Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Організаційна поведінка
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Психологічні аспекти підвищення ефективності застосування мотивів придбання в системі управління персоналом організації

Практика управління персоналом дозволила сформулювати різні емпіричні принципи, що підсилюють вплив на трудову поведінку персоналу мотивів придбання. Розберемо зміст основних з цих положень.

Принцип А. Свого часу нами було доведено, що психологічний вплив матеріального покарання набагато сильніше психологічного впливу матеріального заохочення на трудове поведінка більшості індивідуумів в плані збільшення інтенсивності їхньої праці. Разом з тим матеріальне покарання призводить до ряду негативних моментів у професійній діяльності працівників:

  • - Людина, яка був покараний, часто не намагається виправити свої помилки, а вчиться, як надалі уникати покарань;
  • - Працівники рідко вважають, що їх покарали справедливо, тому в довгостроковій перспективі матеріальні відрахування провокують персонал на відкрите чи прихований опір діям адміністрації.

Отже, якщо дії персоналу не можуть нанести суттєвої шкоди функціонуванню та розвитку організації, система оплати праці персоналу повинна будуватися на регресивною основі, тобто бути в основному орієнтовані не на матеріальне заохочення, а на матеріальне покарання. У протилежному випадку необхідно більшою мірою орієнтуватися на матеріальні заохочення, а не на відрахування із заробітної плати. При цьому загальний обсяг матеріального заохочення може бути абсолютно ідентичним. Наприклад, щомісячна заробітна плата може в обох випадках складати 30000 руб. Однак у першому варіанті працівникові обіцяють винагороду в 40 000 руб., Яке в подальшому за рахунок матеріальних санкцій доводять до 30000 руб. У другому ж випадку за рахунок системи додаткових матеріальних заохочень обіцяне спочатку винагороду 10000 руб. збільшують до тих же 30000 руб.

Принцип В. Як правило, непередбачувані, несподівані та нерегулярні матеріальні заохочення чинять сильніший мотивуючий вплив на персонал організації, ніж очікувані і прогнозовані. Висока ймовірність отримання додаткових матеріальних винагород призводить до сприйняття їх як стабільної частини заробітної плати, що викликає різке зниження їх мотиваційної функції.

Практичне використання цього принципу знайшло своє втілення у введеному нами понятті про "золотому перетині" заробітної плати. Згідно з цим принципом, незалежно від конкретних джерел матеріальних виплат всі вони в свідомості працівника повинні розпадатися па: гарантовані виплати, полугарантірованние і негарантовані виплати.

Гарантовані виплати складають приблизно 25% загальної суми матеріальної винагороди. Вони необхідні для усунення дії фактора нестабільності в системі матеріального заохочення трудової діяльності персоналу. Багато індивідууми негативно ставляться до ситуації, коли заробітна плата має дуже великі варіації в часі. Найчастіше вони воліють діяти за російському прислів'ї: "Краще синиця в руках, ніж журавель у небі".

Наявність невеликої стабільної частини багато в чому усуває виникаючі на робочому місці негативні емоції невизначеності та сприяє переключенню уваги працівника з переживання про можливі обсяги його матеріальних заохочень на виконання трудових операцій.

Зменшення питомої ваги гарантованих виплат у загальному обсязі матеріальних винагород до порогового значення менше 10-15% може повністю усунути ефект стабільності оплати праці. Навпаки, її збільшення до 50% і вище дуже часто призводить до міркувань по типу "навіщо працювати в повну силу за 100% заробітної плати, коли 60-70% можна отримати при мінімальному рівні інтенсивності праці". Це явище давно вже знайшло своє відображення у відомій приказці: "Солдат спить, служба йде".

Полу гарантовані виплати повинні становити приблизно 50% загальної суми матеріальної винагороди. Ця частина заробітної плати виплачується працівникові за умови, якщо до його трудової діяльності немає серйозних претензій з боку адміністрації. Технічно її можна побудувати в двох варіантах:

  • - Регресивно як заздалегідь певний обсяг заохочення, з якого можуть робитися матеріальні відрахування при неналежному виконанні працівником своїх безпосередніх обов'язків;
  • - У формі відрядної заробітної плати на базі встановлених розцінок або комісійної відсотка.

Негарантовані виплати повинні формувати решту матеріального заохочення, що становить, як і в першому випадку, приблизно 25%. Дана частина заробітної плати розподіляється безпосередньо керівником організації або структурного підрозділу на свій розсуд без будь-яких алгорітмізірованних правил. Позитивний ефект в системі мотивації трудової діяльності персоналу від застосування негарантованих виплат полягає в наступному:

  • - Можна матеріально заохочувати персонал за заміщення тимчасово відсутніх працівників, за виконання разових трудових операцій і т.п .;
  • - Можна мотивувати працівників до підвищення професійної кваліфікації, більш відповідальному ставленню до виконання ними своїх трудових обов'язків, до розвитку творчої ініціативи та ін .;
  • - Розвиваються нормальні відносини по вертикалі, так як від "доброї волі" керівника залежить приблизно четверта частина матеріальної винагороди, очікуваного кожним конкретним працівником.

Принцип С. Ефективність матеріального заохочення в чому залежить від швидкості його отримання. Негайне заохочення сильніше стимулює працівників і їхніх колег, ніж відкладене на тривалий термін. Наприклад, у системі управління персоналом компанії IBM давно вже введена практика виписування чека прямо на "місці подій" за трудові досягнення, які виявляються при регулярному обході менеджерами робочих місць.

Більше того, скорочення терміну отримання винагород крім більш сильного мотиваційного ефекту призводить і до економії витрат на заробітну плату, так як набагато менші суми матеріальних заохочень можуть, адекватну реакцію, як і виділення великих сум, виплачуваних через тривалий період часу.

Принцип D. Великі і досить рідко виплачуються матеріальні винагороди сприймаються персоналом організації гірше, ніж часто виплачуються невеликі. Кожен працівник схильний порівнювати свою заробітну плату не з яким-небудь абстрактним еталоном, а з результатами матеріального заохочення своїх безпосередніх колег. Високі і рідко кому дісталася нагорода викликають депресивні емоції в осіб, які швидше за все їх не отримають в осяжному майбутньому. Все це може викликати напруженість у відносинах між людьми, що негативно позначається на ефективності їх спільних трудових дій.

Зворотна ситуація має місце, якщо встановлюються невеликі матеріальні заохочення, але часто одержувані більшістю працівників організації. Як правило, цей варіант використання мотивів придбання сприяє розвитку кооперації праці і нормалізації ділових відносин всередині робочих груп.

Крім вищенаведених психологічних принципів доцільно розібрати і деякі психологічні стереотипи, властиві системі використання мотивів придбання для мотивації трудової діяльності персоналу.

У російській системі управління персоналом склалися чотири подібних негативних психологічних стереотипу поведінки керівника по відношенню до системі мотивації праці персоналу. На противагу вищевикладеним принципам, навпаки, вони різко знижують ефективність застосування мотивів придбання.

По-перше, в більшій мірі менеджери з персоналу часто схильні матеріально заохочувати не тих працівників, хто швидко і ефективно виконує отримані завдання, а тих, хто "довше затримується" на своєму робочому місці і краще вміє демонструвати старанність, сумлінність і працьовитість, особливо в присутності керівника. Подібний варіант використання мотивів придбання призводить до формування у свідомості персоналу установки на трудові дії, які протікають відповідно до так званим олімпійським принципом: "Головне не перемога, а участь".

Все це в більшості ситуацій вкрай негативно позначається па ефективності розвитку і функціонування організації в цілому.

По-друге, в багатьох російських організаціях основними привілеями, пільгами і матеріальними заохоченнями користуються тільки особи, які працюють на умовах повної зайнятості, тобто на шкоду матеріальним інтересам сумісників. Дана обставина призводить до численних внутрішньогруповим конфліктів, знижує рівень мотивації праці сумісників і провокує зростання плинності кадрів.

По-третє, більшість російських керівників намагається нівелювати рівень матеріальних заохочень серед персоналу. В результаті подібних дій різко знижується продуктивність праці найбільш кваліфікованих працівників, початківців виконувати свої функції відповідно до принципу "мінімально допустимого рівня". Він наказує підтримувати якість та інтенсивність трудових дій у тих мінімальних межах, в яких вони не провокують керівника на застосування санкцій і покарань по відношенню до працівників.

По-четверте, в системі матеріального заохочення персоналу часто використовують принцип "плановості". Більш високий рівень винагород отримують не ефективно працюючі фахівці, а особи певної національності і (або) релігійної приналежності або працівники, які перебувають у родинних чи інших відносинах з керівником і т. д., що провокує відтік з організації тієї частини персоналу, яка отримує несправедливо низькі винагороди. Все це рідко вдається компенсувати за рахунок залучення осіб "близького кола", серед яких далеко не завжди можна підібрати висококваліфікованих фахівців. Спроби "замаскувати" подібну ситуацію шляхом введення "непрозорою" системи оплати праці найчастіше викликає поширення небажаних чуток і домислів, що негативно позначаються па ефективності застосовуваної системи мотивації трудової діяльності персоналу організації.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук