TRAVEL GROUP

Місія ICS Travel Group - сприяти розвитку туристичної галузі в Росії, виведенню російського туризму на рівень, що відповідає міжнародним стандартам, надавати якісні туристичні послуги, що задовольняють потребам туристів.

Стратегічні завдання ICS Travel Group :

  • • федеральний розвиток компанії, відкриття представництв в містах-міль- ліонніках, розширення мережі уповноважених агентств;
  • • посилення позицій на основних туристичних напрямках компанії, розробка різноманітних туристських програм, відкриття представництв в країнах і на курортах;
  • • створення максимально вигідних і зручних умов співпраці для агентств;
  • • розвиток мережі власних офісів продажів для туристів;
  • • розширення асортименту пропонованих країн і видів турів [1] .

Гранд-готель «Європа» (Санкт-Петербург)

  • • Ми були і завжди будемо символом і взірцем російського і особливо петербурзького гостинності.
  • • Ми відповідаємо міжнародним стандартам обслуговування, ефективності та якості роботи персоналу, входячи, таким чином, в еліту світових готелів найвищого класу.
  • • Ми втілюємо в реальність всі очікування наших гостей, при цьому повністю відповідаючи міжнародним стандартам.
  • • Ми отримали визнання не тільки в Росії, але і за кордоном, і з гордістю продовжуємо бути лідером.
  • • Наше перевагу в гостинності незаперечно, і ми знаходимося поза конкуренцією.
  • • Ми прагнемо стати найбільш престижним роботодавцем з чудовими умовами праці. Розроблена нами структура управління допомагає залучати досвідчений і кваліфікований персонал.
  • • Наша основна задача - забезпечити значний повернення вкладених коштів з метою створення бази для додаткового інвестування в наш готель і надалі залишатися символом російського гостинності [2] .

Етап 3. З місії туристичного підприємства повинні випливати його маркетингові цілі. Саме на них базується весь процес формування ефективної маркетингової стратегії туристського підприємства.

Маркетингові цілі - сукупність кількісних показників і якісних характеристик, що відображають зміст і результати маркетингової діяльності в певних тимчасових рамках.

З певною мірою умовності варіанти маркетингових цілей можна розділити на три трупи:

  • 1) економічні (досягнення лідерства на ринку, заданого обсягу продажів, отримання певного прибутку, володіння певною часткою ринку, конкурентоспроможність, освоєння нових сегментів ринку, підвищення ефективності збуту і т.д.);
  • 2) комунікаційні (створення і підтримання іміджу, популярності, престижу підприємства);
  • 3) соціальні (пропозиція послуг, розрахованих на споживачів з невисоким рівнем доходу, що сприяють охороні навколишнього середовища, позитивно позначаються на зайнятості населення і т.д.).

Щоб мети дійсно могли привести туристське підприємство до успіху, вони повинні бути побудовані відповідно до певних вимог (критеріями). У зарубіжних теоріях менеджменту ці критерії називаються SMART-критеріями:

  • Specific - конкретність (спрямованість цілей, їх приналежність до певної функції або дії, ясність кінцевого результату і ресурсного забезпечення);
  • Measurable - вимірність (необхідність, наскільки це можливо, кількісного вираження цілей, що забезпечує можливість контролю ступеня їх досягнення);
  • Achievable - досяжність (наявність у туристського підприємства ресурсів, можливостей їх здійснення);
  • Realistic - реалістичність (мета повинна бути реалістичною і доречною в даний момент вибраному ринку, повинна вписуватися в неї і не порушувати баланс з іншими цілями і пріоритетами туристського підприємства);
  • Timed - обмеженість у часі (повинні бути чітко поставлені терміни досягнення мети, а без термінів конкретної мети немає; повинно бути забезпечено співвідношення і взаємозв'язок довго-, середньо- і короткострокових цілей).

Іншими словами, маркетингові цілі туристського підприємства повинні бути конкретними, вимірними (тобто мати кількісне вираження), досяжними, нагальними і скоординованими (узгодженими) в часі. На додаток до цих критеріїв можна додати, що цілі повинні бути виважені ресурсів. Це означає, що на їх досягнення повинно вистачати тимчасових, фінансових, людських, матеріальних і будь-яких інших ресурсів. Крім того, вони повинні бути бажаними для виконавців і реальними у виконанні. Конкретність і досяжність цілей стимулюють виконавців до високопродуктивної праці. Встановлення ж цілей, що перевищують можливості підприємства (в силу особливостей зовнішнього оточення або в силу недостатньої забезпеченості ресурсами) може привести його до катастрофи. Кількісна вимірність цілей і координація їх в часі необхідні для моніторингу і контролю за досягненням намічених рубежів.

У великих туристських підприємствах (наприклад, в готельних мережах, авіакомпаніях), що мають ієрархічну структуру, цілі можуть бути конкретизовані як але рівнями ієрархії, так і по підрозділах, які перебувають на одному рівні ієрархії.

У 1996 р Едвін Локк (Е. Loche) з Мерілендського університету опублікував результати багаторічного дослідження, присвяченого взаємозв'язку між постановкою цілі з безпосереднім виконанням завдань. У цьому дослідженні взяли участь більше 40 000 чоловік з восьми країн - від дітей до вчених.

«Ось деякі результати даного дослідження:

  • • чим важче поставлена мета, то більша почуття досягнутого;
  • • чим конкретніше мета, тим точніше регулюється діяльність;
  • • цілі, які одночасно і конкретні, і важкі, обумовлюють найкращу діяльність, спрямовану на їх досягнення;
  • • згоду з цілями найбільш значимо, коли людина переконана, що:
    • - мета важлива;
    • - мета досяжна (або, принаймні, до неї можна наблизитися);
  • • постановка мети приносить найбільшу користь, коли присутній зворотний зв'язок, яка вказує на просування до мети;
  • • постановка мети опосередковує вплив досвіду попередніх дій на наступні;
  • • цілі стимулюють планування;
  • • люди відчувають більше труднощів при досягненні цілей, якщо:
    • - у них немає досвіду або тренування;
    • - вони знаходяться під надмірним тиском, що примушує діяти;
    • - на них сильно тиск часу;
  • • цілі впливають на особистість;
  • • цілі служать стандартами для почуття задоволеності собою ».

Отже, мета відповідає на питання: що хоче досягти туристське підприємство? Куди воно хоче йти в своєму розвитку? Яким чином вона буде це робити, визначає маркетингова стратегія. Тому дії по досягненню поставлених цілей визначаються саме прийнятої на туристському підприємстві маркетинговою стратегією, яка визначається на четвертому етапі процесу формування маркетингової стратегії туристичного підприємства.

Етап 4. Вибір стратегій досягнення цілей, їх оцінка та вибір найбільш прийнятних. Види маркетингових стратегій найбільш детально були розглянуті в параграфі 5.2. Тому тут зупинимося більш детально на критерії вибору, найбільш прийнятних для конкретного туристського підприємства.

Вибір маркетингової стратегії, здійснюваний керівництвом туристського підприємства, проводиться з урахуванням ряду факторів, найважливішими з яких є:

  • • переваги та недоліки, властиві окремим альтернативним стратегіям;
  • • маркетингові стратегії конкурентів;
  • • конкурентні переваги підприємства, його сильні сторони;
  • • інтереси, відносини і схильність до ризику керівників підприємства;
  • • фінансові ресурси підприємства;
  • • кваліфікація персоналу;
  • • зобов'язання підприємства по попередніх стратегіях.

У всіх випадках при виборі маркетингової стратегії повинен в обов'язковому порядку прийматися до уваги часовий чинник. Справа в тому, що і можливості, і загрози для туристського підприємства, а також плановані зміни завжди мають певні часові межі. Підприємство не в будь-який момент і не в будь-календарні терміни може здійснювати стратегію, а лише тоді, коли для цього формуються відповідні умови.

Оцінка обраної стратегії здійснюється за критеріями її відповідності:

  • • оптимальності і достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливість її реалізації;
  • • стану і вимогам зовнішнього маркетингового середовища (наскільки стратегії пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, в якому ступені враховані фактори динаміки ринку, розвитку життєвого циклу туристського продукту (турпослуги), призведе стратегія до появи нових конкурентних переваг і т.п.) ;
  • • потенціалу і можливостям туристського підприємства (в якій мірі обрана маркетингова стратегія ув'язана з місією і загальнокорпоративні цілями, чи відповідає вона можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча організаційна структура успішно реалізувати стратегію і т.п.);
  • • ступеня ризику (реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків може привести провал маркетингової стратегії; виправдає можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в її реалізації). [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9]
  • 7. Нарешті, стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири.

Прийнята маркетингова стратегія не є чимось раз розробленим і незмінним. Вона повинна коректуватися і уточнюватися в залежності від змін, що відбуваються на туристичному ринку, і досягнутих результатів. Туристське підприємство зазвичай йде на зміну стратегії, якщо:

  • • протягом досить тривалого часу вона не забезпечує досягнення задовільних показників;
  • • конкуренти різко змінили свою маркетингову стратегію, що вплинуло на стан ринку;
  • • змінилися зовнішні чинники, що визначають діяльність туристського підприємства;
  • • відкрилися перспективи для прийняття заходів, які в змозі значно збільшити прибуток;
  • • змінилися або виникли нові переваги споживачів або намітилися тенденції до можливих змін в цій галузі;
  • • поставлені в маркетингової стратегії завдання вже вирішені і виконані.

По відношенню до різних ринків і туристським продуктам (турпослуг) підприємство може одночасно проводити кілька маркетингових стратегій.

Етап 5. Програма маркетингу (або маркетинговий план) - це документ, в якому визначено сукупність заходів, які необхідно здійснити для реалізації обраної маркетингової стратегії. Тому, як правило, на підприємстві туризму має існувати два документа - безпосередньо сама маркетингова стратегія і план маркетингових заходів по її реалізації. Класифікація маркетингових програм представлена на рис. 5.14.

Залежно від кола охоплених завдань програми діляться на звичайні і цільові. Перші розробляються для туристського підприємства в цілому, його окремих функціональних підрозділів, а також для конкретних товарів і ринків. Цільові програми орієнтовані на реалізацію окремо виділеної, особливої завдання (наприклад, розробку нового турпродукту або освоєння нового сегменту ринку).

По термінах маркетингові програми можуть бути короткострокові (до одного року), середньострокові (від одного до трьох років) і довгострокові (понад три роки).

Залежно від адресата маркетингові програми можуть бути як для вищого керівництва, так і для низових ланок туристського підприємства. Якщо програми для вищого керівництва, як правило, короткі і стиснуті, виділяють тільки найбільш важливі напрямки маркетингової стратегії, то для низових ланок туристського підприємства вони деталізовані, докладні і включають конкретні маркетингові заходи, спрямовані на реалізацію обраних стратегій, терміни і відповідальних за їх реалізацію.

Класифікація маркетингових програм

Мал. 5. 14. Класифікація маркетингових програм

Розробка програми маркетингу є формування конкретного плану дій щодо реалізації маркетингових зусиль туристського підприємства на цільовому ринку відповідно до прийнятих стратегічними рішеннями. Тому з точки зору структури зміст програм маркетингу є, як правило, типовим (стандартизованим). На початку програми представляються підсумки діяльності туристського підприємства за попередній період. Потім дається характеристика ринкової ситуації, а також наводяться короткий аналіз і прогноз обраного цільового ринку. Далі вказується основна мета (цілі) на наступний планований період діяльності та обґрунтовується маркетингова стратегія. Деякі структури маркетингової програми наведені в табл. 5.11.

Таблиця 5.11

Структура маркетингової програми

Ф. Котлер

С. Дібб і Л. Сімкін

1. Управлінське резюме.

1. Управлінське резюме.

2. Поточний стан ринку

2. Цілі (в тому числі заяву про місію).

(Маркетинговий аудит).

3. Передісторія по продуктам / ринкам

3. SWOT-аналіз.

(Маркетинговий аудит).

4. Завдання і проблеми.

4. SWOT-аналіз.

5. Маркетингова стратегія.

5. Маркетинговий аналіз.

6. Маркетинговий комплекс.

6. Маркетингові стратегії.

7. Програма дій.

7. Заява про прогноз очікуваних продажів

8. Бюджети.

і результатів.

9. Контроль

  • 8. Маркетингові програми.
  • 9. Контроль і оцінка: моніторинг процесу.
  • 10. Фінансові бюджети.
  • 11. Операційні питання.
  • 12. Додатки

Як правило, найбільшу частину програми маркетингу займає опис інструментарію практичної реалізації обраної маркетингової стратегії, г.с. характеристика конкретних маркетингових заходів в рамках продуктової (товарної), цінової, збутової, комунікаційної політики (див. гл. 6-9). В рамках кожної політики опрацьовуються конкретні заходи із зазначенням цілей, термінів і відповідальних, а також розміру бюджету на маркетингові заходи. Зведений варіант маркетингової програми (плану) узгоджується і затверджується (керівництвом підприємства і акціонерами), а потім є офіційним робочим документом туристського підприємства. Орієнтовна форма плану приведена в табл. 5.12.

В окремих розділах програми вказуються зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення, визначаються потреби в ресурсах (грошових, матеріальних, трудових і ін.).

Таблиця 5 .12

Орієнтовна форма представлення програми маркетингу туристського підприємства

Найменування

заходи

терміни

виконання

витрати,

руб.

виконавець

Примітка

продуктова політика

захід 1

захід 2

Разом

Цінова політика

захід 1

захід 1

Разом

збутова політика

комунікаційна політика

Всього за програмою

У заключній частині програми наводяться розрахунок бюджету маркетингу на її реалізацію (див. Параграф 5.5) і попередня оцінка її ефективності, а також передбачаються заходи з контролю над ходом виконання запланованих заходів.

Оцінка ефективності розробленої програми маркетингу туристського підприємства здійснюється з використанням наступних критеріїв:

  • доцільність (чи надає програма можливість отримання туристським підприємством реального і стійкого положення на ринку?);
  • обгрунтованість (чи є припущення, покладені в основу програми, реалістичними?);
  • здійсненність (чи є необхідні для реалізації програми ресурси?);
  • узгодженість (як взаємопов'язані окремі елементи комплексу маркетингу і чи відповідають вони характеристикам маркетингового середовища?);
  • вразливість (який рівень ризику, пов'язаного з реалізацією програми?);
  • гнучкість (наскільки програма дозволяє реагувати на можливі зміни маркетингового середовища?).

Можливі ситуації, коли результати проведеної оцінки можуть зажадати повернутися до початкових етапах формування програми маркетингу туристського підприємства.

Для того щоб розроблена програма маркетингу була ефективною, необхідно:

  • • мати підтримку як керівництва, так і всього колективу туристського підприємства;
  • • передбачати альтернативні варіанти і відповідні коригувальні дії в ситуаціях, коли закладені в се основу передумови не підтверджуються на практиці;
  • • забезпечувати можливість періодичного (в певні терміни) перегляду та внесення необхідних корективів;
  • • розглядати її як інструмент управління, жорстко фіксує поставлені цілі і маркетингові стратегії, але допускає гнучку адаптацію засобів їх досягнення з урахуванням що складається на ринку ситуації.

  • [1] URL: http://www.ics-club.ru/company/1263844112.html.
  • [2] URL: http://www.refmanagement.ru/ritem-7302-9.html.
  • [3] Нижче наведені деякі ключові висновки І. Ансоффа з приводу формування стратегій розвитку фірм.
  • [4] Процес вироблення стратегії не завершується будь-яким немедленнимдействіем. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
  • [5] Сформульована стратегія повинна бути використана для разработкістратегіческіх проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних участкахі можливості; по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
  • [6] Необхідність в стратегії відпадає, як тільки реальний хід развітіявиведет організацію на бажані події.
  • [7] В ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Поетомупріходітся користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформаціейо різні альтернативи.
  • [8] Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити йод сомненіеобоснованность початкового стратегічного вибору. Тому успешноеіспользованіе стратегії неможливо без зворотного зв'язку.
  • [9] Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне і те ж. Але це різні речі. Орієнтир являє собою мету, якої прагне досягти фірма, а стратегія - засіб длядосягнення мети. Орієнтири - це більш високий рівень прийняття решеній.Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, есліоріентіри організації зміняться.
 
Переглянути оригінал
< Попер   ЗМІСТ   ОРИГІНАЛ   Наст >