієнтація на розрахункові величини собівартості одиниці продукції. Але такий розрахунок і аналіз не дозволяє виявити взаємозв'язок між статтями витрат і споживчою цінністю обговорюваного товару (послуги), споживчою поведінкою. Як результат, неможливо зрозуміти, як скорочення цих витрат вплине на попит і ціни, а значить, на майбутню виручку.

Так як витрати па персонал по великій частині російських компаній є істотною статтею у загальних витратах, то скорочення саме за цією статтею часто дає видимий швидкий ефект і ряд компаній обрали цей інструмент як першочерговий. Не завжди така практика дійсно вирішувала проблему низької ефективності, так як ефект, по-перше, короткочасний, а по-друге, часто надавав дестабілізуючий дію. Скорочення оплати праці окремих працівників або цілих підрозділів (функцій) без коригування бізнес-моделі та обліку особистого внеску кожного співробітника в результати роботи компанії призводило до збільшення плинності персоналу і болісно відбивалося на якості роботи залишилися.

Зростаюча дебіторська заборгованість різко скоротила перетворення облікової виручки і прибутку в "живі гроші" в кінці 2008 - початку 2009 р Виявилися затребуваними компетенції у вибудовуванні відносин зі споживачами, включаючи різноманітні заходи впливу зі збору боргів. У ряді випадків спрацьовували попередження про подачу до арбітражного суду заяв про стягнення боргів або визнання контрагента фінансово-неспроможним (банкрутом). У ряді випадків компаніям довелося повною мірою оцінити особливості правозастосування в російських умовах судового розгляду.

Більш дієвий вплив па положення компанії на ринку надали рішення в області зміни структури бізнесу. Багато компаній ще до загострення кризових явищ позбулися неефективних або слабоеффектівних напрямків діяльності та бізнес-одиниць, що дозволила їм відносно безболісно увійти в ринок низької ліквідності. Наприклад, аптечна мережа «Ріглі» з середини 2007 р оптимізувала структуру точок продажів, і до осені 2008 р в компанії не залишилося нерентабельних бізнес-одиниць. Яскравий приклад згортання діяльності (стратегії "стискуванні") продемонструвала на російському ринку французька торгова мережа працює на багатьох ринках світу. Це приклад типової "перезавантаження", оскільки експансія мережі до Росії почалася після майже п'ятирічних роздумів і аналізу ринку, а закінчилася через чотири місяці після її начала1. Кризові явища в економіці привели керівництво головної компанії до вирішення залишити в структурі бізнесу тільки найбільш високоефективні країнові сегменти з високим потенціалом майбутнього зростання і низькими адміністративними барьерамі2 і відповідними витратами. Інвестиційні проекти в Азії, Латинській Америці, Росії вирішено згорнути або змінити бізнес-модель3.

Високе боргове навантаження (коли борг перевищував річний обсяг прибутку в 3-5 разів, частка короткострокових позик доходила до 70% платних зобов'язань, наявність валютних позик при рублевої виручці) породила специфічні проблеми з рефінансуванням позикових коштів. Ця зона відповідальності типово формує фінансову службу компанії. Погіршення фінансових показників через падіння виручки і прибутку привели по багатьом компаніям до порушення раніше зафіксованих в договорах запозичення ковенант. Ще одну проблему породила ситуація знецінення заставних активів (наприклад, акцій самої компанії). З погляду фінансового менеджменту терміни інвестиційних проектів і залучуваних грошей повинні бути збалансовані (вкрай ризиковано фінансувати проект з п'ятирічним терміном окупності короткостроковими (до одного року) кредитами), проте багато російських компаній через слабкість фінансової системи змушені були йти по шляху фінансування швидкого зростання короткими грошима (пролонгованими шести- або дев'ятимісячної банківськими позиками). Криза ліквідності в кінці 2008 р поставив багато компаній на межу виживання, оскільки не тільки виросли процентні ставки по позикових грошей (для високонадійних позичальників вартість залучення грошей підвищилася з 7-8% річних до 14-15%, а середні за розміром досить надійні компанії змушені стали обговорювати ставки на рівні 20-25% замість 12%), але що більш істотно - банки повністю припинили фінансування компаній певних сфер бізнесу (наприклад, девелоперів). Девальвує рубль ускладнив життя позичальників, які залучали гроші у валюті. Частка валютних кредитів по значній частині позичальників російського ринку доходила до 60-70%, що пояснювалося істотної дешевизною валютних кредитів у порівнянні з рублевими запозиченнями протягом 2003-2007 рр.

Не завжди компанії йшли по шляху ринкових заходів боротьби з кризовими явищами. Багато аналітиків навіть позначили таку специфічну ситуацію, що спостерігалася по російському ринку першого десятиліття XXI ст., Як "приватизація прибутку і націоналізація збитків", коли компанії з великим борговим навантаженням активно намагалися перекласти проблеми па держава. Так, активне залучення адміністративного ресурсу дозволило окремим гравцям ринку домогтися державних гарантій під залучені гроші для рефінансування старих боргів, за якими виявилися порушено ковенанти або прийшов формальний термін погашення, довівши свій статус "системоутворюючих компаній". Державна підтримка дозволяла цим компаніям не тільки успішно реструктурувати борги через допомогу російського уряду, а й залучати новий власний капітал для зменшення боргового навантаження через емісію акцій з істотною підтримкою держави (наприклад, через придбання пакетів акцій економічними агентами держави (Зовнішекономбанком), як це сталося при розміщенні акцій найбільшої алюмінієвої компанії US Rusai на Гонконгської фондової біржі.

Інші компанії публічного ринку зіткнулися з таким неприємним сюрпризом, як margin call, - необхідністю переглядати умови кредитування і застави активів через знецінення вартості заставних інструментів (наприклад, перегляд умов кредитування і часткою власності торкнувся одну з найбільших мереж торгівлі побутовою технікою "Ельдорадо") . Вирішенням проблеми таких "дзвіночків" став перехід частини власності з рук "старих власників", часто засновників бізнесу, до кредиторів. У результаті багато банки обзавелися великими пакетами акцій (часток власності) в девелопменті, ритейлі й інших галузях і постали перед проблемою управління інвестиційними проектами реальної сфери економіки.

Фінансові директори компаній-кредиторів повною мірою відчули ефекти складної фінансової структури своїх контрагентів, які подавали на банкрутство ряд компаній в рамках складно вибудуваної групи і продовжували безбідне існування, "скинувши борги" як перед власниками облігацій, так і перед товарними постачальниками. Криза виявила багато проблемні місця чинного на початок 2008 р Закону про неспроможність (банкрутство), проте навіть введені поправки в цей закон в 2009 р.2 не вирішили багатьох складних моментів, пов'язаних з відповідальністю афільованих компаній і ключових власників перед кредиторами. Найбільш яскравим і показовим прикладом виявилася політика позбавлення від боргів агропромислової групи "Аркада" 3, що стала публічною в 2005 р Новацією у відході від боргових зобов'язань стала відмова компаній групи від поручительства з юридичних вивертів (через зміни ставок по купонним облігаціях, які будучи плаваючими природно змінювалися протягом 2007-2008 рр.).

Ще одна область бізнес-рішень, що має пряме відношення до формування поточних і майбутніх грошових відтоків і впливає на ефективність діяльності, - мотивація та грошову винагороду топ-менеджменту і членів ради дир Ектор. Криза показала, що в ситуації високої невизначеності та зміни стратегії розвитку компанії обов'язковою умовою виведення компанії з "хвороби втрати самоідентифікації" повинна стати "жорстка" мотивація осіб, які мають безпосередній вплив па розробку стратегії і контроль над інвестиційними і операційними витратами. Багато компаній поміняли як схеми побудови грошових виплат, так і управлінські процедури їх планування і бюджетування. Наприклад, до кризи близько 75% компаній (вибірка з 280 малих і середніх компаній центрального регіону РФ1) закладали бонусну частину винагороди у фінансові плани. На 2009 р з вибірки залишилося тільки 8% компаній з таким підходом до формування бюджету. Решта перейшли до формування бонусної частини "по факту", т. Е. Після підбиття підсумків минулого кварталу або року та обліку прогнозованих результатів на найближчі місяці.

Традиційні показники бухгалтерської прибутку або ринкові індикатори, наприклад загальна прибутковість акціонерів (total sharehold er return, TSR), економічна прибуток (economic value added, EVA) виявилися потіснення іншими метриками, більш відповідними поточної ситуації (темп зростання операційного грошового потоку, коефіцієнт чистого боргу і тощо). Як ключовий показник винагороди менеджерів середньої ланки все частіше використовується величина економії, отримана на відповідній ділянці роботи (наприклад, по HR-службі враховується економія по фонду оплати праці). Для топ-менеджерів на перший план вийшли показники виконання бюджету, дотримання планового рівня переведення прибутку в грошовий потік (cash conversion rate) і коефіцієнти, що діагностують фінансову стійкість. Як показує дослідження довгострокових програм винагороди топ-менеджерів, криза не скасувала і не затримав упровадження програм фондових опціонів. Наприклад, в 2009 р таку програму запустила компанія ВАТ "Аерофлот" для 50-70 топ-менеджерів компанії, які отримують право купити сумарно за три роки до 3% акцій.

Однак по більшості компаній, що реалізують програми фондових опціонів, їх умови реалізації були переглянуті. Це було пов'язано з тим, що результати роботи в 2008 р (з підбиттям підсумків в 2009 р) не дозволяють топ-менеджерам більшості російських компаній отримати вигоди від опціонної програми з двох причин: 1) розрахункова або спостережувана оцінка акції знизилася по більшості компаній майже в два рази; 2) не виконуються раніше зафіксовані умови дії програм (можливість отримання компенсації). Рішенням проблеми втрати мотиваційної складової цих програм стали різні коригування. Наприклад, ряд компаній: а) продляют терміни опціонних программ1 (по більшості російських компаній термін встановлений па три роки і не перевищує п'яти років, в той час як по американським компаніям звичайні терміни знаходяться в діапазоні 4-8 років); б) змінюють умови отримання виплат2. Зауважимо, що не завжди ці зрушення полегшували отримання додаткової винагороди до бонусної частини і фіксованої заробітної платі.

Наприклад, в 2006 р "Газпромбанк" запустив опціонну програму на трирічний період для членів правління, протягом яких 13 топ-менеджерів компанії отримували право придбати 3% акцій банку (але 1% на рік) за ціною, затвердженою для додаткової емісії в жовтні 2006 році (5184 руб. за акцію) або отримати різницю між нею і поточної розрахункової справедливої оценкой3. Встановлені в 2006 р умови фіксували, що віддача на капітал за підсумками кожного року дії програми буде не нижче 12% і рейтинг банку залишиться близьким до суверенного. Крім того, для опціонної програми розрахунки ціни акції та інші показники оцінюються на базі управлінської звітності за рік, що закінчується в червні місяці (на початок липня). Також потрібно висновок однієї з аудиторської компанії "великої четвірки", яка має бути запрошена для проведення справедливої оцінки. На компенсацію різниці в 2007 р (за результатами за 2006 фінансовий рік) "Газпромбанк" затратив 3700000000 руб., А в 2008 р - 759 млн руб. За результатами за 2008 р оцінка акції знизилася з 24879 до 12869 руб., Що не задовольняє умовам програми.

Аналогічна ситуація з отриманням довгострокового винагороди складається в 2009 р і для учасників опціонної програми найбільшого за кількістю абонентів (84940000) стільникового оператора СНД - ВАТ "МТС". Розробка системи винагороди персоналу за рівнями управління почалася ще в 2004 р Влітку 2007 рада директорів "МТС" затвердив довгострокову мотиваційну програму для менеджерів вищої і середньої ланки компанії (крім членів ради директорів). Ця програма діє до 2011 р і розрахована максимум на 420 нинішніх і майбутніх менеджерів "МТС". Отримати винагороду можна через два роки після підписання угоди про участь у програмі, за якою раніше було зафіксовано декілька умов отримання опціонів. Ключова умова - показник загальної прибутковості акціонерів (TSR) повинен скласти не менше 15% за рік.

У 2008 і 2009 рр. власники "МТС" внесли коректування в умови реалізації програм. Раніше програма передбачала видачу лише фантомних (віртуальних) американських депозитарних розписок (american depositary receipt, ADR) (3600000 розписок), тобто драв наполненіе грошової винагороди від компанії, а також незалежний від зростання котирувань грошове заохочення менеджерів - за результатами їх роботи. З 2009 р число ADR, що беруть участь в програмі, збільшено в три рази - до 10200000 і крім фантомних опціонів з грошовими виплатами менеджерам будуть видаватися опціони у вигляді реальних ADR (їх число "МТС" не розкриває). Частково це знизить навантаження на грошові виплати для компанії. Якщо раніше винагороду виплачувалося повністю, коли річне значення TSR, тобто сума приросту ринкової ціни ADR і дивідендної прибутковості, перевищувало 15%, то з 2009 р ця умова створює в учасника програми тільки право отримання винагороди. Його розмір залежатиме від величини TSR: чим вище показник, тим більшу винагороду (відчутний дохід від свого опціону менеджер зможе отримати при розмірі річного TSR більше 20%). Крім того, для компанії повинні виконуватися деякі умови по досягненню певних ринкових позицій. Наприклад, менеджери отримають право реалізувати опціони за умови входження "МТС" в першу двадцятку найбільших операторів мобільного зв'язку світу і стане лідером по виручці в Російській Федерації та СНД

Цікавий приклад антикризових дій, реалізований в компанії ВАТ "Вімм-Білль-Данн" (ВБД) в 2008-2009 рр. по тільки одному напрямку - напої1. З листопада 2008 р в компанії з'явився новий генеральний директор підрозділу "ВБД напої" 2 - на цю посаду прийшов Гарі Собел, до цього обіймав в компанії позицію директора напрямку дитячого харчування, яке за ряд років істотно посилило свої ринкові позіціі3.

Приклад ВБД добре демонструє нові можливості, які відкриває криза для активних гравців ринку. "Водне" напрям ВБД кілька разів намагалося зайняти значущу нішу на російському ринку, але щоразу компанія відступала перед великими транснаціональними гравцями. Першою невдалою спробою вибитися в великі гравці ринку було відкриття в 2003 р в місті Окуловці Новгородської області найбільшого в європейській частині Росії заводу з виробництва бутильованої питної води "Заповідник Валдаю". ВБД розраховував окупити за 3-5 років 15 млн дол. Інвестицій у будівництво новгородського заводу і рекламну кампанію. Однак амбітний інвестиційний проект так і не окупився і приносив збитки всі роки свого існування в структурі ВБД. У 2006 р новий глава ВБД - виходець із Coca-Cola Жени Майї) припинив розлив кили, а пізніше продав завод компанії "Джерела Валдаю". Компанія ВБД змушена була списати при закритті заводу, що випускав воду "Заповідник Валдаю", 16200000 дол. Збитків. "Ми списали неефективне підприємство. Цей завод був незручно розташований. Крім того, споживачам не сподобався смак води. Розвивати далі підприємство було безперспективно", - прокоментував тоді своє рішення Тоні Майєр.

Другий не найвдаліший "водний проект" ВБД - бренд "Єсентуки" - компанія почала розвивати також з 2003 р через скупку свердловин і розливних потужностей в регіоні Кавказьких мінеральних вод. У 2005 р ВБД придбав легендарний Ессентукскій завод мінеральних вод, який вважається найбільшим у регіоні. Проблема розвитку цього проекту полягала в тому, що воду під брендом "Єсентуки" в околицях однойменного міста розливали кілька незалежних компаній, і тільки скупивши їх усі, ВБД міг би стати єдиним "держателем бренду" Єсентуки "" - за прикладом компанії Georgian Glass & Mineral Water, яка придбала всі свердловини в долині Боржомі. Однак домовитися з виробниками-конкурентами керівництву ВБД не вдалося - холдинг хоч і став найбільшим виробником "Єсентуків", але на 2009 р раніше залишається не єдиним "держателем бренду". Очевидно, що агресивно просувати бренд, який випускають кілька гравців, не має економічного сенсу, так як високі рекламні витрати забезпечують дохід всіх виробників-конкурентів.

Рішення нового директора напрямку "напої" Гарі Собела але реорганізації напряму були на перший погляд неоднозначні. З одного боку, він скоротив число випускаються товарних позицій з 160 до 120. Це було продиктовано тим, що багато торгових мереж - наприклад, "Перехрестя", з якою працює компанія ВБД - почали зменшувати асортимент через падіння купівельних доходів, і попит на деякі позиції помітно впав. Відмовившись від неходовий продукції і скоротивши число позицій, Г. Собел знизити виробничі та складські витрати напряму "ВБД напої" більш ніж на 1 млн дол.

З іншого боку, новий генеральний директор напрямку зайнявся пошуком нових "антикризових" продуктів. Наприклад, наприкінці 2008 р було запущено бренд "100% Gold Classic". Це нектари, які в роздробі продаються по 25-29 руб. за літровий пакет, - в самому низу економічного сегмента. Зокрема, така ж упаковка нектару "Добрий" "Мултона" коштує 35-40 руб., "Фруктовий сад" "Лебедянського" - 30-35 руб. "Пори важкі. Споживачі шукають найдешевші соки, а роздріб із задоволенням пускає на полиці економпродукти", - пояснює Г Собел журналістові "Секрету фірми". Вже через рік (на листопад 2009 р) бренд зайняв 10% у виручці "ВБД напої".

Друге рішення Гарі Собела - створення впізнаваного по всій країні бренду питної води "Джерела Росії" і активне цінова конкуренція за частку ринку з найбільшими гравцями, які в період кризи послабили хватку1. За даними маркетингової групи "Текарт", до кризи ринок бутильованої води динамічно зростав на 15-20% на рік, проте в 2008 р додав всього 3%, а за 2009 р впаде, за прогнозами, на 16-20% у грошовому вираженні. Гарі Собел вирішив конкурувати з провідними транснаціональними конкурентами - Coca-Cola (бренд Bon Aqua) і PepsiCo (бренд Aqua Minerale). До кінця 2009 р "Джерела Росії" розраховують захопити 4% ринку води в Росії (близько 75 млн дол), а в наступному - 6%. Разом з часткою "Єсентуків" вийде вже 10% ринку і надійне третє місце після міжнародних гігантів. Антикризова стратегія захоплення ринку по "водному проекту" у нового директора схожа з ринком соків: агресивна маркетингова компанія і контроль ціни. Рекомендована виробником ціпа пляшки 0,5 л "Джерела Росії" - 19 руб., Така ж пляшка Bon Aqua або Aqua Minerale стоїть на полиці 22 23 руб. Питну воду "Джерела Росії" в на-

У I кварталі 2009 р ВБД контролював всього 3,4% ринку питної та мінеральної води Росії, тоді як Coca-Cola - 17,4%, a PepsiCo - 17,2%, ще 20% за великими російськими виробниками ("Нарзан" , "Шишкин ліс", "Вісма". "Меркурій" та ін.).

чаті 2009 ВБД почав розливати на своєму заводі в Єсентуках, "... великі конкуренти скоротили інвестиції в маркетинг, а невеликі гравці ледве зводять кінці з кінцями - на ринку з'явилося місце для нових водних брендів", "... у невеликих гравців не вистачає фінансової потужності. Зростання дебіторської заборгованості через затримки платежів рітейлерів при померлого ринку банківських кредитів може паралізувати їх бізнес, мої регіональні менеджери доповідають, що місцеві бренди вимиваються з мереж "- така позиція Г. Собела.

За даними TXS, ВБД в I кварталі 2009 р збільшив обсяг реклами всіх своїх брендів па телебаченні на 217% до аналогічного періоду минулого року і зайняв шосте місце серед найбільших рекламодавців. За 2009 р "ВБД напої" збирається витратити на рекламу нового бренду питної води 150 млн руб1. Гарі Собел відстоює і специфічну бізнес-модель для ринку води. Найбільші конкуренти Coca-Cola і PepsiCo розливають воду по всій країні в місцях збуту (наприклад, в містах-мільйонниках) і, щоб забезпечити єдині стандарти якості, фільтрують се (пропускають через систему очищення), а потім штучно насичують солями та мінералами. Така бізнес-модель мінімізує витрати на логістику. Альтернативна бізнес-модель ВБД (модель "екорегіонів") припускає доставляти воду з регіону Кавказьких мінеральних вод, що додає близько 10% до собівартості пляшки. Однак, на думку Г. Собела, гра варта свічок: "У багатьох країнах Coca-Cola і PepsiCo втратили ринок, так як споживачі не хотіли пити воду, вироблену промисловим шляхом".

Так як потужностей Ессентукского заводу (12 млн л на рік) для побудови федерального бренду явно не вистачить (у Coca-Cola, наприклад, 12 заводів порівнянної потужності), ВБД планує розширювати виробництво в Єсентуках і розливати воду зі свердловин ще на Байкалі і Уралі, для чого розробляється Програма купівлі локальних гравців ринку води. 11рп цьому, щоправда, виникає нова проблема - "Ековод" з різних джерел відрізняється за смаком. Гарі Собел посилається на світовий успіх брендів натуральної води Vittel і Evian, які теж розливаються з різних свердловин в Європі, але різницю помічають тільки самі спокушені споживачі.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >