Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Організаційна поведінка
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Акцентоване використання мотивів безпеки в системі управління персоналом організації. За та проти

В даний час в літературі з управління персоналом все частіше піддається сумніву доцільність широкого використання менеджерами у своїй практичній діяльності мотивів безпеки. Висока частота їх застосування розглядається як непрямий критерій низькою професійної компетентності керівника.

Дійсно, при "захопленні" даною групою мотивів зменшується діапазон контролю (норма керованості). Частка ж персоналу в його загальній чисельності, що реалізує функції контролю (ЛГ), розраховується за формулою

Все це призводить до необхідності збільшення чисельності менеджерів, а отже, і витрат на їх утримання.

Масоване використання мотивів безпеки сприяє розвитку у персоналу специфічної форми трудової поведінки, орієнтованого на контроль. Основні його риси наступні:

  • - Працівники роблять не те, що реально необхідно для виконання завдання керівника, а те, що менеджер найчастіше може виявити при перевірці їх трудової діяльності, т.е у відповідності зі старою армійською приказкою: "Не важливо, що двигун тягача не працює, важливо , що машина добре пофарбована ";
  • - Вельми корисним стає спотворення інформації, аж до приписок, в цілях імітації більш сприятливих результатів при контролі;
  • - Персонал не може реалізувати свої потреби в самовираженні, оскільки більш добре в цій системі оцінюються особи, чітко виконують вимоги контролю, а не творчо вирішальні управлінські ситуації і т.п.

При акцептувати використанні мотивів безпеки працівники в першу чергу прагнуть уникнути покарань, а не отримати додаткові винагороди. У цьому зв'язку у персоналу часто розвиваються установки до "тіньового варіанту" реалізації своїх матеріальних потреб при ігноруванні генеруються менеджером офіційних способів реалізації мотивів придбання.

Інша проблема акцентованого використання мотивів безпеки в системі управління персоналом полягає в тому, що шляхом покарання можна вказати працівникові, "що він не повинен робити". Разом з тим при подібному підході персонал не завжди може розуміти іншу сторону медалі - "що він повинен робити" . Отже, зростає ймовірність актів помсти з боку працівників, які, на їхню думку, були несправедливо покарані, і знижується їхня мотивація до подальшого професійного співпраці з менеджером, який акцентовано використовує у своїй діяльності мотиви безпеки.

Постійне почуття страху, випробовуване персоналом при акцентованої використанні мотивів безпеки, призводить до зниження рівня лояльності персоналу. Все це провокує працівників до частих звільнень, ігнорування інтересів організації, вандалізму по відношенню до майна організації та іншим негативним вчинкам. Крім того, почуття страху має природну тенденцію до зниження свого рівня за рахунок ефекту звикання. Це вимагає постійного підвищення рівня санкцій, який завжди має свій природний межа в будь-якій соціальній системі.

Отже, системи управління організаційним поведінкою персоналу, засновані на акцентованої застосуванні мотивів безпеки, як правило, досить дорогі, консервативні. Вони не забезпечують адекватну звітність про характер виконання трудових операцій і не завжди легітимні в правовому відношенні, так як провокують використання незаконних способів реалізації мотивів придбання працівниками організації.

Однак протилежна крайність, тобто зневага мотивами безпеки в системі управління персоналом, приводить до наступних негативних явищ:

  • - Частому порушення трудової дисципліни, так як працівник не боїться винесення йому санкцій;
  • - Високою конфліктності у трудовій діяльності через те, що в умовах слабкого контролю на перший план у мотивації праці індивідуума частіше виступають не інтереси організації, а його особисті потреби;
  • - Непередбачуваності в трудовому поведінці працівників, які починають проявляти зайву самостійність і незалежність в плануванні своїх трудових дій;
  • - Зростанню кількості виробленого продукту праці на шкоду його якості, так як при поверхневому контролі менеджеру цей кінцевий результат трудової діяльності завжди оцінити легше, ніж якісну сторону керованого ним процесу, та ін.

Менеджер але персоналу обов'язково повинен використовувати у своїй професійній діяльності мотиви безпеки, однак робити це слід в розумних межах, які можна легко встановити на базі використання діагностичної системи пошуку помилок в мотивації організаційної поведінки персоналу.

Акцентоване ж використання мотивів безпеки ефективно лише в наступних обмежених випадках:

  • - При необхідності встановлення повного однаковості виконання робіт;
  • - Коли результат робіт принципово важливий для існування організації, т.е повинен бути отриманий при будь-яких умовах;
  • - При відсутності можливості матеріального стимулювання персоналу;
  • - В умовах великого дефіциту тимчасових ресурсів, тобто коли потрібне швидке досягнення конкретного результату трудової діяльності незалежно від думки з цього приводу з боку персоналу;
  • - З метою усунення конфліктних ситуацій, пов'язаних з розбіжністю цілей діяльності окремих учасників трудового процесу;
  • - Коли цілі функціонування і розвитку організації і потреби персоналу діаметрально не збігаються і ін.

Обидва останніх обставини давно вже відомі у всьому світі. Ще Аристотель (384-322 до н.е.) у своєму творі "Політика" прямо вказував: "Загальний страх об'єднує і найлютіших ворогів".

Типові психологічні помилки менеджера при організації контролю трудового поведінки персоналу

Подібного роду помилки неминуче виникають в роботі будь-якого керівника як наслідок недосконалості сприйняття дійсності з боку практично кожного індивідуума, що аналізує отриману інформацію через призму свого суб'єктивного досвіду і знань. До основних їх варіантів відносяться:

  • - Явище "ореолу" як некритична оцінка слабких сторін працівника, який влаштовує керівника за своїми найбільш важливим параметрам трудової діяльності (наприклад, менеджер може не надавати значення постійним запізнень продавця па роботу, якщо останній забезпечує більш високий обсяг продажів, ніж інші працівники, які виконують аналогічні трудові операції). Негативним наслідком явища "ореолу" стає створення прецеденту, коли порушується наведений нами вище третій принцип винесення покарання;
  • - Низька диференціація суб'єктивної оцінки виконання роботи персоналом, коли менеджер всіх оцінює одним із стандартних критеріїв: надмірно поблажливо, зайво строго або усереднено. При даній помилку порушується механізм дії закону результату, що перешкоджає розвитку установок на збільшення обсягу та якості виконуваних трудових операцій;
  • - Контрастне сприйняття діяльності персоналу, коли менеджер порівнює дії працівника з їх попереднім варіантом, а не з роботою інших індивідуумів. Наприклад, працівник, який реалізовував споживачам вдень 15 найменувань виробів, у момент контролю перевищив свій стандартний результат на 3 позиції, суб'єктивно сприймається як більш ефективний, ніж той, який реалізовував зазвичай 25 виробів, але в поточний момент показав результат на три одиниці менше. Це часто призводить до несправедливим рішенням в системі винагород і покарань, що знижує мотивацію персоналу до ефективного виконання робочих завдань;
  • - Посилення останнього враження, тобто остання подія, як правило, розглядається як більш значуще, ніж сталася раніше. Дане явище може провокувати персонал на порушення трудової дисципліни, так як є реальна можливість уникнути заслуженого покарання, виконавши які-небудь ефективні дії в останній момент;
  • - Наявність суб'єктивних установок, тобто менеджер може більш суворо і упереджено оцінювати роботу тих людей, до яких він негативно ставиться з причин різного характеру: інші культурні традиції, нетиповий зовнішній вигляд, стать, вік, національність і т.п. Подібна помилка призводить до порушення принципу справедливості, що викликає зниження ефективності праці дискримінованих працівників. До помилок подібного роду можна віднести і явище переносу, коли людина, придбавши негативний досвід спілкування з певними індивідуумами, поширює його і на інших працівників, які мають близькі до них зовнішні і внутрішні характеристики;
  • - Ефект "Пігмаліона", коли менеджер постійно контролює трудову поведінку працівників, на його думку, ще не здатних самостійно виконувати доручені їм трудові операції. Як наслідок подібної психологічної помилки керівника, персонал позбавляється можливості розвивати свої професійні якості; в підсумку він стає таким, яким його суб'єктивно оцінює менеджер.
 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук