Навігація
Головна
 
Головна arrow Менеджмент arrow Організаційна поведінка
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >

Персональний розвиток працівника

Під персональним розвитком в організаційному поведінці розуміють динаміку кар'єрного росту працівника в процесі його трудової діяльності. Як правило, процес планування персонального розвитку можна розділити на три етапи:

  • - Оцінка особистісних, ділових і професійних якостей людини на основі використання основних прийомів діагностики професійної придатності персоналу;
  • - Аналіз можливості і перспектив використання працівника на ринку праці;
  • - Вибір мети кар'єри (довгострокова мета - 5-10 років, середньострокова - 3-5 і короткострокова - 1-3 роки).

Процес планування персонального розвитку може здійснюватися як самостійно працівником, так і зовнішньою стороною, якою можуть бути його батьки, члени сім'ї, роботодавці, кадрові агентства та ін.

За своєю спрямованістю персональний розвиток може здійснюватися у трьох основних формах. По-перше, це вертикальне розвиток, тобто поступальний розвиток індивідуума по ієрархічних рівнях управління в організації. По-друге, горизонтальне розвиток - у формі більш глибокого освоєння людиною знань і навичок в обраній ним сфері діяльності. І, нарешті, по-третє, диверсифікаційні розвиток, коли працівник освоює професійні навички в суміжних областях трудової діяльності.

Вибір найбільш ефективної форми розвитку для кожного конкретного індивідуума визначається сто особистісними характеристиками, "модою" на персональний розвиток, що має місце в зовнішньому середовищі її проживання, і національними традиціями в менеджменті.

Персональний розвиток будь-якої людини, як правило, не завжди проходить настільки успішно, наскільки заплановано. Це пов'язано з наявністю цілого ряду обмежень, які об'єктивно ускладнюють ділову кар'єру будь-якого індивідуума. Обмеження можуть побут як зовнішніми, так і внутрішніми.

До зовнішнім обмежень відносяться фактори, не пов'язані з особистістю людини (політичні події, слабкий стан здоров'я, травми тощо).

Внутрішні обмеження закономірно випливають з особистості самого індивідуума, а отже, і можуть успішно долатися їм при належному вольовому зусиллі.

Аналіз основних причин невдач професійного розвитку багатьох талановитих індивідуумів дозволяє виділити 18 стандартних основних внутрішніх обмежень, ліквідацією яких ці особи свого часу знехтували.

До їх числа можна віднести наступні моменти

Відсутність навичок самоменеджменту. Багато людей настільки багато витрачають енергії на вирішення поточних дрібних питань, що втрачають здатність справлятися зі стресами, щоденно виникаючими у сфері їх професійної діяльності. Це призводить до того, що у них не вистачає сил займатися стратегічними проблемами свого розвитку і через деякий час вони починають різко здавати свої позиції на ринку праці.

Неясність цілей кар'єри. Якщо індивідуум чітко не знає, що він хоче отримати від результатів своєї професійної діяльності (крім грошових коштів на поточні потреби), він не може приймати правильні рішення, часто упускає важливі кар'єрні можливості, витрачає свою енергію на несуттєві питання. При наявності такого недоліку працівник не буде професійно розвиватися, його трудові навички і знання в кращому випадку стагнує і він не має істотних перспектив у своєму персональному розвитку.

Відсутність особистих цінностей. Багатьом людям неясні принципи, якими вони керуються, керуючи своїм професійним розвитком. Буває й інакше: принципи зрозумілі людині, але не сприймаються ним як адекватні сучасному стану справ. Вирішення подібного працівника щодо власної професійної кар'єри зазвичай бувають необгрунтованими, ці індивідууми не розкривають свій потенціал противляться нововведенням і в підсумку втрачають здатність підтримувати достатній рівень свого професійного іміджу в очах потенційних роботодавців.

Зупинка в саморозвитку. Постійні зміни зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування суб'єктів ринку праці вимагають постійної роботи індивідуума над зростанням рівня своєї професійної придатності. Багато осіб, добившись певних життєвих успіхів, перестають цим займатися, прагнучи жити на основі вже наявних у них трудових навичок, знань, умінь. У підсумку вони перетворюють свою трудову діяльність у повсякденну рутину, виключають будь-який ризик зі своєї діяльності. Підсумок їх зупинки в саморозвитку - моральне та фізичне старіння їх професійних якостей, яке рано чи пізно обов'язково наступає. Це неминуче призведе до поступового зниження ефективності їх трудової діяльності та припинення персонального розвитку.

Слабкі навички швидко вирішувати проблеми. Деякі особи не можуть або не хочуть оперативно вирішувати принципово важливі для них або організації, в якій вони працюють, питання. Часто вони по самих незначних приводах намагаються отримати поради чи підтримку від інших людей, дуже довго обговорюють з ними свої проблеми, домагаючись від співрозмовників нс стільки ефективних пропозицій, скільки єдності думок. У підсумку повільно вирішуються проблеми мають тенденцію накопичуватися, а партнери, колеги та інші близькі люди вважають кращим (більш економічним для себе) варіант не активне занурення в проблеми цього індивідуума, а підтримку будь-якого його рішення, незалежно від його якості та ефективності.

Низький інноваційний потенціал. У багатьох працівників недостатньо розвинене вміння творчо підходити до вирішення своїх професійних проблем. Подібні люди часто навіть не знають, що є ефективні методи підвищення винахідливості. Людина, що не бажає експериментувати, ризикувати або зберігати творчий підхід до роботи, прирікає себе на наслідування успішнішим конкурентам на ринку праці, копіюючи їх найбільш вдалі дії. У підсумку подібний працівник розглядається своїми керівниками як "другосортний об'єкт", який має сенс тримати в організації тільки тимчасово, в очікуванні більш підходящих кандидатур.

Відсутність якостей лідера. Важлива якість будь-якої людини по відношенню до успішності його ділової кар'єри - вміння впливати на поведінку інших осіб. Іноді спостерігається дещо інша картина. Оточення людини формулює йому питання, які необхідно терміново вирішити, а часто і пояснює, як це обов'язково слід зробити. Все це говорить про невміння індивідуума підтримувати правильний баланс відносин зі своїми колегами по роботі. У подібній ситуації він відносно добре може вирішувати тактичні завдання свого професійного розвитку на шкоду його стратегічним цілям. На короткому проміжку часу такі особи зазвичай можуть досягати і відомих успіхів у своєму персональному розвитку. Але надалі їх чекає стагнація або плавне падіння по службових сходах.

Погане розуміння специфіки управлінської праці. Окремі працівники не приділяють уваги такому компоненту своєї професійної діяльності, як оцінка ефективності їх впливу на інших осіб. (Не слід плутати ефективність впливу з розглянутим раніше умінням впливати на інших осіб. Впливати можна досить сильно, але чи принесе це потрібний ефект - велике питання.) Вони не прагнуть встановлювати зворотні зв'язки зі своїми керівниками, колегами і підлеглими; не можуть змусити себе працювати так, щоб бути кращим за інших. Вони, як правило, нездатні чітко віддавати накази.

Якщо цей недолік вчасно не ліквідувати, то його підлеглі і партнери в основному будуть прагнути імітувати видимість роботи, фальсифікуючи результати своїх "трудових досягнень". Чого-небудь реального домогтися від них можна тільки шляхом жорсткого і поопераційного контролю, що вимагає багато часу і коштів.

Погані навички виконання трудових операцій. Хороший працівник повинен не просто знати, "що" і "як" йому робити, а вміти виконувати свої дії просто, природно, не замислюючись довго, як необхідно вчинити.

Якщо людина па робочому місці довго приймає рішення, часто переглядає товсті довідники, люди, як правило, ставляться до нього з зневагою і вважають себе набагато більш компетентними та кваліфікованими фахівцями. Це призводить у результаті до погіршення морального ставлення до нього, а також до зростання конфліктності і до повної дезорганізації роботи, якщо подібний працівник є ще й керівником.

Невміння навчати інших осіб. Дуже важко прийняти на роботу людину, яка з ходу правильно і чітко виконує покладені йому функції і чітко взаємодіє з іншими людьми. У більшості випадків протягом 1 - 2 місяців він повинен входити в курс справи, освоювати нові навички, розуміти специфіку нової для нього трудової діяльності. Якщо працівник не може добре виконувати роль наставника, його партнери та (або) підлеглі ніколи не досягнуть необхідних "професійних кондицій". Це призведе до того, що індивідуум, який не вміє навчати інших, не зможе показати і свої потенційні можливості, а отже, і його професійна кваліфікація не буде оцінена по заслугах. Все це може істотно підірвати можливості професійного розвитку будь-якої людини.

Невміння сформувати команду або працювати в ній. Більшість організацій, а як наслідок і їх працівники, досягають професійного успіху, якщо весь персонал відчуває себе частиною єдиного цілого, має спільні цілі та пріоритети діяльності, злагоджено виконує робочі функції і т.п. Такий стан кадрового потенціалу не приходить саме собою. Це завжди результат діяльності не тільки керівника, а й кожного працівника в області структуризації і мотивації трудової діяльності.

Якщо індивідуум не може перейнятися сам або розвинути в інших осіб почуття колективізму, то робоча група ніколи не буде функціонувати як система, що самоорганізується і її трудова діяльність буде те саме примітивного механізмом: "натиснув кнопку - все запрацювало, а відпустив - зупинилося".

Працівникам доведеться постійно вкладати багато сил і часу, щоб трудові операції здійснювалися на досить ефективному рівні. Рішення ж завдань персонального розвитку завжди потрібно відкладати на наступний період з усіма витікаючими з цього негативними наслідками.

Недооцінка впливу зовнішнього середовища. Багато працівників, плануючи свою ділову кар'єру, в основному досить чітко можуть ставити перед собою цілі, які необхідно досягти до певного моменту часу. Проте вони не завжди здатні об'єктивно аналізувати всі загрози, часто виникають на шляху досягнення цих цілей. Подібних факторів безліч. Основні з них такі: поява конкурентів па заняття робочих місць; зміна вимог до роботи, які знижують рівень професійної придатності індивідуума; зміна керівництва в організації на менш лояльне по відношенню до працівника. За своєю формою всі ці обмеження виглядають як зовнішні, по суті є внутрішніми, так як працівник просто не помічає фактори, що перешкоджають його кар'єрному зростанню, і не приймає ніяких превентивних заходів захисту від них. Далі виникає ситуація за типом старої російської прислів'я: "Знав би, де впаду, соломки б підстелив".

Зайве ототожнення себе з організацією. Багато працівників часто не відокремлюють інтереси організації та її "долю" від своєї власної. Все це призводить до того, що у них втрачається мотивація до роботи в інших компаніях або сферах діяльності, які більш успішно функціонують і розвиваються, забезпечуючи тим самим і персональну кар'єру працюючих у них осіб.

Якщо організація не розвивається поступально, то і її персонал переходить у стадію стагнації, що не сприяє просуванню працівників по кар'єрних сходах.

Переоцінка своїх знань і навичок. Традиційно в нашому суспільстві особливим успіхом користуються особи, виявляють високу компетентність у всіх питаннях професійної діяльності. Об'єктивно подібного рівня професійної придатності досягти середньому людині неможливо, і багато працівників починають імітувати подібне усезнання з метою формування позитивного іміджу в очах оточуючих. Зрештою, вони перестають відчувати сумніви в правильності своїх рішень і вчинків, часто скоюють грубі помилки і тим самим ускладнюють своє кар'єрний розвиток.

Придушення інакодумства. Багато працівників відчувають на собі сильний вплив мотивів підпорядкування. Під їх дією вони або приймають рішення, ефективні для групи, але не вигідні їм самим, або силовим шляхом змушують інших осіб погоджуватися з їхньою думкою з тих чи інших питань. Подібний тип поведінки часто призводить як до втрачених можливостей в плані особистої кар'єри (людина заради інтересів близьких йому людей відмовляється від альтернативних варіантів свого персонального розвитку), так і викликає негативне ставлення до своєї персони з боку колег і підлеглих, які, у міру своїх можливостей, починають перешкоджати його діловій кар'єрі.

Надлишок іміджевої активності. Часто люди намагаються постійно звертати на себе увагу оточуючих з метою формування власного позитивного іміджу в організації. У розумних межах така поведінка може бути і досить ефективним у плані роботи над своїм кар'єрним зростанням. Однак підкреслена демонстративність трудової поведінки, як правило, викликає негативну реакцію інших працівників, які починають створювати перешкоди для персонального розвитку подібної особистості. Більше того, звернути на себе увагу оточуючих найлегше, виступаючи з критичними зауваженнями на адресу управлінських рішень, прийнятих керівником організації. Надлишкове "захоплення" подібним варіантом формування власного іміджу часто призводить до розвитку вертикальних конфліктів в організації, які в більшості випадків, особливо в Росії, закінчуються не на користь "правдошукачів".

Недооцінка ступеня складності ситуації. Однією з норм поведінки, позитивно оцінюваних оточуючими, визнається впевненість людини в можливості знаходження легенів і всім зрозумілих шляхів вирішення будь-якої проблеми. Однак у більшості випадків "легких варіантів" ефективного вирішення складних проблем просто не буває. Тим часом складний підхід часто викликає або нерозуміння, або негативне ставлення оточуючих, викликане впливом на їх трудову поведінку мотивів енергозбереження. Характерний приклад подібної поведінки на рівні керівників держави - це вирішення проблем власності в Росії за допомогою приватизації і монетизація пільг, яка зовні виглядала як просте рішення проблеми матеріальної підтримки пенсіонерів, але на ділі викликала серйозний опір з боку осіб, чиє становище намагалися за допомогою подібної заходи поліпшити. Все це давно відомо в практичному менеджменті і отримало свою назву як закон ХL: "Складні проблеми завжди мають прості і легкі для розуміння неправильні рішення".

Намагаючись зберегти нормальні відносини з членами робочої групи, деякі індивідууми йдуть шляхом популізму і спрощення стоять перед системою завдань. Все це в підсумку призводить до неефективних варіантам виконання поставлених перед організацією завдань і розчарування оточуючих в професійних якостях працівника.

Копіювання старих підходів до вирішення нових проблем. Дія на будь-якої людини мотивів енергозбереження неминуче призводить до бажання максимально скоротити витрати ресурсів на вирішення тієї чи іншої управлінського завдання. Один з найбільш поширених способів подібної поведінки - копіювання успішних дій, які раніше приносили де-небудь успіх у схожих ситуаціях. Однак ніколи не буває однакових проблем. Всі вони при зовнішній схожості між собою можуть мати істотні або несуттєві відмінності, що вимагають розробки нових підходів до їх вирішення. На подібну помилку в поведінці людини вказував ще давньогрецький філософ Геракліт у своєму відомому вислові, що не можна двічі вступити в одну й ту ж річку.

Подібне рішення завдань, як і "списування відповідей студентами на іспиті", завжди призводить до збоїв в системі управління організацією по типу репродуктивного гальмування і різко знижує можливості кар'єрного росту індивідуума, за яким міцно закріплюється думка як про слабку, поверхневому фахівця.

Ділова кар'єра будь-якої людини розпадається на кілька стадій, графічна інтерпретація яких наведена на рис. 9.2. В організаційному поведінці під стадією кар'єри розуміють різні етапи професійних досягнень, через які проходять люди в процесі своєї трудової діяльності. Коли ми говоримо про стадіях ділової кар'єри людини, то виходимо з таких положень:

  • - Термін професійної активності будь-якої людини обмежений як в плані його фізичного, так і морального старіння, що вдало з цього приводу відзначив ще римський історик Гай Саллюстій Крит (86-35 до н.е.) в своїй праці "Югуртинская війна": "Все виникло знищується, а зростаюче старіє ";
  • - Стадії ділової кар'єри включають кілька часових проміжків, кожен з яких не тільки відкриває перед індивідуумом певні можливості, а й ставить досить складні життєві і професійні проблеми;
  • - На різних стадіях ділової кар'єри користь для організації, яку їй приносить працівник, значно варіюється як в кількісному, так і в якісному сенсі.

Основні стадії ділової кар'єри людини

Рис. 9.2. Основні стадії ділової кар'єри людини

Початковою стадією ділової кар'єри будь-якої людини є ділянка О-Л. Показником Л зазвичай відповідає вік 25-28 років. На цій стадії свого розвитку працівник проходить необхідні етапи первинного навчання, отримуючи необхідні в подальшій професійній діяльності знання та навички. Основна мотивація його розвитку тут - самоствердження.

Організація в цьому випадку отримує невелику віддачу від трудової діяльності працівника і "терпить його присутність" або в силу низької вартості його робочої сили, або орієнтуючись на можливе підвищення рівня його ефективності в осяжному майбутньому

Ділянка від А до В відповідає стадії професійного становлення індивідуума. Його нижня вікова межа становить 25-28 років, а верхня - 30-35 років. У рамках цієї стадії відбувається поступальне зростання кваліфікації працівника, формуються ефективні трудові навички і система міжособистісних зв'язків в обраній ним сфері професійної діяльності. Основна мотивація його трудової діяльності на розглянутій стадії - формування статусу працівника в очах референтної групи.

У рамках розглянутої стадії трудова діяльність індивідуума вже приносить помітну користь організації, яка починає активно інвестувати кошти в його професійний розвиток. Якщо ж працівник на такій стадії не відбувся як фахівець, від його послуг зазвичай відмовляються і він прагне знайти для себе більш прийнятну сферу професійної діяльності.

Стадії розвитку відповідає ділянку від В до С. Вікові межі його зазвичай знаходяться в інтервалі від 30-35 до 45-50 років. Цьому періоду життя людини найчастіше відповідає швидке кар'єрне зростання і максимальний розвиток професійних знань і навичок. Мотивація трудової діяльності на стадії розвитку -в основному самовираження.

В принципі і сам працівник, і організація, зі зрозумілих для всіх причин, зацікавлені в максимальній тривалості протікання стадії розвитку. Основні методи продовження стадії розвитку найчастіше:

  • - Зростання інноваційного потенціалу працівника шляхом використання системи його професійної перепідготовки і підвищення кваліфікації;
  • - "Диверсифікація" професійних навичок і знань індивідуума шляхом його перекладу па суміжні ділянки трудової діяльності;
  • - Залучення працівника до управління організацією. Ділянка від С до В - своєрідне кар'єрне плато професійного розвитку індивідуума. Цю стадію найчастіше в організаційному поведінці іменують стабілізацією. Кар'єрне плато - фаза ділової кар'єри, після якої малоймовірно очікувати подальше підвищення рівня професійних досягнень людини. Вікові рамки стадії стабілізації: нижня межа - 45-50 років, а верхня - 60-65 років. На цій стадії індивідуум стурбований збереженням свого робочого місця, часто займається "наставництвом", замислюється про підготовку собі лояльною заміни. Основна мотивація його трудової діяльності тут - утримання позицій.

Як і в попередньому випадку, стадію стабілізації має сенс продовжувати в часі максимально довго. Це може бути досягнуто шляхом: інвестування коштів в "здоров'я і зовнішній вигляд" персоналу; перекладу фахівця на принципово нову ділянку трудової діяльності, що, як правило, стимулює ріст емоційного інтересу людини до виконання нових для нього трудових операцій.

На відміну від стадії розвитку, інвестувати кошти в працівника, який перебуває на стадії стабілізації, не завжди буває ефективним управлінським рішенням. Воно виправдане, якщо немає реального резерву на його заміщення. В іншому випадку організація не завжди прагне продовжити цей період професійного розвитку людини, якщо не має перед ним будь-яких моральних зобов'язань.

Стадії завершення відповідає ділянку від D до Е. Його вікові рамки: 60-65 і 65-70 років. Тут працівник зазвичай починає втрачати свою професійну кваліфікацію і, як правило, опускається по кар'єрних сходах. Найбільше він займається роботою на повое покоління, прагнучи максимально довго утримувати завойовані протягом трудового життя позиції та імідж. Його основна мотивація - конформізм з більш молодими людьми та керівниками організації.

На розглянутій стадії організація, як правило, не бачить необхідності інвестувати кошти в професійний розвиток працівника. В основному вона прагне просто використовувати його життєвий і професійний досвід, ділові зв'язки і сприятливий імідж у зовнішньому середовищі її функціонування та розвитку.

Остання стадія ділової кар'єри - ділянка від Е до F. Його називають "відхід на спокій". Найчастіше він настає після 65-70 років, однак є багато прикладів, коли стан психічного та фізичного здоров'я індивідуума дозволяє віднести цю 1рапіцу і за 90 років. Працівник в рамках цієї стадії зазвичай не займається систематичної трудовою діяльністю. Часто він змінює свою професію на більш просту і нетрудомістким роботу. Багато часу у нього починають займати інтереси, не пов'язані з основною трудовою діяльністю. Основною мотивацією на цій стадії професійного розвитку найчастіше стає самозбереження.

Організація зазвичай "не тримається" за подібного працівника. Головним його конкурентною перевагою на ринку праці тут вважається дуже низька вартість його робочої сили чи громадська непрестижність трудових операцій, які він виконує.

Іноді виникають й інші варіанти професійного розвитку працівника. Наприклад, після стадії стабілізації може знову наступити стадія зростання і нова стадія стабілізації. Це відбувається, якщо людина знайшла для себе нову і дуже ефективну сферу діяльності. Часто так буває в тих випадках, коли ділова кар'єра не влаштовує індивідуума в силу того, що він вибрав для себе професію, яка не відповідає його якостям як особистості. За подібним сценарієм, наприклад, розвивалися кар'єри всім відомих осіб Б. Л. Березовського і А. Б. Чубайса, які займалися науковою діяльністю, а потім, залишивши старе заняття, зробили запаморочливу кар'єру в сфері бізнесу і політики.

І окремих випадках індивідуум не проходить стадії стабілізації, тобто за його зростанням відразу настає спад. Ця ситуація має місце, коли людина працює у сфері, швидко морально застарілої. Наприклад, займається ремонтом лампових телевізорів, випуск яких у всьому світі практично припинився.

Іноді стадія зростання настає без попередньої їй стадії професійного становлення. Це характерно для нових, інноваційних сфер діяльності, таких як інформаційні технології, наукові дослідження й інші варіанти професійної зайнятості, розвиток яких відбувається не в рамках еволюційного процесу, а на основі революційних змін трудових знань і навичок.

Існують і інші варіанти послідовності проходження найбільш важливих стадій професійної кар'єри людини, які, проте, зустрічаються дуже рідко, аби ми зупиняли на них свою увагу.

Розглянемо тепер основні чинники, сприяючі персонального розвитку індивідуума, що випливають не з зовнішніх обставин, а залежать від самого працівника.

По-перше, це відсутність ейфорії від власних успіхів. Необхідно завжди критично осмислювати власні дії, що дозволяє знаходити нові варіанти і можливості для свого кар'єрного росту.

По-друге, кар'єрні цілі, які ставить перед собою індивідуум, повинні бути строго структурируемой. Отже, завжди необхідно встановлювати тимчасові параметри професійних досягнень і конкретизувати зміст та обсяг необхідних для цього ресурсів.

Крім того, завжди необхідно мати паралельні варіанти вирішення питань кар'єрного зростання. Це дозволяє людині відчувати себе більш незалежним від думки власних керівників, що дозволяє йому приймати більш сміливі рішення і, відповідно, викликає до нього симпатії з боку оточуючих.

По-третє, необхідно постійно прагнути па хорошому рівні виконувати поточну роботу, навіть якщо вона, в силу різних причин, не викликає у працівника емоційного інтересу. Позитивний імідж працівника найчастіше формується не за рахунок його грандіозних планів і прожектів, а з констатації його постійних професійних успіхів. Іншими словами, для кар'єрного зростання корисніше часто добре виконувати нескладні завдання, ніж вирішити одну, по "грандіозну проблему".

По-четверте, не слід чекати, доки оточуючі помітять і оцінять ваші професійні можливості, а цілеспрямовано формувати у них позитивну думку про своєї особистості. Основними способами подібного "просування" себе в організації вважаються:

  • - Публічні виступи на форумах, семінарах, зборах і т.п. з повідомленнями, які дозволяють бачити Вас в "вигідному світлі";
  • - Участь у роботі профспілкових та інших значущих громадських організацій;
  • - Інноваційна активність на роботі;
  • - Виступ в засобах масової інформації зі статтями, нотатками і іншими публікаціями.

В організаційному поведінці виділяють і стандартні і не пов'язані із зовнішніми по відношенню до організації обставинами фактори, які зазвичай переривають кар'єру будь-якого працівника. Найчастіше, з легкої руки американського соціолога Е. Морроу, їх іменують професійним вигорянням. Його простіше пояснити як втрату інтересу до роботи або кар'єрному росту, пов'язану з виснаженням емоційних, енергетичних і особистісних ресурсів людини.

До основних ознак професійного вигорання відносяться:

  • - Психофізичні - постійна і не минуща втома (особливо вранці), відчуття фізичного виснаження, відсутність реакції цікавості або страху, часті головні болі і розлади шлунково-кишкового тракту, повна або часткова безсоння;
  • - Соціально-психологічні - пасивність і депресія, підвищена дратівливість і часті нервові "зриви", почуття неусвідомленого занепокоєння без видимих об'єктивних причин, загальна негативна установка па життєві та професійні перспективи;
  • - Поведінкові - відчуття, що робота стає все важче і важче, бажання постійно порушувати встановленого режиму робочого дня, відмова від прийняття самостійних рішень, ігнорування стратегічних завдань і "схоплення уваги" па дрібних для організації проблемах, зловживання алкоголем і тютюном, вживання наркотиків для стимулювання позитивного ставлення до навколишньої дійсності.

Головними причинами професійного вигорання працівників найчастіше бувають:

  • - Надлишок професійного спілкування, особливо шкідливий для осіб з низьким запасом енергії, соромливих, скромних, схильних до концентрації на предметі професійної діяльності. Це в першу чергу стосується представників таких професій, як менеджери з продажу, консультанти, викладачі, міліціонери і т.п .;
  • - Пов'язаний з роботою внутрішньоособистісний конфлікт, провокуючий такі обставини, як відмінність між моральними нормами індивідуума і принципами трудового поведінки в організації (в організації прийнято обманювати клієнтів, а працівник внутрішньо не сприймає подібних дій), невирішені протиріччя між робітниками і сімейними зобов'язаннями (особливо це стосується жінок, які самостійно виховують дітей) та ін .;
  • - Вік працівника, що перешкоджає знаходженню нового робочого місця;
  • - Різка зміна умов праці, знецінюються наявні у працівника професійний досвід, знання та навички;
  • - Постійне проживання в мегаполісі, де має місце "нав'язане" обставинами спілкування з великою кількістю незнайомих людей;
  • - Протиріччя в стратегічному і тактичному керівництві організації, що викликають у персоналу почуття невизначеності майбутнього і нерозуміння вигідних для нього форм трудової поведінки та спілкування;
  • - Надмірні і непосильні вимоги до працівників з боку організації, які вони свідомо не можуть виконати;
  • - Передача відповідальності особам, по своєму службовому становищу яка не має відповідних повноважень;
  • - Відсутність чітких і зрозумілих оціночних показників результатів трудової діяльності працівників;
  • - Несправедлива система матеріального стимулювання праці, коли основні матеріальні винагороди дістаються неефективним працівникам, а особам, які у "близькому колі" керівника.

Постійна актуалізація перерахованих вище факторів може не тільки призводити до "вигорання" окремих працівників, а й до професійного вигорання самої організації, у якої в цьому випадку пет позитивного майбутнього. Інше досить часто вживане назва цього явища - "інфекція професійного вигорання".

Симптоми професійного вигорання організації найчастіше мають такі прояви:

  • - Підвищена плинність кадрів, особливо серед працівників, які працювали в організації менше року;
  • - Низька сила дії мотивів задоволення, котра зовні проявляється в частих прикрих, чайних (кавових) перервах, що можуть займати до 30% робочого часу;
  • - Професійна залежність персоналу від керівників, яка проявляється або в підвищеному та неадекватно некритичному ставленні до діючої системи управління, або в почутті безпорадності, завжди виникає у працівників без активної допомоги з боку керівника;
  • - Висока конфліктність в організації і відчуття "важкої атмосфери" на робочому місці.

Менеджер по персоналу повинен добре діагностувати наявність факторів, що сприяють або заважають персонального розвитку працівників, з тим щоб стимулювати вигідні для організації процеси і відсікати ті, які знижують ефективність системи управління її людськими ресурсами.

 
Якщо Ви помітили помилку в тексті позначте слово та натисніть Shift + Enter
< Попередня   ЗМІСТ   Наступна >
 
Дисципліни
Агропромисловість
Аудит та Бухоблік
Банківська справа
БЖД
Географія
Документознавство
Екологія
Економіка
Етика та Естетика
Журналістика
Інвестування
Інформатика
Історія
Культурологія
Література
Логіка
Логістика
Маркетинг
Медицина
Нерухомість
Менеджмент
Педагогіка
Політологія
Політекономія
Право
Природознавство
Психологія
Релігієзнавство
Риторика
Соціологія
Статистика
Техніка
Страхова справа
Товарознавство
Туризм
Філософія
Фінанси
Пошук